企业战略发展路径分析_基于战略集团图分析法
集团公司战略的规划特点及规划思路
集团公司战略的规划特点及规划思路展开全文集团公司，是以一个或多个综合实力较强、具有投资功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企事业单位为外围组成的多层结构的经济联合体，其战略规划设计与一个单体公司有着明显的差异。
（一）集团型公司战略特点集团型战略拥有其突出的特点：（1）产业发展中心。
集团型公司往往是驻扎在某一领域或某几类领域中的企业族群，通过资本——产业、经营——产业及人才——产业逐步成为企业运作的三种主流模式，不管以何种方式进行运作，集团均是制定产业方向、明晰产业路径、占据重要产业节点的管理决策中心及资源协调中心。
（2）多级法人。
集团型公司母公司作为独立法人，处于组织架构的顶端，下设有若干家子公司及孙公司，各子公司及孙公司间相互独立，但又彼此联系，形成了强大的产业链上下游关系网。
（3）多种形式的控制权。
企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分成全资控股、绝对控股、相对控股、参股等多种方式。
多种控制权带来集团型公司对于不同企业管控权限和管控模式的差异。
（4）较一般企业承担更多的社会责任。
集团型公司大多属于区域排名前列的公司，较一般公司承担有更多的社会责任，需要引领区域经济的发展，承担部分社会公益职能。
许多国有集团性公司更是充当着区域经济发动机与产业领路人的角色，其战略的发展不能仅仅关注经济指标的增长，更需平衡企业与区域经济、城市、文化等之间的关系。
所以作为集团型公司，在战略规划之初，需要厘清以下重点：（1）集团型公司的发展应基于集团发展定位与目标，从战略层次、产业特性、地理分布、时间维度、风险等维度对产业进行分析和定位，把握战略性新兴产业与行业整合的趋势，注重产业组合的规划、组织与管理，对各产业的增长阶梯、实现路径等进行设计。
（2）集团型战略同时应从子、孙公司的协同作用进行考虑。
集团总部一般不承担具体的业务实施职能，更多从产业整体进行把控和平衡，所以战略规划的思路必须能够给子公司带来协同及规模效应，促进各子公司间发生良性的化学反应，使得总体效益最大化，而不是简单的“1 1=2”。
设定战略目标与指标,绘制战略地图
在实践操作中设计平衡计分卡的战略目标与指标并不是模版那么简单。
在确定了你公司的使命、价值观和愿景后，你和你的推进小组可能还没有找到现实目标的感觉，的确使命、价值观和愿意是未来的理想，这个伟大的理想必须转化为可触及的目标才有现实的意义。
那么你现在要做的就是带领他们搭建一个理想与现实的桥梁！什么是理想和现实的桥梁呢？答案就是战略主题。
在确定你公司的使命、价值观和愿景之后，你们就应当开始战略主题选择的伟大历程！所谓战略主题，它是指能体现你公司战略成功的主要方面，是连接你公司使命、愿景与实际行动计划的的纽带。
战略主题反映了你公司高级经理们认为的必须在这个方面完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。
每一个战略主题都对应着一个或者更多的目标，它主要来自于你对财务与客户目标的理解。
一般说来战略主题具备以下几个方面的特征：战略主题是切合组织实际的，并可以实现的；由战略主题应当可以分解出次级的战略目标；战略主题关注并指明什么是最重要的（战略中）；每个战略主题是互相独立并且不同的；战略主题应该限定在战略时限的范围内，而不是日复一日的战术；战略主题应与组织的使命、价值观与愿景保持一致。
你可以将研讨会作为确定战略主题的方法，在召开研讨论会之前，你要给每一个参会者制定一个游戏的规则：每个人可以选择的战略主题最多控制在3-5个以内。
你可以对每个人选择的战略主题进行统计检查投票的数量，将那些投票最多的战略目标作为备选的战略主题。
对于备选选择的战略主题再进行数次反复的研讨后，你们就可以得到可以连接平衡计分卡的战略主题了！在这里还有一种方法值得你们去借鉴，我在以前咨询的项目也经常使用，它对你和你公司的高层们明晰战略主题和目标都一定的裨益，那就是理清战略地图研讨的思路。
案例一中国某股份有限公司战略地图（图片可点击放大）如上图所示，该公司战略研讨要澄清的内容除了战略任务系统的使命、价值观与愿景外，首先就是澄清了公司的战略财务目标，这些战略财务目标之间也是存在相互支持的逻辑关系。
两种战略思路的对决——分析型战略vs构建型战略
两种战略思路的对决——分析型战略vs构建型战略白万纲【摘要】战略,即全局性的策略.随着世界经济全球化以及随之而来的国际竞争的加剧,企业在经济大洋中已经很难平稳航行,只有在战略的指引下才能承受各种不确定因素的冲击,驶向成功的彼岸.企业对战略的要求越来越高,而各国学者对战略的研究也在不断加深,从设计的本质上来看战略只有两种:分析型战略和构建型战略.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2012(000)003【总页数】3页(P24-26)【作者】白万纲【作者单位】华彩咨询集团【正文语种】中文战略，即全局性的策略。
随着世界经济全球化以及随之而来的国际竞争的加剧，企业在经济大洋中已经很难平稳航行，只有在战略的指引下才能承受各种不确定因素的冲击，驶向成功的彼岸。
企业对战略的要求越来越高，而各国学者对战略的研究也在不断加深，从设计的本质上来看战略只有两种：分析型战略和构建型战略。
两种完全相反的战略思维分析型战略，从宏观、中观、微观环境分析入手，从企业内部能力、资源、问题出发，通过适合的产业、业务、可行的路径的多矩阵匹配组合，研究更好的资源配置方式，形成战略方案。
简单地说，分析型战略就是从深入挖掘和分析自己开始，接着深入挖掘和分析市场，寻找空白或薄弱地带，然后将自身的特质和优势与市场空白点、机会点进行匹配，从而决定企业的发展方向和打法。
比如说墨西哥人特别喜欢吃大蒜和辣椒，在美国有一种面向墨西哥人的牙膏，里面就有辣椒味和大蒜味，使得墨西哥人早上刷牙的时候，能够回到阔别已久的家乡风味里去，这个牙膏有个特点，在墨西哥人的居住区里面，卖得好得一塌糊涂，但是一出了墨西哥人的居住区，基本上没人要。
这就是通过专门分析这么一个狭小的空间研究出来的。
另一个有代表性的例子是创可贴。
你知道创可贴是什么颜色的吗？有人说创可贴是肉色的，不对，在美国创可贴有三种，一种是白色创可贴，一种是黑色创可贴，我们经常用的肉色创可贴，是专门给我们黄种人用的。
阿里巴巴集团发展战略分析
阿里巴巴集团发展战略分析摘要：随着我国电子商务服务业的迅速崛起，电子商务交易环节得到不断完善，电子商务应用形式得到不断创新，电子商务生态系统得到不断形成。
阿里巴巴集团作为我国国内最大，全球范围内领先的电子商务服务企业。
自创立至今短短十余年时间就形成现有规模，各项业务均位居行业老大，这些业绩的取得与阿里巴巴集团对发展战略的高度重视是分不开的。
本文主要对阿里巴巴的成功经验进行分析与思考。
关键词：阿里巴巴、战略分析1前言中国电子商务行业日益成熟，产业日臻完善，市场正处在高速发展时期。
电子商务服务业也面临难得的发展机遇，必将扮演更为重要的角色。
在这样的大背景下，阿里巴巴集团需要清醒面对更加复杂多变的外部环境和内部环境，只有深刻了解并科学分析影响集团发展的内外部影响因素，才能制定出立足实际、面向长远的发展战略。
2 SWOT环境分析2.1优势（strength）首先阿里巴巴作为中国首屈一指的电商平台，其偿债能力、营运能力都是非常稳定的。
此外阿里巴巴是业内最先推出第三方支付的平台，因此抢占了极大的电子商务的市场，同时也会对其他企业通过移动的第三方支付进入并推行电子商务起到行业壁垒的作用。
而且阿里巴巴根据消费水平区分成淘宝网、天猫商城、聚划算和闲鱼等多层次购物平台，最大限度覆盖所有收入水平和不同购物偏好的消费者的需求，以及不同销售规模和销售方针的商户的偏好。
并且最重要的是阿里巴巴于2014年在纽约交易所上市，相对来讲，阿里的经营风险比同行业其他企业小很多。
所以用户会更倾向于信赖和使用阿里巴巴的产品。
2.2劣势（weakness）相较于企业的电商企业，阿里巴巴缺少自己的线下实体店，实体经济匮乏，而且由此导致产品质量参差不齐的现象出现，由于阿里巴巴平台上许多的商户并不是正规的官方旗舰店，同时企业监管力度不够等现在，会导致产品质量参差不齐。
而且相较于业内的其他企业，阿里巴巴没有自己独立的物流供应链，其物流服务是落后于其他相关企业的，由此也会造成物流服务质量良莠不齐，物流、商家、买家等多方产生纠纷。
战略地图：企业战略的可视化表达工具
我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。
员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。
只有想透了目标，才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。
企业如何制定发展战略
企业如何制定发展战略战略是什么？战略的意义与价值为何？企业如何制定战略？选择什么时机制定战略？制定战略与执行战略的保障体系如何建立？什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。
战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区、一个行业，还是一个微观组织，都面临着发展战略管理的问题。
作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
战略是塑造未来的一种努力。
对企业来说既是一门艺术也是一门科学。
一方面需要给予人直觉地判断，一方面也需要综合大量信息进行理性分析。
同时战略还需要把思考通过内外部资源与能力的协调达成可执行的行动计划。
战略对企业的意义不言而喻，概括下来主要包括以下三个方面的意义。
1.发展战略可以为公司找准市场定位。
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。
定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。
定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。
公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。
从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
2.公司发展战略是执行层行动的指南。
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。
只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
3.公司发展战略为内部控制与管理设定了最高目标。
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。
企业发展战略规划怎么做企业发展战略规划
企业发展战略规划怎么做企业发展战略规划企业战略规划的五个技巧1.建立可靠的计划考核体系美国银行是美国的第三大的银行，他们选择方针管理技术和六西格玛(Si某Sigma)来实现业务流程的优化。
在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。
因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Si某Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。
2.使用战略规划激发员工责任感和合作精神MEDRAD公司企业战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。
MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。
MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。
他们通过绩效管理系统将企业战略规划目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。
这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。
同时，公司还让员工能够清晰地认识到有助于自身提高和成长的机会。
在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。
3.尽量让每一位同事参与计划制定过程这是PalmettoGBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的BlueCroBlueShield子公司的拥有者。
PalmettoGBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。
因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。
他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。
越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。
4.获得每个业务相关人员正式的认可Siemen医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。
例如，当Siemen服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线——从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。
战略分析工具
SWOT 分析：战略规划的经典分析工具1.概念含义1.1.优势与劣势分析（SW ）1.2.机会与威胁分析（OT ）2.工具分析2.1.分析步骤2.2.组合分析2.3.综合分析3.SWOT 矩阵类型3.1.单层次SWOT矩阵分析法3.2.双层次SWOT矩阵分析法3.3.多层次SWOT矩阵分析法3.4.复合SWOT矩阵分析法4.工具特点 4.1.系统性特征4.2.主要优势4.3.局限性5.工具应用5.1.进行SWOT 分析需要注意的问题5.2.成功应用SWOT分析法的简单规则5.3.运用SWOT 分析法常见的错误6.应用实例6.1.案例1：基于SWOT 分析法的企业竞争情报案例分析：IBM 公司6.2.案例2：某玻璃企业SWOT 分析6.3.各名企SWOT分析简述6.3.1.沃尔玛(Wal-Mart)SWOT 分析6.3.2.星巴克(Starbucks)SWOT分析6.3.3.耐克(Nike)SWOT 分析案例7.相关工具7.1.TOWS 分析7.2.高级SWOT分析法8.参考书目 PEST 分析：组织外部宏观环境分析工具1.概念含义2.主要内容及分析2.1.政治法律环境（Political Factors ）2.2.经济环境（EconomicFactors ）2.3.社会文化环境（SocioculturalFators ）2.4.技术环境（TechnologicalFactors ）3.分析流程4.分析意义5.运用领域6.与SWOT 分析的关系6.1.异同点6.2.组合7.实例分析7.1.案例1：医疗器械行业的PEST分析7.2.案例2：旅行社产品的PEST分析8.相关工具8.1.STEEP分析8.2.PESTEL分析8.2.1.案例1：啤酒行业PESTEL分析9.参考书目 BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具1.概念含义1.1.概念介绍2.主要内容2.1.二个基本因素2.2.八个圆圈2.3.四种业务组合2.4.假设条件3.分析步骤4.方法应用4.1.应用分析4.2.应用法则4.3.应用意义5.思想理念6.方法特点6.1.主要特点6.2.优点6.3.局限性7.适用范围8.实例分析8.1.荣事达集团案例8.2.某糖果企业案例9.相关工具9.1.新波士顿矩阵9.2.大战略矩阵9.2.1.含义9.2.2.内容分析9.2.3.适用范围10.参考书目 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具1.概念含义1.1.概念1.2.GE矩阵的做法2.分析应用2.1.1.绘制GE矩阵2.2.影响因素2.3.分析步骤2.4.工具优势2.5.工具局限性2.6.误用情况3.与BCG矩阵的比较4.实例分析5.相关工具5.1.产品/市场演变矩阵5.1.1.概念含义5.1.2.内容分析5.1.3.工具运用6.参考书目定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.三大战略区间 九个战略方格2.2.因素标准2.3.分析步骤2.4.不同权重的不同战略3.工具应用4.与BCG矩阵的比较5.实例分析6.参考书目IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具1.概念含义2.工具分析3.工具应用4.与BCG矩阵的关系4.1.两者的联系4.2.两者的区别5.适用情况6.EFE矩阵6.1.概念含义6.2.分析步骤7.IFE矩阵7.1.概念含义7.2.分析步骤8.实例分析8.1.新产品上市的外部因素分析（EFE）8.2.新产品上市的内部因素分析（IFE）9.参考书目：竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具1.概念含义2.分析步骤3.实例分析3.1.案例1：福特竞争态势矩阵分析4.参考书目麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具1.概念含义2.内容分析2.1.主要内容2.2.精髓与要点2.3.三层面的增长2.4.不健康的增长模式2.5.界定三层面是否平衡的要点3.分析运用3.1.运用步骤3.1.1.准备工作3.1.2.方法与操作模式3.1.3.后台支持3.2.意义作用4.实例分析4.1.案例1：澳大利亚C 娱乐公司三层面分析5.参考书目波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.供应商的讨价还价能力2.2.购买者的讨价还价能力2.3.新进入者的威胁 2.4.替代品的威胁 2.5.行业内现有竞争者的竞争3.工具特点3.1.优势3.1.1.静态分析3.1.2.动态分析 3.1.3.环境分析的重要扩展3.1.4.正式的情景理论的先驱3.2.局限4.工具应用4.1.如何应用4.2.具体应用流程5.与一般战略的关系6.实例分析6.1.案例1：闪存式MP3播放机制造五力分析6.2.案例2：果汁饮料行业五力分析7.相关工具7.1.安迪?格鲁夫的六力分析模型7.1.1.含义7.1.2.主要内容 7.2.波特行业竞争结构分析模型7.2.1.含义7.2.2.应用方法8.延伸阅读9.参考书目战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具1.概念含义1.1.定义1.2.深度解释1.3.总结2.战略集团图2.1.绘图原则2.2.绘图步骤3.工具分析3.1.差异因素3.2.竞争因素3.3.竞争对手分组3.4.识别维度3.5.界定方法3.6.分析步骤3.7.如何运用3.8.分析作用3.9.分析应用3.10.分析意义4.实例分析4.1.案例1：某市印刷行业战略集团分析5.参考书目战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.战略路径2.1.1.基于价格的战略2.1.2.混合战略2.1.3.附加值或差异化战略就是广义的差异化战略2.2.战略与相应的风险2.3.分析步骤及注意事项3.实例分析3.1.案例：某地区二级综合医院战略钟分析4.参考书目核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具1.概念含义1.1.含义1.2.属性1.3.与企业竞争力的区别2.内容分析2.1.识别标准2.2.识别2.3.构成要素2.4.产生来源2.5.表现形态3.工具构建3.1.如何构建3.2.构建意义4.实例分析4.1.案例1：华为的核心竞争力分析4.2.案例2：沃尔玛的核心竞争力5.相关工具5.1.概念含义5.2.主要内容5.3.工具应用6.参考文献波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具1.概念含义1.1.基本思想1.2.价值链的三个含义1.3.内涵2.主要内容2.1.价值活动价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
课程资料：第03讲_战略分析(2)
十天速刷篇第二章战略分析真题精讲【知识点：产业内的战略群组】【单选】下列关于产业内战略群组分析的表述中，正确的是（）。
（2014年）A.有助于预测市场变化或发现战略机会B.有助于寻找产业内的合作伙伴结成战略联盟C.有助于了解产业的进入障碍D.有助于了解产业内企业之间的纵向或横向的联系【答案】A【解析】战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司战略的变化可能引起的对竞争的影响。
具体如下：①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同；②有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”；③有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；④利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
因此，选项A 正确。
要求：（1）运用“功能性”“外观时尚性”两个战略特征，各分为“高”“中”“低”3个档次，将案例中所提及的C国卫浴产品生产企业进行战略群组划分；（2）简要分析案例中所提及的C国各类卫浴产品生产企业竞争战略的定位；（3）根据战略群组分析的作用，分析专家建议国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路的依据。
（2015年）【简答题】在C国，卫浴产品属于兼具功能性和时尚性的产品，其功能性和外观时尚性的不同导致了不同企业之间的差异。
T公司、K公司都为知名的国际品牌企业，设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合的要求，在行业中处于标杆地位。
英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是C国国内老品牌，通过模仿国际品牌高端产品，其外观和功能都达到一定水准。
生产这些产品的企业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断扩大市场份额，实现了规模经济效益。
还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋。
但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区一部分用户的需求。
企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究——基于方正集团的案例分析的开题报告
企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究——基于方正集团的案例分析的开题报告
1. 研究背景及意义：
企业集团多元化战略一直是企业发展的重要策略之一，通过对不同
领域业务的涉足，集团公司可以分散经营风险，获得多元化的收益来源。
而在企业集团打造多元化战略路径中，如何保持和提升核心竞争力是至
关重要的。
因此，本研究旨在通过对方正集团的案例分析，探究企业集
团多元化战略与核心竞争力之间的关系，为企业集团制定多元化战略提
供参考。
2. 研究内容：
本研究将通过对方正集团多元化战略的分析，寻找其核心竞争力和
多元化战略之间的联系，具体研究内容包括：
（1）方正集团多元化战略的发展历程及业务结构；
（2）方正集团核心竞争力的识别；
（3）方正集团多元化战略与核心竞争力的关联性研究；
（4）对方正集团多元化战略优化建议。
3. 研究方法：
本研究将采用案例分析法、调研法和逻辑分析法等论证研究，通过
搜集方正集团发展历程、财务数据和管理模式等方面的资料，对方正集
团多元化战略进行深度剖析。
同时，通过对方正集团的核心竞争力进行
识别和归纳分析，以发现多元化战略与核心竞争力之间的联系。
4. 研究预期及意义：
本研究将对企业集团多元化战略的制定和执行，以及企业核心竞争
力的打造和保持提供新的视角，为企业发展提供更有效的战略思路和实
践指导。
同时，通过对方正集团的案例分析，也可以较为全面地了解和认识中国企业通过多元化组合创造价值的模式和路径，为研究和掌握中国企业发展规律提供更丰富的实证案例。
业财融合下管理会计转型的战略路径探讨——基于蒙牛集团的案例研究
业财融合下管理会计转型的战略路径探讨——基于蒙牛集团的案例研究业财融合下管理会计转型的战略路径探讨——基于蒙牛集团的案例研究摘要：在当前经济环境下，管理会计在企业决策中扮演着重要角色。
本文通过对蒙牛集团的案例研究，探讨了在业财融合背景下管理会计的转型路径和战略选择。
研究结果表明，蒙牛集团在业财融合下，通过强化信息流动、优化组织架构以及营造良好的企业文化等手段，实现了管理会计转型，并取得了显著的经济效益。
关键词：业财融合；管理会计转型；蒙牛集团一、引言管理会计作为一种工具性质的会计，旨在为企业内部管理和决策提供有关信息。
在经济全球化和信息化的背景下，随着业务范围与规模的扩大，企业面临着越来越复杂的经营环境和管理难题。
同时，随着财务、业务和战略的融合，业财融合成为企业发展的趋势。
在这种背景下，如何实现管理会计的转型，成为了企业管理者亟待解决的问题。
本文以蒙牛集团为例，通过探讨其管理会计转型的实践，旨在总结出一条适合业财融合背景下管理会计转型的战略路径。
二、蒙牛集团管理会计转型的背景蒙牛集团是中国最大的乳品制造企业之一，也是全球知名的乳品品牌之一。
在公司发展壮大的过程中，蒙牛集团面临着信息孤岛、决策失灵等问题。
传统的会计体系无法满足企业对信息的实时获取和精细管理的需求。
为了适应业务发展的需求和竞争环境的变化，蒙牛集团开始了管理会计转型的探索与实三、蒙牛集团管理会计转型的路径选择在业财融合的背景下，蒙牛集团选择了以下几个战略路径来推动管理会计的转型。
1. 强化信息流动蒙牛集团注重信息与财务的集成管理，通过建立统一的信息平台、提高信息的共享和传递效率，实现了财务信息、业务信息和战略信息的有机结合。
同时，蒙牛集团还建立了管理会计的核心指标体系，通过实时监控与分析数据，为决策者提供准确的信息支持。
2. 优化组织架构蒙牛集团在管理会计转型中进行了组织架构的优化和调整，并引入了跨部门协作的机制。
通过建立业务矩阵、构建跨部门联动的工作流程，实现了信息的共享与集成，促进了决策者之间的合作与沟通。
企业集团管理☆单选题
1、具有强强并购且交易额巨大特征的并购浪潮是（D.第五次并购浪潮）。
2、某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。
这一特性符合企业集团产生理论解释的（B.资产组合与风险分散理论)3、当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时,会计意义的控制权为(C.重大影响）。
4、会计意义的控制权划分的主要目的在于（A.编制集团合并报表）。
5、当投资企业拥有被告把企业有表决权的资本比例超过50%时，母公司对被投资企业拥有的控制权为（B.绝对控股）。
6、在金融股型企业集团中，母公司首先是一个（D.金融决策中心）。
7、金融控股企业集团特别强调母公司的（A.财务功能）。
8、横向一体化企业集团产生的主要动因是（C.谋取规模优势）。
9、在企业集团组建中，（B.资本优势）是企业集团成立的前提。
10、在企业集团组建中，（A.资源优势）是企业集团发展的根本。
11、在企业集团组建中，（D.管理优势）是企业集团发展健康发展的保障。
12、对于金融控股弄企业集团，母公司选择何种企业进入企业集团，主要是看潜在成员企业的(C.财务业绩表现）。
13、从企业集团发展历程看，（A.U型组织结构）主要适合于处于初创期且规模相对较小或者业务单一的企业集团。
14、在（D.U型组织结构）中，下属业务单元的经营自主权较小。
15、在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用（C.股权关系）以出资者身份行使对子公司的管理权。
16、依照企业集团总部管理的定位，（B.财务控制与管理）功能是企业集团管理的核心。
17、影响企业集团组织结构选择的最主要因素是（D.公司环境与公司战略）。
18、在集团治理框架中，最高权力机关是（B.集团股东大会）。
19、在分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在（A.子公司或事业部）。
20、分权式财务管理体制具有（D.使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策）的优点。
《企业集团财务管理》案例分析【精选文档】
《企业集团财务管理》案例分析二一、《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示:(教材第三章)1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上,设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。
企业集团战略是实现企业集团目标的根本。
华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化"。
在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。
华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。
华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。
规划战略之初,华润公司就明确了战略指导思想.第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针;第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上,采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
2．什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)？利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。
战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。
一个战略经营单位有时是企业的一个部门,或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。
利润中心强调的是责任,一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业;战略经营单位强调是战略,一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。
高级会计实务-平衡计分卡
第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的含义与优缺点（熟悉）（一）平衡计分卡的含义平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。
平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。
平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
平衡计分卡提供了一个综合的绩效评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效，具体如下图所示。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效：1.我们的顾客如何看待我们？（客户层面）2.我们必须擅长什么？（内部业务流程层面）3.我们能否持续增加或创造价值？（学习与成长层面）4.在股东眼中我们表现如何？（财务层面）【提示】财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。
反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。
平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
平衡计分卡的“平衡”包括如下含义：①财务绩效与非财务绩效的平衡。
②与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡。
③领先指标和滞后指标设计的平衡。
④结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡。
（二）平衡计分卡的优缺点优点（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力缺点（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实（3）系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求二、战略地图及平衡计分卡指标体系的制定程序（了解）（一）战略地图企业应用平衡计分卡工具方法，首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现。
第二章战略分析练习详解
第二章战略分析练习详解一、单项选择题【例题1·单选题】下列关于波士顿矩阵的表述中，错误的是（）。
（2014年）A.横轴表示企业在产业中的相对竞争地位B.纵轴表示企业销售额增长率C.波士顿矩阵事实上暗含了一个假设，企业的市场份额与投资回报是正相关的D.市场增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素【答案】B【解析】在波士顿矩阵中，横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比来表示。
相对市场占有率反映企业在市场上的相对竞争地位。
选项A正确。
波士顿矩阵的纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。
选项B错误。
波士顿矩阵暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。
选项C正确。
市场增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
选项D正确。
【例题2·单选题】根据产品生命周期理论，当企业的战略目标是争取最大市场份额时，企业所在产业处于（）。
（2014年）A.衰退期B.导入期C.成长期D.成熟期【答案】C【解析】导入期企业的战略目标是扩大市场份额，成长期企业的战略目标是争取最大市场份额。
选项C正确。
【例题3·单选题】甲公司是一家连锁经营川式火锅的公司，在行业景气度一般的情况下经营业绩高速增长，甲公司的竞争优势来自于其优质的服务，包括每个分店都有一支长期训练有素的服务人员队伍，在客人就餐时熟练表演“街舞拉面”的技艺，顾客都对公司的服务交口称赞，甲公司的具有不可模仿性的资源是（）。
（2014年）A.具有路径依赖性的资源B.物理上独特的资源C.具有经济制约性的资源D.具有因果含糊性的资源【答案】A【解析】具有路径依赖性的资源是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。
题干中“每个分店都有一支长期训练有素的服务人员队伍，在客人就餐时熟练表演‘街舞拉面’的技艺”。
选项A正确。
【例题4·单选题】下列各项中，可以评价企业核心能力的方法是（）。
课程大纲《战略管理——从战略规划到战略落地执行》
战略管理——从战略规划到战略落地执行课程背景：在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下，在线上与线下两线对手的冲击过程当中，所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展方向，打造出自己的核心竞争力，形成自己独具特色的市场品牌。
为此，需要企业老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，做到极致化；需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景，并形成具体的发展规划、路线和方案。
基于以上认知，从某种意义上说，从长期的视角看，没有战略，不能够正确认知战略，不会设计企业战略规划，是企业发展最大的短板。
有了战略意识，设计了战略规划方案，不等于就可以将企业做强、做大、做出特点。
正所谓“知易行难”，有了战略规划却无法落地，制定了战略目标却无相应的政策设计，各种管理措施不能与企业战略规划匹配是企业管理者们最大的苦恼，并最终会影响企业的可持续发展。
基于以上认知，为了解决以上问题，本课程将全面分析企业战略的结构、特点、分类，深度解析战略规划的框架及其形成过程，重点讲解形成战略规划所要借助的工具，以及“七二一模型”、“三四一四模式”等独创的应用性比较强的战略规划方法以及相应的企业战略管理政策，帮助企业家和企业高管们正确掌握战略规划的方法，了解并熟悉企业战略管理的过程，能够驾驭战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略评价、战略控制和战略储备7大阶段和21个工作细节的规律及应用策略。
课程收益：◆帮助企业中高层管理人员学会战略分析的方法◆了解战略规划设计及企业战略管理的作用◆掌握企业战略管理的工作过程及其内在的规律性◆学会亲自设计自己公司的战略规划方案◆学会如何评价战略的优劣以及如何管控战略管理的进程◆掌握基于战略发展的需要去设计战略愿景与企业使命的方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员课程方式：知识讲授+现场讨论+案例分析+游戏互动课程大纲导入：经典小故事，管理大智慧故事之一：刘备与诸葛亮初见问对管理智慧：环境分析、对手识别、把握自我、择机突破、决胜全局故事之二：伟大的元帝国管理智慧：用战略统一全局，并且建构最高效的组织架构，提出最管用的绩效管理方法案例分析：青岛鑫光正钢结构有限公司的战略规划与组织架构设计第一篇：认知篇第一讲：正确认识战略规划一、企业战略的高级形态------战略是通过动态的规划以确保组织可以一直赢的过程二、战略规划是企业战略的基础形态------战略就是借助分析方法系统化制定的战略规划，而战略管理是将这一规划付诸实施的过程案例分享：英国石油公司、苏格兰皇家银行的企业战略规划三、企业战略与企业文化的关系——企业战略最高级形态的描述形式就是企业文化1. 企业战略与企业使命的关系2. 企业战略和和企业愿景的关系案例分析：美国石油公司、青岛琅琊台集团、大通集团等四、战略规划的特点1. 全局性2. 系统性3. 前瞻性4. 目标性五、战略规划的重要案例分享：三位美国学者对于企业战略规划的认知案例分享：五位中国知名企业家对于企业战略规划的认知1）华为集团董事长——一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
18汽车产业发展常用分析方法与应用-04-四、战略群体分析法
战略群体分析法043四、战略群体分析法1•战略群体分析方法简介战略群体分析，也称战略群组分析。
用以解释一个产业内部为何存在收益的差别。
产业战略群企业1972年，Michael S.Hunt从产业组织理论的角度出发，提出了战略群体（strate gy g rou p)的彳既念，但当时并不为该领域研究者所重视。
1980年，波特(P ort e r)从战略管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构的特征中，将战略群体定义为:一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。
战略集团寻求044汽车产业发展常用分析方法与应用在产业内部定义群体结构或分组，定义的基础来自企业行为的相似性。
因此，这一概念介于产业组织理论中将产业作为整体分析和企业管理理论中将企业作为个体分析的两个极端之间，将产业中企业分成特征不同的群体加以研究，为分析产业结构及产业中企业竞争格局提供了一个非常有力的分析工具。
战略群分析的基本思想是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。
战略群可以被看作是产业的次结构。
通过战略群分析，人们可以更清楚地看到一个领域中的竞争格局。
2•战略群体的划分方法(1)一兀划分与多兀划分方法初期的研究，认为战略群体的形成取决于关键的变量，所以通常采用根据某一关键变量分成两个群体的划分方法。
后来，随着学者将多变量统计方法引入战略群体的研究，及其所展现的较强解释力，从而多变量的统计分析方法已成为大多数研究战略集团的划分方法。
企业竞争的目标各不相同，企业战略大多包含了多个变量、多个函数。
产业被划分成多个战略群体，并不是因为企业相同，而恰是由于不同但却具有可比性。
战略研究主要是试图区别于其竞争对手，因此重要的信息不是相似，而是不同。
一元划分方式强调了相似，不注重不同。
多元分析着重研究战略间的差异，而不只是强调其相似性，与一元划分方式相比，多元划分方式研究更加深入。
目前，多元划分方法被普遍采用，但应用时必须对模型作充分的分析，认真选择、度战略群体分析法〇45量战略变量。
天狮集团发展路径分析
天津天狮集团有限公司发展路径分析目录一、公司概况 (2)（一）公司基本资料 (2)（二）公司在行业中的地位 (2)二、公司发展的历史路径 (3)三、公司业务的发展路径 (4)（一）行业发展概况 (4)（二）公司战略模式发展路径 (5)（三）公司业务模式发展路径 (9)（四）公司扩张模式发展路径 (11)四、公司发展趋势分析 (11)（一）财务数据分析 (11)（二）公司发展预测 (12)天狮集团发展路径分析一、公司概况（一）公司基本资料天津天狮集团有限公司（以下简称“天狮集团”）组建于1995 年，注册地为中国天津，总部设在北京，生产基地位于天津新技术产业园区武清开发区。
天狮集团经过十多年发展，目前主要产品种类涉及营养保健食品、养生保健食品、美容护肤品、家居用品等，国内资产20多亿元，业务渠道辐射世界190个国家和地区，在110个国家和地区建立了分公司，在全球拥有1000万个固定消费者和5万个加盟店，并与全球二十多个国家的一流企业结成了战略联盟。
营养保健食品美容护肤品图1 天狮集团产品结构资料来源：天狮集团网站天狮集团1998年进军国际市场；2003年9月部分资产经剥离整合之后，成功登陆美国纳斯达克（NASDAQ ）资本市场；2005年4月正式进入美国主板证券市场（AMEX ）。
如今，天狮集团已经成为一家以保健品为龙头，涉足零售、旅游、金融、国际贸易、电子商务等诸多领域，融产业资本、商业资本和金融资本于一身的跨国企业集团。
（二）公司在行业中的地位天狮集团是2006年中国500强企业中食品加工制造业营业收入排名第二①、资产利润率及收入利润率排名第一的综合性企业集团。
2005年天狮集团以营业收入1421128万元、利润156466万元、资产449734万元首次进入中国500强企业，位居第217位，并在食品加工制造业中排名榜首；2006年天狮集团在500强中的排名上升到210位，营业收入1835819万元，比上年增长29.18%，利润达到199196万元，增长率为27.31%，资产578943万元。
企业战略发展路径分析_基于战略集团图分析法
2009年03月(第23卷第3期)East China Econom icM anagem ent Mar·,2009(Vo.l23,No.3)[收稿日期]2008—03—26[作者简介]杨樱(1980—),女,云南昆明人,博士研究生,研究方向:战略和组织管理。
●管理论坛企业战略发展路径分析———基于战略集团图分析法杨樱(中国科学技术大学管理学院,安徽合肥230026)[摘要]战略集团图不仅能够用于分析产业的内部结构,而且可以用于研究与设计企业的发展路径。
文章通过一个企业战略咨询的案例示范,展示了利用战略集团图绘制发展路线图的方法,总结与阐述了基于战略集团图进行发展路径设计的方法与步骤,分析与研究这种方法的优点与科学性,同时也指出了此方法的不足与难点,给出了可能的解决方法与途径。
[关键词]战略集团;战略集团图;发展路径;战略创新[中图分类号]F270[文献标志码]A[文章编号]1007—5097(2009)03—0100—05 Enterprise Strategic Devolopment Path Analysis———Based on the Stratagic Group D iagram AnalysisYANG Y ing(School ofManagement, University ofScience andTechnology ofChina, Hefei230026, China) Abstract:Strategic groupmap not only can be used to analyze the industry internal structure, but also be used to study and design thedevelopmentpath. In this paper through the case that a company strategic consulting program themethods ofdevelopmentpath and routebased on the strategic groupmap are demonstrated, and themethods and steps are given outand summari zed, themethods’meritand sci-ence are analyzed and researched, the deficiency and difficulties if themethods are analyzed, the difficulty-resolving approach is pointedout in the end.Key words:strategic group; strategic groupmap; developmentpath; strategic innovation 战略集团是指在一个产业中处于相同战略地位、执行相同或相似战略的一组企业,通过将产业内的企业划分成不同的战略集团,有利于对产业的内部结构和产业的竞争环境进行分析,绘制战略集团图就是一个分析产业竞争环境和战略集团的好方法。
战略地图
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价组织资本；6、形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
图BSC战略地图（balanced score card）四、判断战略地图有效性的两个基本要素虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。
一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。
应该具有什么样的构成比例才算合理呢？从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。
从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。
从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。
从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持解的战略地图，可以将集团公司的战略目标体系落实到省公司层面，并通过战略地图的二次分解，将战略目标体系细化为部门/个人的绩效考核指标，使集团公司的战略方案在省公司层面扎根落实，使省公司各部门/个人的行动和目标都能符合省公司的战略意图。
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2009年03月(第23卷第3期)East China Econom icM anagem ent Mar·,2009(Vo.l23,No.3)[收稿日期]2008—03—26[作者简介]杨樱(1980—),女,云南昆明人,博士研究生,研究方向:战略和组织管理。
●管理论坛企业战略发展路径分析———基于战略集团图分析法杨樱(中国科学技术大学管理学院,安徽合肥230026)[摘要]战略集团图不仅能够用于分析产业的内部结构,而且可以用于研究与设计企业的发展路径。
文章通过一个企业战略咨询的案例示范,展示了利用战略集团图绘制发展路线图的方法,总结与阐述了基于战略集团图进行发展路径设计的方法与步骤,分析与研究这种方法的优点与科学性,同时也指出了此方法的不足与难点,给出了可能的解决方法与途径。
[关键词]战略集团;战略集团图;发展路径;战略创新[中图分类号]F270[文献标志码]A[文章编号]1007—5097(2009)03—0100—05 Enterprise Strategic Devolopment Path Analysis———Based on the Stratagic Group D iagram AnalysisYANG Y ing(School ofManagement, University ofScience andTechnology ofChina, Hefei230026, China) Abstract:Strategic groupmap not only can be used to analyze the industry internal structure, but also be used to study and design thedevelopmentpath. In this paper through the case that a company strategic consulting program themethods ofdevelopmentpath and routebased on the strategic groupmap are demonstrated, and themethods and steps are given outand summari zed, themethods’meritand sci-ence are analyzed and researched, the deficiency and difficulties if themethods are analyzed, the difficulty-resolving approach is pointedout in the end.Key words:strategic group; strategic groupmap; developmentpath; strategic innovation 战略集团是指在一个产业中处于相同战略地位、执行相同或相似战略的一组企业,通过将产业内的企业划分成不同的战略集团,有利于对产业的内部结构和产业的竞争环境进行分析,绘制战略集团图就是一个分析产业竞争环境和战略集团的好方法。
战略集团图是通过选择影响产业的重要的战略变量对行业内企业进行分类,例如一次选择两个主要战略变量,这样就可以在二维平面坐标系内,分别将两个变量作为坐标轴,将行业内的不同企业定位到坐标系中,在两个指标上表现相似的企业集合在一起就形成一个群或簇,称之为一个战略集团。
一个产业总是可以按照不同的战略变量划分为数个战略集团。
战略集团分析是处于宏观环境分析与微观环境分析之间的一种中观环境分析方法,它分析并研究行业的内部结构,将一个行业中相互竞争或合作的企业按照战略地位与战略行动的相似性进行分类,从而既可以深化对行业内部结构与行业生态的认识,又可以分析与预测行业的发展趋势与整体的赢利水平。
因此战略集团分析对于企业认识行业环境有着十分重要的意义。
在已有的研究中,战略集团图主要是作为战略集团分析的工具而存在,但是笔者通过理论研究与战略管理咨询项目的实践发现,战略集团图不仅能够用于分析与研究行业的内部结构,而且对于企业而言,能够起到指导战略制定以及设计未来发展路径的作用。
笔者在多个战略咨询项目中运用了战略集团图的分析方法,研究与制定目标企业的发展路径,获得了较好的效果。
—100—本文将阐述运用战略集团图对企业发展路径进行设计的方法,并对这一方法的科学性与操作性进行讨论与分析。
一、研究背景根据经典的战略管理理论,战略分析与制定的过程通常按照如下的步骤进行:首先是外部宏观环境分析,包括政治法律的、经济的、社会文化的、技术的四个方面的因素分析,找出影响产业发展的一般性原因,发现其中的机会和威胁因素;然后是产业环境分析和竞争对手分析,找出影响行业内竞争的直接因素, 明确竞争的态势;接着是对企业自身资源能力的分析, 找到优势和劣势因素,最后根据SWOT分析框架,综合外部机会、威胁,内部优势、劣势四个方面的因素, 寻找能够发挥优势和利用机会,克服劣势避开威胁的发展方向和路径。
这一经典传统方法在确定战略备选方案时可以说是基于一种发散式思维方式,看似简单和完备,实施起来却有着较为苛刻和严格的要求,它需要对外部环境和企业自身有着清醒准确的判断和客观清晰的认识,并且在充分发挥创新精神与合理规划的双重基础上,才能发现和制定可行的战略方案,此外,在形成多个战略方案的情形下,如何进行评价和选择方案也是一个难点。
在具体的企业实践中,当多次面对这样的困难处境之后,战略管理者期望去探求一种快速、清晰、准确定位可行战略方向的方法,一种既有理论依据又有操作的可行性的方法,将对指导企业的战略规划过程和管理实践有着重要的实用意义,并且有利于提高企业战略管理的效率。
二、分析实例笔者在多个战略咨询项目中将战略集团图分析方法深化应用,延伸到研究与制定目标企业的发展路径, 获得了较好的效果,下面就以安徽HS股份有限公司的物流业务战略的研究为例,说明如何利用战略集团图设计企业的发展路线图。
根据对物流企业与行业调研所掌握的情况,物流企业的地域分布、业务宽度、业务深度、综合实力、自有设备等是重要的战略变量,企业在这些重要战略变量上的表现,决定了各自在现有竞争格局下的定位。
选取这些重要的战略变量,对物流行业的战略集团进行划分,并且对安徽HS股份有限公司在其中的位置进行定位,在此基础之上,根据企业自身特征及其在重要战略变量上的发展潜力,设计公司未来的可能的发展路径,是本文将要阐释的基于战略集团图分析的企业发展路径分析方法。
为了能够清晰形象地表达,战略集团图通常一次选择两个相关的重要战略变量来对行业内竞争企业进行划分,以便在二维平面坐标系中标示出行业的竞争态势。
在该例中,首先选择“物流地域分布———物流业务宽度”划分战略集团,再按“物流业务宽度———物流业务深度”进行划分,可以得到较好的分析行业竞争态势的效果。
1·按“物流地域分布———物流业务宽度”划分物流行业战略集团从物流企业布局的角度,可以从“物流地域分布”和“物流业务宽度”两个维度来划分物流企业的战略集团。
根据对我国物流行业的分析,物流企业的分布范围既有局限于某个有限区域的,也有网络遍布全国甚至全球的物流企业。
在物流企业的业务宽度上,出现了两种趋势,一种是拓宽物流业务种类,从事各种物流类业务的综合物流公司,另一类是专注于细分市场的专业物流公司。
对该战略集团图进行分析表明,物流行业按照这两个重要战略变量,可以大致划分为6个主要的战略集团(如图1所示),各战略集团规模大小(即参与竞争企业数的多少)由圆的大小表示,各战略集团的特征及代表企业如下:A集团:企业的物流网络遍布全球,且从事各种物流类业务的综合物流公司。
比如UPS、FedEx。
B集团:企业的物流网络遍布全国范围,从事各种物流类业务的综合物流公司。
B集团有向A集团发展的趋势。
C集团:企业的物流网络仅限于本地区范围,从事各种物流类业务的综合物流公司。
我国相当数量的物流公司属于这个战略集团,专注于本地区业务发展。
D集团:企业的物流网络遍布全球,仅从事单一类型的物流业务的公司。
E集团:企业的物流网络遍布全国,仅从事单一类型的物流业务的公司。
从目前趋势看,这类专业物流公司越来越多,比如广钢股份,仅作钢材物流。
F集团:企业的物流网络遍布某一区域,仅从事单一类型的物流业务的公司。
我国大部分物流公司属于这个战略集团,一般规模较小,竞争力不强,但是若专注于细分市场,能够多方面满足客户要求,也可以获得较丰厚的利润。
图1物流地域分布———业务宽度战略集团图—101—目前HS股份公司的物流业务属于战略集团F (如图中阴影区域),物流网络主要为本省范围,仅从事钢铁类物流,准确地说是钢铁仓储物流。
目前HS股份有限公司的物流业务提供的服务过于单一,难以满足客户全方位的需求。
从该战略集团图所反映的产业格局和HS股份有限公司自身的位置来看,其物流业务的未来发展可以有三个发展路径(如图中箭头所标示):路经①:发展路线为F→E→D,专注于钢铁物流这个细分市场,注重物流网络建设,将物流网络从安徽省拓展至全国,直至全世界。
路经②:发展路线为F→C→B→A,先专注于安徽市场,在钢铁物流的基础上拓展其他类型商品物流业务,然后将物流网络拓展至全国和世界范围。
路经③:发展路线为F→E→B→A,先专注于钢铁物流这个细分市场,注重物流网络建设,将物流网络从安徽省拓展至全国,然后借助这个物流平台开展其他类型商品的物流业务,最终将物流网络拓展到世界范围。
以上通过战略集团图寻找战略方向思想的出发点是,企业由于自身的潜力挖掘、实力不断积累或追求更好发展机会的需要,能够或应当突破其现在的竞争圈,在提高自身在重要战略变量上的表现和地位的条件下,参与到行业内其他实力更强的战略集团的竞争中,以期获得更有利的战略地位和绩效表现。
给出的三条路径只表示一种可行性,具体选择哪一条发展路径还要借助其他的战略分析工具以及企业自身状况, 对几项备选战略进行综合评估后才能确定,比起在内外部环境分析的基础上直接进行的战略制定,依据该方法确定的路径能够给出更加清晰的发展轨迹、指出发展的不同阶段面对的不同竞争对手,辨析竞争态势, 并且预期竞争对手未来可能的战略变革方向。
2·按“物流业务宽度———物流业务深度”划分物流行业战略集团从物流企业经营业务角度,可以从“物流业务宽度”、“物流业务深度”两个维度划分战略集团。
物流业务宽度是指企业从事物流业务的商品类型,是从事所有商品物流服务,还是从事某一类商品物流服务;物流业务深度指物流企业介入物流价值链环节的多少, 物流的价值链有:运输、仓储、配货、分拣、贴标签、装卸、简单加工、配送、仓单质押等,有些物流企业仅仅从事这些环节中的一个或某几个环节,有些物流企业则注重为客户提供全方位服务,介入物流价值链的所有环节。