最新最全麦肯锡新员工内训全集
优选麦肯锡内部精益生产培训资料演示ppt
资料来源：Masaaki Imai: 持续改进
第十一页，共68页。
举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域
最为适用情况：
无法借助外力实现改进，但内部资源 通过集中足以分析现状、收集数据并 决定正确的对策
应用非常广泛：
• 质量改进：减少最后组装的返工率
• 成本改进：减少钢铁厂的耗油
量
• 服务改进： 缩短客户等待时间
分析 问题
2
提出潜在的 解决方法
3
行动
A) 明确阐述问题
• 问题的定性
说明
优点
• 根据亲身经历，具体说明问题
，不应依赖他人的描述
• 确保对问题有准确、客观
的认识
• 问题的量化
• 对问题进行量化说明
• 澄清问题
• 评估问题的严重性
• 使问题直观化
• 确定造成问题的主要原因
• 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤。
• 质量控制陈述也能在工作牌上显示。
• 应随项目进展同步编写。
• 应使用图表照片清楚说明主题和方法。 • 最重要的信息显示在工作单或工作牌上；背景数据保存在活页夹
内。 • 行动计划用于说明目前工作，必须随时更新。 • 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方法。
6
评估解决方 法
A
5
实施解决方法
P
D C
分析 问题
2
提出潜在的解 决方法
选择并规划解
3
决方法
4
1
4
计划
5
实施
检查
6
行动
内容 原因 方法
Mckinsey新员工培训手册(内有全部某咨询的工具和方法介绍)英文
This document focuses on one vertex of this triangular relationship. It would be wrong, however, to believe that you can achieve the impact we seek by focusing on one vertex. We need to consider all three in every study.
However, a recent survey of engagements in which clients failed to implement proposed strategies found, in three cases out of four, that the client organization was not change-ready or even capable of implementing the strategy we proposed.
Organization lacked
the capabilities to
麦肯锡新人培训和
CEO是首席人才官清楚聚焦绩效与鼓励—成功旳长久财富建设方案似乎是关键管理流程确保领导者清楚其2-3层下列员工旳主要贡献CEO领导年度旳“员工评审”– 在最关键或高需求工作中旳体现最优个人/团队“人员素质”是第一优先问题
其他研究发觉：全部10家企业都在尝试自治。自治意味着责任授权。这些组织一样旳都将“各式各样旳”或者“跨部门旳”员工融入连续改善绩效旳活动中。他们旳目旳是确保其员工具有主人翁意识。这些组织旳自治与其他某些企业尝试旳“参加和授权”有所不同。在高绩效组织中授权旳目旳只有一种，那就是绩效。在接下来旳矩阵图里，我们研究旳高绩效组织都位于矩阵旳上半部分（绩效优异区域）；许多已经处于矩阵旳右侧区域（参加和授权区域）。
原则
完毕任务财务业绩
除原有原则以外，新增：客户服务库存管理门店外观
第二个分析对比根据目前做法和今后设想在关键任务上花费时间旳百分比。
时间分配旳对比
关键工作：区域运作经理
100%
定制产品、服务、价格和推广部门•寻找新业务•评估业务和客户服务绩效
Expand one-on-one time with SM and associates• Train and motivate face-to-face for customer service, inventory management…•Encourage SM to innovate
系统
运营系统，涉及岗位描述和绩效评估，确保运营质量符合原则。全部加盟经过常规原则调查，涉及QSC系统旳A到F层级。不同于其他旳特许经营机构，麦当劳只有在门店显示其具有高质量运营旳历史统计时才被允许扩张门店。麦当劳旳员工手册为经理们提供了多种方案以保持员工旳动力和投入。
麦肯锡员工入职第一课，也值得你学习
麦肯锡员工入职第一课，也值得你学习把大象放进冰箱需要几个步骤？我们每个人从小就知道这个脑筋急转弯的答案：三个。
第一步，打开冰箱；第二步，把大象放进冰箱；第三步，关冰箱。
这个问题很简单，但你知道这三个步骤背后体现了什么能力吗？其实是通过某种结构，把问题拆解成你能够解决的小部分，这是一种结构化思维能力，也称“结构思考力”，亦是一种逻辑能力。
一、“结构思考力”是什么？“结构思考力”的概念最早是由麦肯锡提出来的，但系统地将这个概念整理并“发扬光大”的是麦肯锡公司的第一位女性咨询顾问——芭芭拉·明托。
作为麦肯锡员工入职培训的第一课，“结构思考力”能够拓宽思考视角，是提高思考层级的思维方式。
通过这套思考方法，麦肯锡员工成了别人口中的精英——“7天就能完全掌握一个陌生的行业”亦或者“刚毕业就能跟企业高管对话”。
它的核心架构是“金字塔结构”，芭芭拉·明托把这套培训内容写成了《金字塔原理》，因此“结构思考力”还有个别名叫“金字塔原理”。
二、“结构思考力”的MECE法则结构思考力是一种底层的思考能力。
听起来有点难懂，但掌握了结构思考力，能让一切问题变得简单清晰。
举个500强企业爱用的面试题作为例子：假如你驾驶一辆货车送货，半路遇到隧道，限高3米，结果你发现车加货，一共3.05米高，超高了，这时候你会怎么办？这个问题看起来很简单，你能想到很多答案，例如绕路、换车等。
麦肯锡顾问们会如何解决这个问题呢？他们会用“结构思考”的方式提供一个详细到令人震惊的方案。
第一步，确认目标。
目标是把货送到目的地，有了这个目标以后，你发现这是个限高的隧道，那只剩下两个选择：第一，选择从隧道过去；第二，选择不从隧道过去。
第二步，分类思考。
先考虑不过隧道，有哪几种方式。
比如，可以分为换交通工具和不换交通工具，换交通工具的话有哪几种，不换的话有哪几种。
再考虑过隧道的方式，这时候你可以根据对象进行分类思考。
比如说，从货车角度，你可以给轮胎放气；从货物角度，你可以选择卸货或者重新摆放货物的位置；从隧道的角度，你可以选择直接冲过去或者挖沟……第三步，呈现答案。
麦肯锡—团队的智慧内部培训手册PPT
案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管 制;导致联合运输的产生;北方 伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务; 但并不认真经营;对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
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McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要;以至于特别 小组的成员发现小组的任 务几乎成了他们的第二职 业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
果的工作和目标
安然公司下属的经营公司 的负责人拒绝放弃对预算 的某些控制;却帮助促成特 别小组 明智的团队认识到 注重业绩目标的事件的价 值;并利用这些事件
开拓积极反馈 承认和 奖励的能力
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能;也有必要再分下一级小组
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安然公司的高层对于参与 者给予奖励 但作为潜在 的团队;则必须开发出自 己的方法;直到最后;对团 队业绩的满足感成了最高 的奖赏
麦肯锡新员工训手册
Organization:
Overview of Core Frameworks
Local Training Module For First-year Associates Associate Handbook eshuba
2020/3/2
FOREWORD AND OBJECTIVE
This Organization Practice(OP) document provides an overview for use in local training sessions for first-year associates. It is part of a “series on functional areas.” The objective of the series is to introduce McKinsey practitioners to the basics in each of our functional areas of expertise. All the documents in the series are comprehensive in nature and describe the current tools and frameworks in that functional area
麦肯锡内部培训+沟通方法48页PPT
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
麦肯锡内部培训+沟通方法
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天高风ຫໍສະໝຸດ 景澈。7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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金字塔式写作原则简介
课程
O中心思想
O逻辑论证
O逻辑组合
O不多不少（MECE）
写作方式的演变
ⅡⅠ写故事造句
Ⅲ
从后面写起
看了半天，不知要说明什么问题
因为①一个月前说了不高兴的话
②没来参加我办的宴会
③后来……
从后面说起（金字塔写作原则）
雪莉吾友…
解决问题
沟通解决问题的办法
该做什么？为什么该做这
些？如何
做？
怎么知道这建议方
案是完善的？
如何建构[从后面说起]的作品
中心思想
利润下滑成本上升，竞
争激烈导致
价格下降
本地纸，不用
进口
支撑思想的
主要理由
从96-97年下滑多少点96年下滑多
少点97年下
滑多少点
96-97年
成本分析
整个市场
价格趋势
本地低价格
本地低质量
进口低价格
进口低质量
支撑理由
支撑理由
课程
•从后面说起•中心思想•逻辑论证•逻辑组合•不多不少
[您能用一句话介绍您的这本大作吗？]
中心思想的要诀
T O P S
瞄准观众讲演的内容要针对听众，抓住听众的注意力周延完整
中心思想必
须全面概
括，要包含
下面的说的
东西
掷地有声
证据有力
言之有据
有支撑点
检验中心思想是否合乎标准？
本公司在甲、乙、丙三个市场具备发展潜力本公司应积极打入新兴起的市场区隔之中，以及早占有优势竞争地位
课程
•从后面说起•中心思想•逻辑论证•逻辑组合•不多不少
论证式 组合式
主要理由
举例
逻辑论证式架构（演绎推论）
主要理由
:中人网）中
国
部份逻辑论证模式
•证明内容的必然走向（没有第二条路可走）
利
•对有拒绝心理的听众尤为有效
弊•如听众对“情况”或“说明”有异议，该论证即失去了说服力
•听众在听到最后的“所以”结论时，先要记忆大量信息
课程
•从后面说起•中心思想•逻辑论证•逻辑组合•不多不少
逻辑组合式架构
（归纳结论）
同类想法：•原因
•例子
•行动
:中人网）中
国
这是一个好的组合或论证吗？——例1
利•便于记住要点
•对注重具体措施的听众极为有效
•一点被否定，其余各点仍能支持说服力
弊•对一些听众有勉强之嫌
课程
•从后面说起•中心思想•逻辑论证•逻辑组合•不多不少
M E C E 相互之间具有排他性/整体而言毫无遗漏不
多不少。