岗位评价指标体系指导手册
岗位胜任力模型评估手册(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】建立有效激励的薪酬福利和绩效管理体系岗位胜任力模型评估手册（初稿）目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (3)一、评估者 (4)二、评估原则 (4)三、评估过程 (4)四、评估管理 (6)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (8)1、知识 (8)2、工作技能与综合能力 (9)3、工作经验 (9)4、工作成果（研发、技术序列专用） (10)附录2 岗位胜任力模型要素库 (11)一、专业知识库 (11)1、化工知识 (11)3、产品知识 (12)4、质量管理知识 (12)5、生产管理知识 (13)6、战略知识 (13)7、营销知识 (14)8、财务知识 (14)9、人力资源知识 (15)10、法律知识 (15)11、计算机及信息系统知识 (16)二、工作技能与综合能力要素库 (17)1、弹性与适应 (17)2、公关能力 (17)3、沟通协调 (18)4、关注细节 (18)5、绩效导向 (19)6、激励 (19)7、计划制定 (20)8、计划推行 (20)9、解决问题 (21)10、培养他人 (21)11、前沿追踪 (22)12、全局观念 (22)13、人际交往 (23)14、市场导向 (23)15、市场分析 (24)16、授权 (25)17、团队合作 (25)18、团队整合 (26)19、信息分析 (26)20、学习发展 (27)22、指导与监控 (28)23、制度优化 (29)24、专业化 (29)25、资源整合 (30)26、自我控制 (30)27、执行 (31)28、创新 (31)29、分析判断 (32)30、排除疑难 (32)31、质量导向能力 (33)32、技术应用能力 (34)33、业务操作技能 (34)34、安全导向能力 (34)35、应付突发事件能力 (35)36、策略性推销技能 (35)37、表达能力 (36)三、个性要素库 (36)1、责任心 (36)2、信心 (37)3、组织认同 (37)4、敬业 (38)5、成就导向 (38)6、分析能力 (39)7、概念式思考 (39)8、心理承受力 (40)9、分析判断 (40)10、严谨性 (40)11、人际交往 (41)12、同理心 (41)13、诚信 (42)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效考核体系操作手册绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够评价员工的工作表现，为员工提供晋升、奖励、薪资调整等机会，同时也可以帮助企业更好地了解员工的工作情况和潜力，为企业的发展提供有效的参考。
下面是一个绩效考核体系的操作手册，以供参考。
1. 绩效目标设定在每个考核周期开始之前，需要制定明确的绩效目标。
这些目标应当与员工的岗位职责和企业的战略目标相一致。
同时，还需具备可衡量和可量化的特点，以便于后续的考核和评价。
2. 绩效指标选择根据员工的岗位职责和工作内容，选择适合的绩效指标。
这些指标可以包括工作产出量、工作质量、工作效率、团队合作能力等各个方面。
在选择指标时，需要考虑指标的可操作性、公平性和适用性，尽量避免主观性和模糊性。
3. 绩效评估方法绩效评估可以通过多种方式进行，比如360度评价、定期考核、项目评估等等。
选择适合的评估方法需要考虑员工的工作特点、组织文化和管理要求。
同时，评估方法应当具备公正、客观、科学的特点，以确保评估结果的准确性和公正性。
4. 绩效面谈绩效面谈是绩效考核过程中的重要环节，通过面谈可以与员工沟通关于绩效评估结果、绩效目标是否达成、个人发展计划等方面的信息。
面谈应当注重沟通和交流，尊重员工的意见和建议，共同探讨解决方案，以提升员工的工作动力和满意度。
5. 绩效记录和归档在绩效考核过程中，需要及时记录和归档相关的数据和信息。
这些记录可以作为后续考核和评估的依据，也可以作为员工晋升、奖励和薪资调整的依据。
记录和归档的过程应当规范和完整，以便对绩效数据进行追溯和分析。
二、薪酬分配体系操作手册薪酬分配是企业用于激励和回报员工的一种方式，它可以根据员工的绩效和贡献来确定薪资水平和激励机制。
下面是一个薪酬分配体系的操作手册。
1. 薪资调查在制定薪酬分配体系之前，需要进行薪资调查，了解市场上同岗位的薪资水平。
岗位评价指标体系的指导手册
岗位评价指标体系的指导手册岗位评价指标体系指导手册1说明:本评价体系集中体现”以岗为本,综合评价”的指导原则在与企业整体发展战略保持一致的基础上,力求客观、公正地反映系统中各个岗位的相对价值。
在指导手册中我们详细列出了每一个评价指标的定义和说明,并在具体层次上对各个岗位的特征进行了区分。
评价体系的整体框架见本手册第2 页的＜评价指标体系一览表＞。
请您根据具体指标的定义对所评价的岗位进行判断,选择出最能反映该岗位特征的描述，并在相应的评定等级上划”V”。
请您务必在评价前,详细阅读本指导手册,以使您的理解与评价体系的设计思路保持一致。
谢谢您的合作工作评价指标体系一览表34一、工作责任（一级指标）（一）监管责任（二级指标）:任职者对下属或其它岗位应承担的各种管理职责。
评价标准以实际承担的管理任务、责任的范围、规模和层级为主要依据，包括4项三级指标。
56（二）经济风险（二级指标）:指在各种不确定因素下任职者所承担的各种经营、作业风险的防范责任。
以工作失误可能造成的直接或间接经济损失程度为主要的判断依据。
78（三）工作关系（二级指标）:指任职者为完成本岗位职责所必须发展和维护的与工作有关的内部、外部关系。
其责任大小依据联系单位的数量和联系频率而定。
包括2项二级指标：9（四）岗位权限：指任职者在履行岗位职责时需要做出的各种计划和决策。
评价标准主要以决策参与程度、管理决策级别和工作计划层次的高低为依据。
包括3个三级指标。
1011二、工作技能（一级指标）,包括4个二级指标。
其中学历水平和工作经验不设三级指标。
（一）学历水平（二级指标）:指顺利完成岗位工作所必须的最低学历要求,其判断标准为接受正规教育的程度。
等级界限说明大专以下学历大学专科学历大学本科学历硕士学历博士学历（二）工作经验（二级指标）：指胜任本岗位工作所需要的最短准备时间，或需要具备的相关工作经验的时间长短。
以年数作为划分标准。
等级界限说明1年及以下1-2年3-5年5-8年128年及以上（三）能力要求（二级指标）:指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。
大型水产企业KPI绩效考核手册
散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网通威集团有限公司绩效考核指标体系手册新华信管理咨询制作 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网 22002年8月10日目 录一、原料部绩效考核指标 (1)原料部经理绩效考核指标 (1)原料部经理助理绩效考核指标 (3)原料部进出口业务岗位绩效考核指标 (5)二、技术中心绩效考核指标 (7)技术中心研究所所长绩效考核指标 (7)技术中心研究员绩效考核指标(研究) (9)技术中心研究员绩效考核指标(应用) (11)三、品管部绩效考核指标 (13)品管部经理绩效考核指标 (13)品管部副经理绩效考核指标 (16)品管部工程师绩效考核指标（干玉琼） (18) 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网 3品管部工程师绩效考核指标（刘耀敏） (20)品管部工程师绩效考核指标（刘春） (22)品管部文员绩效考核指标 (24)四、生产部绩效考核指标 (26)生产部经理绩效考核指标 (26)生产部工程师（土建）绩效考核指标 (28)生产部工程师（生产管理）绩效考核指标 (30)生产部工程师（设备工艺）绩效考核指标 (32)生产部工程师（结构）绩效考核指标 (34)五、市场部绩效考核指标 (36)市场部经理绩效考核指标 (36)市场部内务主任绩效考核指标 (38)市场部文员绩效考核指标 (40)市场部副经理绩效考核指标 (42)市场部技术服务绩效考核指标 (44)六、广告宣传部绩效考核指标 (46)广告宣传部负责人绩效考核指标 (46) 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网 4广告宣传部工程师绩效考核指标 (48)七、发展部绩效考核指标 (50)发展部经理绩效考核指标 (50)发展部项目经理绩效考核指标 (52)发展部项目工程师绩效考核指标 (54)发展部文员绩效考核指标 (56)八、财务部绩效考核指标 (58)财务部经理、副经理绩效考核指标 (58)财务部会计师绩效考核指标（袁士华） (60)财务部主办会计绩效考核指标 (62)财务部出纳绩效考核指标 (64)财务部会计师绩效考核指标（肖吉华） (66)财务部会计师绩效考核指标（赖晓刚） (68)九、人力资源部绩效考核指标 (69)人力资源部部长绩效考核指标 (69)人力资源部部门助理绩效考核指标 (73)人力资源部业务主办绩效考核指标 (76) 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网 5人力资源部业务主办（考核）绩效考核指标 (79)人力资源部培训中心主任绩效考核指标 (82)人力资源部培训中心业务主办绩效考核指标 (86)十、办公室绩效考核指标 (88)办公室主任绩效考核指标 (88)办公室主任助理绩效考核指标 (91)办公室业务员绩效考核指标 (93)办公室保管员绩效考核指标 (95)办公室翻译绩效考核指标 (97)办公室勤杂工绩效考核指标 ..................................................................................................................................................................................... 99 办公室业务员（何金福）绩效考核指标 ............................................................................................................................................................... 101 办公室业务主办绩效考核指标 ............................................................................................................................................................................... 103 办公室打字员绩效考核指标 ................................................................................................................................................................................... 105 办公室计算中心工程师绩效考核指标 ................................................................................................................................................................... 107 办公室驾驶员绩效考核指标 ................................................................................................................................................................................... 109 十一、CI 委员会绩效考核指标 (111)CI 委员会主任绩效考核指标 (111) 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网 6CI 委员会编辑部主编绩效考核指标 ...................................................................................................................................................................... 114 CI 委员会编辑部编辑绩效考核指标 ...................................................................................................................................................................... 116 CI 委员会编辑部采编绩效考核指标 ...................................................................................................................................................................... 118 CI 委员会平面设计师绩效考核指标 ...................................................................................................................................................................... 120 CI 委员会网页英文翻译绩效考核指标 .................................................................................................................................................................. 122 CI 委员会网页制作设计师绩效考核指标 .............................................................................................................................................................. 124 CI 委员会文员绩效考核指标 .................................................................................................................................................................................. 126 十二、审计部绩效考核指标 .. (128)审计部审计师绩效考核指标 ................................................................................................................................................................................... 128 审计部主任审计师绩效考核指标 ........................................................................................................................................................................... 130 十三、监察室绩效考核指标 .. (132)监察室副主任绩效考核指标 ................................................................................................................................................................................... 132 监察室监察员绩效考核指标 ................................................................................................................................................................................... 134 十四、证券部绩效考核指标 .. (136)证券部副经理绩效考核指标 ................................................................................................................................................................................... 136 证券部工程师绩效考核指标 ................................................................................................................................................................................... 138 证券部文员绩效考核指标 (140) 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网 7十五、期货与对外贸易部绩效考核指标 (142)期货与对外贸易部经理绩效考核指标 ................................................................................................................................................................... 142 十六、总经办绩效考核指标 .. (144)总经办副总经理绩效考核指标（王恭容） ........................................................................................................................................................... 144 总经办副总经理绩效考核指标（王尚文） ........................................................................................................................................................... 146 总经办总会计师绩效考核指标 ............................................................................................................................................................................... 148 总经办总审计师绩效考核指标 ............................................................................................................................................................................... 150 十七、总裁办绩效考核指标 .. (151)总裁办总裁助理绩效考核指标 ............................................................................................................................................................................... 151 总裁办总裁秘书绩效考核指标 . (154)散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧一、原料部绩效考核指标原料部经理绩效考核指标1、原料部经理KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、原理部经理能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧原料部经理助理绩效考核指标1、原理部经理助理KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、原料部经理助理能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧原料部进出口业务岗位绩效考核指标1、原料部进出口业务岗位KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、原料部进出口业务岗位能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧二、技术中心绩效考核指标技术中心研究所所长绩效考核指标1、技术中心研究所所长KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、技术中心研究所所长能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧技术中心研究员绩效考核指标(研究)1、技术中心研究员KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、技术中心研究员能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧技术中心研究员绩效考核指标(应用)1、技术中心研究员KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、技术中心研究员能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧三、品管部绩效考核指标品管部经理绩效考核指标1、品管部经理KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、品管部经理KPI指标计算方法说明表指标一：季度工作评价散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧3、品管部经理能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧品管部副经理绩效考核指标1、品管部副经理KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、品管部副经理能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧品管部工程师绩效考核指标（干玉琼）1、品管部工程师KPI指标表（干玉琼）散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、品管部工程师能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧品管部工程师绩效考核指标（刘耀敏）1、品管部工程师KPI指标表（刘耀敏）散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、品管部工程师能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧品管部工程师绩效考核指标（刘春）1、品管部工程师KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、品管部能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧品管部文员绩效考核指标1、品管部文员KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、品管部文员能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧四、生产部绩效考核指标生产部经理绩效考核指标1、生产部经理KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、生产部经理能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧生产部工程师（土建）绩效考核指标1、生产部工程师（土建）KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、生产部工程师能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧生产部工程师（生产管理）绩效考核指标1、生产部工程师（生产管理）KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、生产部工程师（生产管理）能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧生产部工程师（设备工艺）绩效考核指标1、生产部工程师（设备工艺）KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧3、生产部工程师（设备工艺）能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧生产部工程师（结构）绩效考核指标1、生产部工程师（结构）KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、生产部工程师（结构）能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧五、市场部绩效考核指标市场部经理绩效考核指标1、市场部经理KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、市场部经理能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧市场部内务主任绩效考核指标1、市场部内务主任KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、市场部内务主任能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧市场部文员绩效考核指标1、市场部文员KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、市场部文员能力/态度要求列表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧市场部副经理绩效考核指标1、市场部副经理KPI指标表散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2、市场部副经理能力/态度要求列表。
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
岗位测评指标体系
岗位测评指标体系岗位测评指标体系是对特定岗位员工绩效进行评估的一种系统性指导工具。
一个科学合理的岗位测评指标体系能够帮助企业准确评估员工能力和工作表现，为员工的培养和激励提供指导依据。
下面将详细介绍一个岗位测评指标体系的构建方法及其重要性。
1.目标分析：首先需要明确岗位的工作目标和岗位的职责要求。
通过对岗位工作内容、工作流程和工作结果的分析，明确工作目标。
2.能力要求分析：根据岗位的工作目标，分析岗位员工应具备的核心职能和技能。
包括专业知识、工作技能、沟通能力、协作能力等。
3.绩效指标制定：根据岗位的核心职能和技能要求，制定衡量绩效的指标。
可以根据目标达成度、工作质量、工作效率等方面进行评估。
4.评估工具设计：根据绩效指标制定具体的评估工具，包括问卷调查、面试、模拟演练等。
确保评估工具的科学性、客观性和有效性。
5.测评结果分析：根据评估工具获得的数据，进行测评结果的分析和比较。
根据测评结果，进行员工能力和表现的定级和分类。
6.反馈和改进：向员工反馈评估结果，帮助员工发现自身的优劣势，为员工的个人发展提供指导。
同时，根据评估结果，对岗位测评指标体系进行改进和修订。
1.提高员工满意度：通过岗位测评指标体系，员工能够清晰地了解到企业对他们的期望和要求，能够明确自己的优势和发展方向。
这有助于员工的个人发展规划，提高工作满意度和工作动力。
2.避免人为主观因素：岗位测评指标体系提供了一套客观、科学的评估标准，避免了人为主观因素对员工评估的影响。
评估结果更加公正、公平。
3.提高组织绩效：通过岗位测评指标体系，企业能够准确评估员工能力和工作表现，找出工作中的短板和不足，及时进行补充培训和优化调整，提高员工工作效率和绩效水平，从而提高组织的整体绩效。
4.促进组织发展：岗位测评指标体系能够帮助企业发现和培养优秀人才，为组织的长远发展提供人才支撑。
同时，也为组织员工的继续学习和提升提供了方向和动力。
总之，一个科学合理的岗位测评指标体系对企业和员工都具有重要意义。
岗位任职资格评定指导手册
岗位任职资格评定指导手册目录1 定义 (1)2 目的 (1)3 任职资格确定原则 (1)4 任职资格分类 (1)5 组织 (2)5.1高层管理者的职责 (2)5.2人力资源&行政组的职责 (2)5.3各部门的职责 (2)6 任职资格评定 (2)6.1评定者 (2)6.2评定原则 (2)6.3评定方法 (3)6.4评定标准 (3)6.5胜任能力评定时间 (3)6.6评定程序 (3)6.7申诉 (6)7 任职资格评定结果应用 (7)7.1确定起薪级别 (7)7.2影响薪酬调整 (7)7.3人员选拔 (7)7.4激励优秀人才 (7)7.5岗位调整 (7)7.6破格晋升 (8)7.7降级和淘汰 (8)8 附件：岗位任职资格 (9)8.1高层管理岗位 (9)8.2产品规划部 (12)8.3软件开发部 (15)8.4专业服务部 (26)8.5项目监理部.................................................................................... 错误!未定义书签。
8.6业务拓展部 (38)8.7渠道管理部 (41)8.8区域分公司 (44)8.9大客户部 (47)8.10运营管理部 (51)8.11人力资源&行政组 (53)8.12财务&商务组 (59)9 附表 (65)附表一胜任能力和工作经验自评表 (65)附表二员工胜任能力评定表（评定委员会评定） (66)附表三员工胜任能力评定表（部门评定） (67)附表四胜任能力评定员工申诉表 (68)1定义任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。
任职资格包括岗位所要求的各种胜任能力以及工作经验。
岗位所要求的胜任能力是胜任能力模型与岗位结合的结果，胜任能力模型落实到岗位的各个级别，形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，形成了岗位各级别的胜任能力要求。
隆基泰和胜任评价手册
隆基泰和胜任评价手册一、引言本手册旨在为隆基泰和公司内部员工提供一套全面、系统、科学的胜任评价标准和方法。
通过对员工的胜任能力进行评价，可以更好地了解员工的能力和潜力，为公司的战略目标和发展提供有力支持。
本手册基于隆基泰和公司的实际情况和行业特点，结合人力资源管理理论和最佳实践，为各级管理者和员工提供指导和参考。
二、评价目的本评价系统的目的是评估员工在岗位上的胜任能力，发现员工的长处和短处，为员工的发展和职业规划提供指导，同时为组织绩效管理和人才选拔提供依据。
具体来说，评价目的包括以下几个方面：1. 优化人力资源配置：通过对员工的胜任能力进行评价，使员工能够更好地适应岗位需求，提高工作效率和质量。
2. 促进员工发展：通过评价结果反馈，为员工提供有针对性的培训和发展建议，帮助员工提升自身能力。
3. 绩效管理：将评价结果与绩效管理相结合，激励员工更好地完成工作任务和目标。
4. 人才选拔与晋升：通过评价结果，为组织选拔和晋升提供参考依据。
三、评价范围本评价系统适用于隆基泰和公司全体员工，包括管理层和基层员工。
评价范围涵盖了各个岗位和职能领域，旨在全面评估员工的胜任能力。
四、评价原则为确保评价的公正性、客观性和准确性，本评价系统遵循以下原则：1. 公平公正：对所有员工一视同仁，评价标准统一，不偏袒任何一方。
2. 客观准确：以事实为基础，对员工的胜任能力进行客观、准确的评价。
3. 及时反馈：及时向员工反馈评价结果，以便员工了解自己的长处和短处，并采取改进措施。
4. 保密性：保护员工的个人信息和评价结果，确保评价过程和结果不泄露给无关人员。
5. 持续改进：根据实际情况和公司战略需求，不断优化和完善评价系统，提高其有效性和适应性。
6. 灵活运用：根据不同岗位和职能领域的特点，灵活运用评价标准和程序，确保评价结果真实反映员工的胜任能力。
7. 双向沟通：鼓励管理者与员工进行充分沟通，共同参与评价过程，以确保评价结果的准确性和可接受性。
岗位评价指标体系的指导手册
岗位评价指标体系的指导手册岗位评价指标体系是组织内部用于衡量岗位工作绩效的重要工具。
它不仅能够帮助企业对员工的工作表现进行量化评估，还能为员工提供明确的目标和规范，从而提高员工的工作积极性和效率。
岗位评价指标体系的指导手册是对该体系进行详细解读和操作指导的文档，本文将就如何撰写一份指导手册进行详细阐述。
一、前言在指导手册的前言部分，可以简要介绍岗位评价指标体系的目的和意义，以及编写本指导手册的目的和意义。
可以强调指导手册的重要性，同时鼓励员工积极参与和配合岗位评价指标体系的实施。
二、岗位评价指标体系的概述在这一部分，应该对岗位评价指标体系进行详细的描述，阐述其组成部分和工作流程。
可以从以下几个方面进行阐述：1. 指标体系的构成：包括核心指标、次要指标和量化指标等。
2. 指标体系的设置原则：包括公正性、可操作性、可衡量性等。
3. 指标的权重设置：根据不同岗位和工作职责的重要性，设置不同的指标权重。
4. 指标的评分体系：如何对指标进行评分和量化，以及评分标准的设置。
三、具体指标的解读与操作指南在这一部分，应该对每个具体指标进行解读和操作指南，包括指标的定义、影响因素、衡量标准和操作方法等。
可以按照以下结构进行撰写：1. 指标的定义：明确该指标的工作目标和期望结果是什么，以及如何衡量和评价。
2. 影响因素：列举影响该指标达成的因素，包括内部因素和外部因素。
3. 衡量标准：具体说明如何根据该指标的衡量标准进行工作评价和得分。
4. 操作方法：提供一些指导性的操作方法和技巧，帮助员工更好地完成该指标所要求的工作。
四、指标的评估与反馈在这一部分，应该说明如何进行指标的评估和反馈，以及评估结果的处理和运用。
可以从以下几个方面进行说明：1. 评估的方法和周期：明确评估工作是如何进行的，评估的周期是多长，以及评估的方法和工具。
2. 评估结果的处理：对于评估结果的表现，如何进行反馈和处理，以及可能的奖励和激励措施。
3. 评估结果对职业发展的引导：根据评估结果，如何制定个人的发展规划和目标，并提供相应的培训和发展机会。
人力资源绩效评估操作手册
人力资源绩效评估操作手册第一章绩效评估概述 (2)1.1 绩效评估的定义与目的 (2)1.2 绩效评估的原则与要求 (3)第二章绩效评估体系设计 (4)2.1 绩效评估指标体系构建 (4)2.2 绩效评估标准与等级划分 (4)2.3 绩效评估周期的确定 (5)第三章绩效评估流程与方法 (5)3.1 绩效评估流程设计 (5)3.2 绩效评估方法的选用 (6)3.3 绩效评估数据的收集与处理 (6)第四章绩效评估的实施 (7)4.1 绩效评估前的准备工作 (7)4.2 绩效评估过程中的沟通与反馈 (7)4.3 绩效评估结果的记录与保存 (7)第五章绩效评估结果的应用 (8)5.1 绩效评估结果与薪酬激励 (8)5.2 绩效评估结果与人才选拔 (8)5.3 绩效评估结果与职业发展 (8)第六章绩效评估中的问题与对策 (9)6.1 绩效评估中的常见问题 (9)6.1.1 评估标准不明确 (9)6.1.2 数据收集与处理不准确 (9)6.1.3 评估周期过长或过短 (9)6.1.4 评估结果的应用不足 (9)6.1.5 缺乏有效的沟通与反馈 (9)6.2 绩效评估问题的解决对策 (9)6.2.1 制定明确的评估标准 (9)6.2.2 提高数据收集与处理的质量 (10)6.2.3 优化评估周期设置 (10)6.2.4 加强评估结果的应用 (10)6.2.5 加强沟通与反馈 (10)6.3 绩效评估的持续改进 (10)6.3.1 定期审查评估标准 (10)6.3.2 培训评估者 (10)6.3.3 建立评估反馈机制 (10)6.3.4 持续关注员工绩效 (10)第七章绩效评估与员工关系 (10)7.1 绩效评估与员工满意度 (11)7.1.1 绩效评估的公正性 (11)7.1.2 绩效评估的透明性 (11)7.1.3 绩效评估与员工满意度的关系 (11)7.2 绩效评估与员工激励 (11)7.2.1 绩效评估的激励作用 (11)7.2.2 绩效评估与激励策略的匹配 (11)7.3 绩效评估与员工晋升 (12)7.3.1 绩效评估在晋升中的作用 (12)7.3.2 晋升与绩效评估的关联 (12)第八章绩效评估与培训发展 (12)8.1 绩效评估与培训需求分析 (12)8.1.1 概述 (12)8.1.2 绩效评估与培训需求分析的关系 (12)8.1.3 操作流程 (13)8.2 绩效评估与培训计划制定 (13)8.2.1 概述 (13)8.2.2 绩效评估与培训计划制定的关系 (13)8.2.3 操作流程 (13)8.3 绩效评估与培训效果评估 (13)8.3.1 概述 (13)8.3.2 绩效评估与培训效果评估的关系 (13)8.3.3 操作流程 (14)第九章绩效评估与组织发展 (14)9.1 绩效评估与组织战略 (14)9.2 绩效评估与组织文化建设 (14)9.3 绩效评估与组织效能提升 (15)第十章绩效评估案例分析 (15)10.1 企业绩效评估案例解析 (15)10.2 部门绩效评估案例解析 (16)10.3 员工绩效评估案例解析 (16)第一章绩效评估概述1.1 绩效评估的定义与目的绩效评估，作为一种人力资源管理的重要手段，是指企业或组织根据既定的标准和程序，对员工在工作过程中的表现、成果以及综合素质进行全面、系统、客观的评价。
HAY-岗位评价手册.doc
HAY-岗位评价手册工作评价手册海氏工作评价手册（以HAYGROUP年版本为基础改进内部使用）一、工作评价的海氏方法二、海氏工作评价的体系三、工作环境条件的评价一、工作评价的海氏方法、工作评价（JobEvaluation）确定工作的相对价值的过程。
是对工作自然属性的评价。
海氏法是通过提取报酬要素对各要素进行比较、评价进行职位分级它是目前最为流行的评价方法之一。
、海氏法（HAYMethod）世纪年代由EdwardNHAY和DalePurves以年代的要素比较法为基础改造设计而成并不断改进和完善。
海氏方法是一种精确的点值法。
到年为全球家客户、美国Fortune杂志排名家工商企业中的家所采用。
海氏法以行政、管理、和专业类职位的评价最为有效并且对文员、蓝领和技术人员等职位的评价中也被广泛采用。
、基本假设：海氏职位评估的逻辑假设是：middot组织是为完成其独特的最终目标而存在的middot组织的产生原因：为完成最终目标要求一个以上的人协作middot组织中的职位是为完成组织最终目标而设置的middot职位对组织目标的贡献是可测量的。
二、海氏工作评价的体系、评价要素体系（）知能。
（KnowHowKH）①人际关系技能。
（Criticalityofhumanrelations）②管理技能。
（BreadthofmanagerialandoperationalKnowHow）管理或运用技能的幅度③专业技能。
（DepthandrangeofpracticaltechnicalspecializedKnowHow）经验、技巧和特有诀窍的深度和广度（）解决问题的能力。
（ProblemSolvingPS）①思考的挑战性。
（ThinkingChallenge）②思考的环境。
（ThinkingEnvironment）（）所负责任。
（AccountabilityAC）①影响的数量级。
（Magnitude）②影响范围和类型。
（Areaandtypeofimpact）③行动的自由。
GGS岗位评估使用手册(清晰版)
1
2
职等段
3T
4T
职级
专业人员职 业发展层级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 高级专业人员
专业人员 技术员 高级行政/文员 行政/文员 辅助人员
第3页
TCL 集团人力资源部
职等段与职级分布图（适用小型企业：15-16 级）
TCL 集团人力资源部
职等段与职级分布图（适用中型企业：17-20 级）
1
2
职等段
各职位的角色与贡献
3
4
5BS
6
职级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 CEO
管理人员职 业发展层级
行政管理
管理层
企业决策层
21255fs5bs10111213141516171819202122232425ceo业发展层级3t4t职级10111213141516171819202122232425专业人员职业发展层级技术员辅助人员高级专业人员高级行政文员专业人员行政文员tcl集团人力资源部10111213141516171819202122232425业发展层级ceo3t4t职级10111213141516171819202122232425专业人员职业发展层级技术员辅助人员高级行政文员高级专业人员管理人员职企业决策层管理层行政管理行政文员专业人员tcl集团人力资源部10111213141516171819202122232425管理人员职业发展层级3t4t职级10111213141516171819202122232425专业人员职业发展层级技术员辅助人员决策层管理层行政管理高级专业人员专业人员高级行政文员行政文员职等段判断与术语解释大型企业职等段判断管理他人
IPE评估指导手册
职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在
企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责
和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
美世 IPE （ International Position Evaluation ）职位评估系统介绍
美世咨询是三大人力资源咨询机构之一，国际职位评估（
IPE ）系统是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方法，在长期企业实践及许多从事职
因素评分法
目前应用最为广泛、最精确ห้องสมุดไป่ตู้最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的
办法，由于它的操作比较复杂，主要步骤作些归纳如下：
1、首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族）
，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。
谁应该获得更好的报酬。
职位评估的意义：
职位评估（ Job Evaluation ，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（
Job Description ）的基础上，对职位本身所
具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位，而
会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。要保持科学准确的职位评估结
果，在评价标准上必须做到一致性， 即不管评价的对象是谁，参与评价的人是谁，都不能有意“偏向”
整理齐全_各岗位胜任力模型_评估手册范本
岗位胜任力模型评估手册（初稿）目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (2)一、评估者 (3)二、评估原则 (3)三、评估过程 (3)四、评估管理 (4)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6)1、知识 (6)2、工作技能与综合能力 (6)3、工作经验 (7)4、工作成果（研发、技术序列专用） (8)附录2 岗位胜任力模型要素库 (8)一、专业知识库 (8)1、化工知识 (8)2、专业技术知识 (8)3、产品知识 (9)4、质量管理知识 (9)5、生产管理知识 (9)6、战略知识 (10)7、营销知识 (10)8、财务知识 (10)9、人力资源知识 (11)10、法律知识 (11)11、计算机及信息系统知识 (11)二、工作技能与综合能力要素库 (13)1、弹性与适应 (13)2、公关能力 (13)3、沟通协调 (13)4、关注细节 (14)5、绩效导向 (14)6、激励 (14)7、计划制定 (15)8、计划推行 (15)9、解决问题 (15)10、培养他人 (16)11、前沿追踪 (16)12、全局观念 (16)13、人际交往 (17)14、市场导向 (17)15、市场分析 (17)16、授权 (18)17、团队合作 (18)18、团队整合 (18)19、信息分析 (19)20、学习发展 (19)21、以客户为中心 (19)22、指导与监控 (20)23、制度优化 (20)24、专业化 (21)25、资源整合 (21)26、自我控制 (21)27、执行 (22)28、创新 (22)29、分析判断 (22)30、排除疑难 (23)31、质量导向能力 (23)32、技术应用能力 (23)33、业务操作技能 (24)34、安全导向能力 (24)35、应付突发事件能力 (24)36、策略性推销技能 (24)37、表达能力 (25)三、个性要素库 (25)1、责任心 (25)2、信心 (25)3、组织认同 (26)4、敬业 (26)5、成就导向 (26)6、分析能力 (27)7、概念式思考 (27)8、心理承受力 (27)9、分析判断 (27)10、严谨性 (28)11、人际交往 (28)12、同理心 (28)13、诚信 (29)14、进取心 (29)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
海氏岗位价值评估评分指导手册完整版
岗位价值评估评分指导手册本次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有旳职务包括旳最重要旳评价原因有三种，即技能水平、处理问题旳能力和承担旳职务责任。
每一种评价原因又分别由数量不等旳子原因构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地处理了不一样职能部门旳不一样职务之间相对价值旳互相比较和量化旳难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介分值一、知识水平&技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能旳总称，它由三个子原因构成：1、专业知识技能：要使工作绩效到达可接受旳水平所需旳专门业务知识及其对应旳实际运作技能旳总和。
（一）、专业知识技能注：技术岗位由E等起评。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调波及多种管理情景旳多种职能并使之一体化旳技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧旳范围（广度）；二是所需管理能力与技巧旳水平（深度）。
（二）、管理技巧3、人际关系技巧：该职位所需要旳鼓励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级旳素质、规定，交往接触旳时间和频率等等诸多方面来综合评判。
（三）、人际沟通旳技巧一、处理问题旳能力处理问题旳能力有二个子原因构成。
1、思维环境评分关键：碰到问题时，任职者与否可向他人请教，或从过去旳案例中获得指导。
（一）、思维环境旳等级划分：2、思维难度评分关键：指工作中碰到问题旳频率和难度所导致旳思维旳复杂程度。
（二）、思维难度旳等级划分二、承担旳职务责任1、行动旳自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性旳指导与控制。
评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理旳程度。
职位越高，自由度越大。
（一）、行动自由度2、职位职责：该职位任职人员所承担旳责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，也许会给企业导致什么样旳损失。
侧重于岗位层级旳纵向比较，等级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或者出错误后，对企业带来旳损失有多大。
人力资源管理-职位评价
HRM
HRM
因素计点法
确定因素等级
• 报酬因素或者子因素可以根据实际情况使用不同数 量的等级。
确定评价方案总的分数
• 首先就要确定职位评价方案中的总分数是多少。 一个职位评价方案的总分数不应该过于离奇。通 常的规则是要有足够的总分数来区分要评价的工 作。
HRM
因素计点法
确定报酬因素的权重
所谓报酬因素就是指与履行工作职责，完成工作任务 有关的，企业认为应该并愿意为之支付报酬的因素。 是组织用来决定工作相对价值的标准。
通用付酬因素：技能（职务专业知识）、年资（工作 经历）、要求花费的体力和智力上的功夫（难度）、 所承担的责任（风险）、劳动条件等。
能够被各方接受；能够有效地区分各个工作；与被评 价的工作有关；报酬因素是可测量的 ；相互独立
HRM
职位评价的特点
职位评价是对职位贡献价值的评价
• 非绩效评价，同等对比
职位评价是相对价值的评价
• 相对重要性评价；薪酬的绝对值需要参照市场薪酬水平、 组织环境、员工个人表现的影响
职位评价的结果具有稳定性
• 共性、稳定性、参照点
职位评价需要综合运用多种评价技术和方法
• 组织的公平理论、员工工作心理、数理统计知识和技术， 以及排序法、分类法、因素比较法、因素计点法
HRM
HRM
职位评价概述
职位评价的原则
对岗不对人原则
• 直接目的用于设计工资结构，“岗”与“人”
适用性原则
• 评价方法、评价要素和设计评价程序
标准统一原则
• 统一的评价标准和评价程序，由统一的职位评价委员会 过程参与原则
过程参与原则
• 员工参与，结果认同
岗位评价指标体系的指导手册
岗位评价指标体系指导手册讲明：本评价体系集中表达“以岗为本，综合评价〞的指导原那么，在与企业整体开展战略维持一致的根底上，力求客看、公正地反映系统中各个岗位的相对价值。
在指导手册中我们具体列出了每一个评价指标的定义和讲明，并在具体层次上对各个岗位的特征进行了区分。
评价体系的整体框架见本手册第2页的?评价指标体系一览表?。
请您依据具体指标的定义对所评价的岗位进行判定，选择出最能反映该岗位特征的描述，并在相应的评定等级上划“√〞。
请您务必在评价前，具体阅读本指导手册，以使您的理解与评价体系的设计思路维持一致。
感谢您的合作！工作评价指标体系一览表一、工作责任〔一级指标〕〔一〕监管责任〔二级指标〕：任职者对下属或其他岗位应担负的各种治理职责。
评价标准以实际担负的治理任务、责任的范围、规模和层级为要紧依据，包括4项三级指标。
〔二〕经济风险〔二级指标〕：指在各种不确定因素下任职者所担负的各种经营、作业风险的防范责任。
以工作失误可能造成的直截了当或间接经济损失程度为要紧的判定依据。
〔三〕工作关系〔二级指标〕：指任职者为完本钞票岗位职责所必须开展和维护的与工作有关的内部、外部关系。
其责任大小依据联系单位的数量和联系频率而定。
包括2项二级指标：〔四〕岗位权限：指任职者在履行岗位职责时需要做出的各种方案和决策。
评价标准要紧以决策参与程度、治理决策级不和工作方案层次的上下为依据。
包括3个三级指标。
二、工作技能〔一级指标〕，包括4个二级指标。
其中学历水平和工作经验不设三级指标。
〔三〕能力要求〔二级指标〕：指依据岗位职责对任职者的客看能力要求。
评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。
包括5项三级指标。
〔四〕工作的创新与开拓性〔二级指标〕：指任职者在完成岗位工作职责时所必须的开拓与创新意识和能力要求。
评价依据是任职者在履行工作职责时，需要进行的治理创新或技术创新的程度。
包括2个三级指标。
三、努力程度〔一级指标〕〔一〕工作负荷：指工作内容涉及的要紧工作职责范围、任务的性质和种类对任职者努力程度的要求，评价标准以工作负荷程度、复杂和复合程度为判定依据。
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岗位评价指标体系
指导手册
1
岗位评价指标体系
指导手册
说明:本评价体系集中体现”以岗为本,综合评价”的指导原则,在与企业整体发展战略保持一致的基础上,力求客观、公正地反映系统中各个岗位的相对价值。
在指导手册中我们详细列出了每一个评价指标的定义和说明,并在具体层次上对各个岗位的特征进行了区分。
评价体系的整体框架见本手册第2页的<评价指标体系一览表>。
请您根据具体指标的定义对所评价的岗位进行判断,选择出最能反映该岗位特征的描述,并在相应的评定等级上划”√”。
请您务必在评价前,详细阅读本指导手册,以使您的理解与评价体系的设计思路保持一致。
谢谢您的合作!
工作评价指标体系一览表
3
一、工作责任(一级指标)
(一)监管责任(二级指标):任职者对下属或其它岗位应承担的各种管理职责。
评价标准以实际承担的管理任务、责任的范围、规模和层级为主要依据,包括4项三级指标。
4
(二)经济风险(二级指标):指在各种不确定因素下任职者所承担的各种经营、作业风险的防范责任。
以工作失误可能造成的直接或间接经济损失程度为主要的判断依据。
5。