星巴克的薪酬计划及人力资源体系(修改的)

星巴克的组织文化及薪酬福利体系摘要：在整个人力资源管理体系中，健全的薪酬管理系统是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。

薪酬管理系统作为人力资源管理系统中的一个子系统，它向员工传达企业的价值导向，说明什么样的行为是企业所倡导的，什么样的行为是企业所不愿看到的。

同时，它还为通过与企业发展战略的充分一致性，来使企业所有员工的努力和行为都集中到能够帮助企业提升竞争力的方向上去。

同时，企业的薪酬管理必须与企业的战略、组织文化相吻合。

本文考察星巴克的全部薪酬以及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。

该公司的文化、价值观及人力资源体系相互支持业务的发展，最终创造出了成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。

关键词：星巴克薪酬文化公司背景正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。

现任的董事长兼首席执行官是霍华德•舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。

在1987年时，星巴克公司有十一家店。

最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到 125家店铺。

从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。

总部在美国西雅图的星巴克咖啡公司1992年在纳斯达克上市并成为当年首次上市最成功的企业，其销售额平均每年增长20%以上，利润增长平均在30%以上，星巴克的股价上涨了2200%，已成为世界上增长最快的品牌之一。

1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了 39％。

公司雇用了 25，000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。

公司当时的目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。

公司当时的使命是“使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。

”1997年星巴克与日本SAZABY Inc.合资，在日本开店，此时全球分店数为1015家。

1998年星巴克陆续在海外建立分店，包括中国、新加坡、瑞士、德国等60多个国家。

1998年3月，美国星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海。

目前在国内拥有3个市场，分店已达270多家。

2004年全球分店已达7600多家。

今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。

在北美、英国及环太平洋地区拥有 1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司达成了战略伙伴关系。

星巴克公司的文化和价值观：人力资源文化及薪酬体系的驱动因素Starbucks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。

这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。

这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。

舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。

人们普遍认为该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。

”公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。

外界把星巴克称为是“浪漫加成长的第二空间”。

这是指，星巴克不仅能让员工感受到浪漫和温情，还能够让员工得到学习和成长。

星巴克对于自己员工的关注和尊重，在美国时就常常为人津津乐道。

创始人舒尔茨常常提起自己的一桩童年回忆：有一天当小男孩舒尔茨回到家里，发现以货车司机为职业的父亲脚踝断了，潦倒地躺在床上，并且因此失去了工作。

他说，自己永远忘不了这一幕：“父亲是个快垮掉的蓝领工人，他的价值没有得到体现，没有受到尊重，我当时就下定决心，绝不会让这种事情发生在我的雇员身上”。

这次辛酸的回忆，就是日后星巴克人力资源文化的缘起。

自创建日起，星巴克就保持一种关注员工﹑投资于员工﹑始终把员工放在首位的管理哲学。

在这里，每一位员工都亲切地称呼彼此为“伙伴”。

在美国，星巴克的员工都有股票期权和购买计划，工资里20%的部分可以八五折购买公司股票，所以员工就是公司的股东“partner”。

但这种称谓，不仅仅是技术上的原因，而是企业文化的一种体现，意义已经延伸为我们都是一家人，大家都是伙伴。

星巴克把员工看作公司最大的资产，会从很多层面去关心员工的需求，包括工作上的和生活上的。

在员工平时的工作中，每一个环节都是以这种大家庭式的文化为前提的。

在星巴克有一种5B文化，不仅仅是对待顾客，也是员工之间相互对待的方式。

Be welcome，使每个人获得归属感；Be genuine，诚心诚意，接触、发现、回应；Be knowledgeable，熟悉我们的专业，热爱你所做的，并与他人分享；Be considerate体贴，关心自己、周遭的人及环境；Be involved，在门市、公司及社区全心投入。

大家庭的感觉，体现到平常的每一件事情上，这不仅是制度的，而且是文化的。

倾听、交流、关怀，重视伙伴的想法和建议，帮助伙伴成长等等。

在星巴克，很多伙伴称呼自己的店都不是说“我们店”，而是“我们家”，非常自然。

还有很多员工下班之后，还喜欢待在店里，自己坐下来享受一下，读读书，或者把女朋友和家人约在店里见面。

在人们的印象中，服务行业一线员工的工作通常是没有什么前途的，但是在星巴克，员工几乎没有这样的感觉。

部门的中层干部几乎全部都是从门市岗位慢慢做上来的。

星巴克的空降兵很少，很明确的一点是，现在的骨干就是未来要培养的主管。

星巴克的想法很简单，伙伴把自己的精力贡献给企业，星巴克就要提供一个舞台给他们去发挥。

所以星巴克乐于把基层的员工一步步培养起来，出现新的职缺，都是优先考虑自己的伙伴。

星巴克有一套伙伴发展计划，也就是每个人的职业生涯规划。

公司会和每位伙伴一起设计下一阶段的目标，为了达成他的目标，公司为他提供帮助和训练。

对于员工，不管是什么岗位，关键是要不断的学习成长，而不是每天很快乐地过日子。

公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。

公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。

此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。

每个月，星巴克的地区经理会举办一个Open Forum，每次由一家门店做主人，其他门店的代表都会到这里来，和大家谈谈各自最近的工作，以及一些建议和想法。

星巴克成立以来，很多创意，包括饮料的发明都是来自于员工。

比如星冰乐，就是美国的一位门市伙伴创造出来的。

在中国，员工也会提出类似于咖啡工具、点心口味的改进等等提议，然后营业部逐渐推广到整个公司去。

另外，一对一的沟通，在门店主管和每位员工之间，每个月也至少会有一次。

面对面的沟通，伙伴更会觉得自己被尊重和被关心。

星巴克在制定各种制度时，都是采用公开讨论和沟通的方式。

因为有自己的想法融入在公司的运作过程中，员工会更容易接受和执行。

比如星巴克的绩效卡，就是出自一家门店店长的设计。

通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观星巴克不是业界最高薪资的企业，大概是70%左右的水平。

剩下的百分比就以奖金和福利的方式体现。

每年公司如果达成年度总体的业绩目标，就会从公司利润中提出一部分，每位伙伴都可以拿到类似于利润分享的奖金；即使没有盈利或者没有达成目标，年终也还会多发一个月的薪资作为奖金，它基本的意义在于感谢伙伴一年来忙忙碌碌的“苦劳”。

另外，星巴克在福利设计方面强调以伙伴的意见为意见，并且尽可能地照顾到伙伴的家庭。

比如星巴克的自选式福利，就是让伙伴根据自己以及家庭的需要，在一定的预算里面自由支配，包括了旅游、进修、交通，以及子女教育的学费补助等等，对伙伴家里的长辈、小孩在不同的状况下也有不同的补贴。

伙伴结婚，公司也会给他送恭喜的红包，这些都是更能体现大家庭意味的福利。

为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。

对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。

此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。

这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。

尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。

尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。

那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。

公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。

蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14％。

那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。

满足下列条件的员工可以得到期权：从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。

由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。

可是，加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。

全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，但只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。

这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案，这是一个叫做合伙人快照方案的一部分。

合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈。

这和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。

合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。

使命评价是于 1990年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。

公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。

相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。

此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。

这样做不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。

星巴克公司的人力资源和报酬的发展另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过发展的许多阶段，人力资源和全面薪酬体系也应该随之发展。

比如，在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。

公司的人力资源部主要由行政管理人员组成——一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。

这期间的报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具有401（K）计划中的内容。

401(k)计划为美国退休金制度中的重要一环，由于此项鼓励措施规定于美国所得税条例（Internal Revenue Code， IRC）第401 条k款中，因此简称为401(k)计划。