红旗轻工设计院案例分析
招聘案例
案例一案例背景：红旗轻工设计院的招聘红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。
该院二室共有15位成员。
室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师，在他的带领下，室里同志团结协作，各方面的工作一直较好，多次受到院部的表扬和嘉奖。
不久前，老张被市里调到开发区里一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备工作去了，这里二室主任一职暂告空缺，急待填补，室内的同志们都纷纷猜测，都相信新任室主任准从本室内选拔，有的人提出，是否可以在室内公开选聘？多数人认为，室内有这样的人选，室里大家都相互了解了，是否可以通过选举产生呢？究竟哪一位将担此任呢？当然会是三位资深的高工之一了。
室内的同志普遍认为高工王韪的希望最大。
王工45岁，是三人中最年轻的，符合"年轻化"的要求，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神，回国五年多年来，设计工作一直很出色，他为首所搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖，有一项已获市里的特等奖，他尊重室里的同志，并能主动与大家协作，多次成功地组织几次攻关项目。
室内同志认为他是最理想的人选。
但个别同志也担心，他直言不讳，对上面院里的一些领导工作作风提过不少意见，可能"得罪"过院部的某些领导。
不过，室里另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。
李工今年49年，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。
这一优势是王工无可比拟的。
室内同志认为第三位高工刘仰机会最小。
他已54岁了，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。
此人四平八稳，从不与人争吵。
是位有名的"老好人"。
不过，他对领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总一声不响地去干。
因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是"听话"的人。
红旗轿车案例分析
一、红旗轿车案例（汽车行业）1959年9月，第一批两辆红旗检阅车送往北京，供国庆10周年阅兵式使用。
进入20世纪80年代，“红旗”因为耗油量大、成本高、产量低而停产。
到那时为止，全国在20多年里总共生产了1540辆这种牌子的轿车。
改革开放给红旗车带来了第二次生命。
90年代，一汽通过与国外公司合作，逐步开发了拥有全部知识产权的新型“小红旗”和豪华风格的“大红旗”等多个品种的系列产品。
“小红旗”是自原有的“红旗”轿车停产以来的第一批红旗车。
但此时的“红旗”已经失去了他原有的风貌。
以奥迪100为原型，对红旗轿车进行了全新的塑造。
小红旗采用了奥迪100的地盘，外形也和奥迪100如出一辙，发动机采用了克莱斯勒的技术，虽然车头还飘扬着那面旗帜，但感觉确是用国外车型和技术拼凑出来的杂交体。
1998年11月10日一汽与美国福特公司联合开发的大红ca7460高级轿车下线。
但旗舰的造型和技术，还是没有逃脱掉外国车型的影响，从外形到内饰上都可以看到林肯轿车的影子。
2000年，红旗世纪星上市。
但新的红旗还是借鉴了外国车型的技术。
使用奥迪200的地盘，具有安全气囊、真皮座椅、电子防盗锁、在动力和豪华程度上比“名仕”系列上了一个台阶。
一汽在90年代之后的红旗在外形上始终摆脱不掉老款奥迪车型的影子，在技术上也都是依靠国外的技术，当年过车的风采现在已经大打折扣。
人们怀念的还是80年代之前具有中国特色并且记载着新中国历史的“大红旗”。
近年来，由于政府用车制度的改革和中央财政体制改革后各级政府机关实行的财政预算业务用款制度，进一步限制了中高档轿车的公务用车消费，特别是随着我国轿车市场进入商务用车和家庭用车阶段，市场对轿车的必需、实用和便捷性需求，使中高档桥车、尤其是D级轿车以上车型在集团用户中的需求比便明显下降，中高档轿车需求级别逐步下移的变化趋势也使一汽集团认识到应尽早开发出相应层次的产品，以适应市场的变化。
二、案例分析：1、创新力地下，过度模仿。
环评工程师案例分析方法：轻工
环评工程师案例分析方法：轻工环评工程师：石油开采项目3.1复习要点3.1.1工程分析要点1、油田项目主要包括勘探、钻井和开采、站场、集输管线、掺水和注水管线等主体工程，以及道路、供电、通讯、生活基地、环保措施、供排水等公用工程和辅助工程等。
应按各工程项目分别从施工期、运营期和封井(运营后期)进行工程分析，指出废水、废气和固体废物产生源，汇总给出污染物产生量，明确处置去向。
2、根据规划设定禁止开采的范围。
对于可能分布于自然保护区、水源保护区等敏感区域的油井，应禁止开采；因地下资源赋存的特点，需要在保护区试验区开采的油井，若有关主管部门同意，则油田开采项目井位的选择应在相对较小的范围内调整。
3、在对滚动开发的项目进行评价时，应当回顾已建项目的环境影响；明确已开发的规模、方式，已建工程的备种污染物(如含油污水、废弃泥浆、落地油、油泥等)的产生点位和产生量，已经采取的环保措施和设施(如施工期取弃土处置去向、集输站污水和油泥处理措施等)及其效果分析，分别从水、固废、噪声、大气等环境要素角度回顾分析施工期和运营期存在的主要环境问题，必须注意不同产能、不同开采年限下原材料的消耗量(如新鲜水用量)和污染物产生量的变化。
3.1.2评价的重点因子和评价重点环境现状：植被：动植物物种特别是珍稀危、地方重点保护生物种类种群、分布、生活习性、生境条件、繁殖、迁徙行为规律；生态系统的完整性和稳定性：生态系统与其他生态系统的关系及制约因素。
评价重点因子：大气环境影响因子：总烃、N02、SO2：水环境影响因子PH、COD、石油类、挥发酚、硫化物；地下水环境影响评价因子：PH、石油类、硫化物、高锰酸盐指数、总硬度、氯化物。
生态影响因子是石油类。
要点：1、工程对生态环境的影响(农业、植被、物种、景观等)2、事故风险3、水环境影响3.1.3主要环境影响1、施工期钻井时产生的发电机废气、扬尘、钻井废水、废弃泥浆、钻井岩屑和落地油等污染物，分别会对环境空气、地表水、地下水和土壤产生不利影响。
红旗轿车案例分析
1998年10月18日红旗98新星轿车（之后叫做“红旗名仕”）投放 市场，配置了改进的4GE发动机。4GE发动机经过28项技术，并请 德国保时捷公司进行了调教。发展到现在，“名仕”轿车的装备也 逐步丰富。如今的“名仕”采用CA4GE/74型发动机，最大功率 70kw，最大扭矩157n.m，拥有ABS，EBD，安全气囊等安全装备， 仍沿用和奥迪100几乎一样的外观。
小红旗”是自原有的“红旗”轿车停产 以来的第一批红旗车。但此时的“红旗” 已经失去了他原有的风貌。一汽以奥迪 100为原型，对红旗轿车进行了全新的 塑造。小红旗采用了奥迪100的地盘， 外形也和奥迪100如出一辙，发动机采 用了克莱斯勒的技术，虽然车头还飘扬 着那面旗帜，但感觉确是用国外车型和 技术拼凑出来的杂交体。
旗舰系列使用了排量4.6L的V型8缸462型发动机，最大功率 198kw。作为红旗品牌的最高级别车型，旗舰内的装备也很奢华， 在加长型的的旗舰内，甚至可以找到电视、VCD、冰箱、酒柜、 中隔墙等装备。但旗舰的造型和技术，还是没有逃脱掉外国车型 的影响，从外形到内饰上都可以看到林肯towncar轿车的影子。 • 1998年11月10日 一汽与美国福特公司联合开发的大红旗 CA7460高级轿车下线。之后发展为红旗的旗舰系列。
2000年，红旗世纪星上市。但新的红旗还是借鉴了外国车型的技术。 使用奥迪200的地盘，装备NISSAN的92kw 2.0LV6发动机。具有 安全气囊、真皮座椅、电子防盗锁、铝合金轮圈、电动可加热后视 镜、ABS（带ASR、EDS）、巡航定速、6碟CD、前排座椅8方向 可调、可溃式转向柱、在动力和豪华程度上比“名仕”系列上了一 个台阶。
红旗牌轿乍最初选择的目标市场为高层领导，品牌形象为尊贵、人气和威严。
红旗轻工设计院案例分析
1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
答：刘工的管理风格属于放任自流型的管理方式按照“三种管理方式理论”，他属于“放任自流型”的领导方式。
放任自流的领导方式是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给个人，一切悉听自便，毫无规章制度。
这种领导方式效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。
在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威慑性和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。
分析刘工个人素质特点：（1）文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创新性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”。
这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。
（2）在一个优秀领导者应该具备的素质中应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。
（3）按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职务被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。
（4）当然刘工也有他的性格优点，比如他为人和善，不与人争吵，尊重他人，业务能力不错等等。
以上种种说明，刘工的性格特点不适合作领导者。
红旗轻工设计院案例分析
红旗轻工设计院案例分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN案例：红旗轻工设计院思考题：1、刘工的管理风格是什么样请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
5、这个案例对你有哪些启示如何认识领导者权力的来源参考答案：1、我们学习过的领导理论有勒温的三种领导方式理论、领导连续流、管理系统理论、四分图理论和管理方格图理论，它们分别介绍了不同的领导风格，通常，我们以民主型和独裁型进行分析。
刘工的管理风格既不是典型的民主型管理风格，也不是典型的独裁型管理风格。
他的管理风格更类似于勒温的放任自流式管理，但也不是很典型。
他的个性偏软，管理偏软，此人四平八稳，对上唯命是从，对下属缺乏领导魄力，他也想做好管理工作，但各处受抵制，使他的职能不能很好行使，在他的领导下，组里显得毫无秩序。
这是他在素质上存在问题。
2、我国对领导者素质的研究提出优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。
现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识－能力型的人才。
案例中刘工在个人政治素质上对上唯命是从，碰到阻力时甚至与下属赌气，没有具备领导者应有的政治素质：对下级应公平、公正。
在知识素质上，刘工不精通管理科学的知识，不具备行政管理、人才学、思想政治工作等。
在领导者的能力素质上，领导者应对下属做好计划、组织、领导和控制工作，激励、调动下级的积极性，能与下级很好沟通，帮助下级明确目标，帮助他们发现问题和解决问题，有效布置、监督各项工作。
应具备组织指挥能力、知人善任能力、灵活应变能力等。
但刘工却缺乏领导手段，不能与下属建立朋友关系，得不到他们的支持，不能有效的实行领导。
红旗轻工设计院
红旗轻工设计院红旗轻工设计院是一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。
该院二室第五课题组共有11位成员。
组长张驰是位经验丰富的高级工程师，他手下还有三名高工和七名较年轻的工程师和助理工程师。
张驰知识渊博，为人正派，深受组员们爱戴，大家对他都很敬佩。
这个组的工作一贯较好，团结也不错。
不久前，老张被市里调到一家正在建设中的大企业负责引进设备的技术工作组去了，五组组长一职暂告空缺，急待填补。
组员们纷纷猜测，都相信新组长准在本组内部选拔。
但究竟会看中哪一位呢？当然会是三位资深的高工之一了。
组内舆论普遍认为高工王韪希望最大。
王工刚45岁，是三人中最年轻的，符合“年青化”要求。
他不但能力强，而且很富创新精神，设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，加上英语流利，当组长是理想人选。
不过另一位高工李祖德的实力也不容忽视。
李工今年47岁，业务能力平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，又同时调来本院，过往密切。
这一优势可能是决定性的。
大家认为第三位高工刘仰机会最小。
此人已经50岁了，来本院工作已23年，业务能力不差，只是创造性欠缺。
此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。
不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥，就干啥，未免有些过分，引起有些人的非议。
好几天不见院里有动静。
这期间三位高工干活都特别卖劲，对人也特别和气，而且也不动声色，从不参加大家对谁会被提升的猜测和讨论。
有人跟王工开玩笑说：“老王该请大伙吃一顿，要升官啦。
”王工谦逊地说：“我有何德何能，配当组长？”眼中却闪着几分得意之色。
一周后，院里传来正式通知，刘工被任命为五组组长。
这实在大出人们意料，在组内引起震动。
落选的王、李两位虽也面露微笑，但总觉不太自然。
他们显然是不那么高兴的。
刘工当然喜形于色。
他认为这不仅是运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的态度所致。
过了几天，院长把刘工召去，布置给五组一项内地某省设计一家中型造纸厂的任务。
01883组织行为学形考网上作业参考答案202006
01883组织行为学形考任务组织行为学作业1一、案例分析（50分）王安电脑公司王安电脑公司曾是美国IT企业界的一棵闪亮的明星。
美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”，他从600美元投资开始，经过40多年的艰苦奋斗，已发展到拥有3万多名员工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250个分公司的世界性大企业。
成功给他带来荣誉和地位，还给他带来了16亿美元的巨额资产。
当我们顺着王安的足迹，浏览他的人生历程，寻找他的成功秘诀之时，不难发现，王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。
王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。
正因为如此，仅1952年－1983年每年的营业额以40％－50％的速度增长，到了1982年经营额高达10亿美元之多。
对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。
具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。
他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。
而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。
公司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。
为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了这个工程师的自尊。
环评工程师案例分析方法：轻工
环评工程师案例分析：典型轻工、化纤项目4.1复习要点4.1.1工程分析要点工程分析部分的重点是污染因素分析、清洁生产分析、环保措施分析，必要时应对厂址选择、总图布置提出意见或建议。
1、工程简介，内容为工程名称、建设性质、地点、规模、项目组成(包括主体工程、辅助工程、公用工程、环保工程等)、产品方案、建设投资等，如涉及原料林基地建设应对相关情况介绍。
2、生产装置、工艺路线详细说明原料来源、生产工艺方法、操作控制条件，有物料平衡、水平衡。
根据采取工艺的不同，用带污染物排放点的污染源流程图及相对应的表来说明产污过程、排放点位置、污染物成分、数量、浓度、去向。
对使用的辅料(如使用的化学品等)进行说明，明确其物化性质，同时要考虑非主体工程的污染源。
3、污染源及环保措施分析4、总图布置分析5、清洁生产分析，从原料、生产工艺、设备选型、环境管理、产品指标等方面进行清洁生产分析(1)制浆造纸工艺流程一般包括：备料、蒸煮、制浆废液回收(包括碱回收)、洗选漂、造纸工段和综合废水处理系统六个部分。
通常项目还包括辅助生产车间及公用设施。
4.1.2评价的重点因子和主要环境影响化工行业：产生的废水污染指标包括常规的COD、BOD5、SS和与原料和产品成分有关的污染指标；废气主要污染指标包括燃料燃烧产生的S02、N0X、TSP和原料、产品挥发产生的废气(或非甲烷总烃)。
施工期同一般建设项目，大型项目、特别是建原料林基地的项目要考虑对区域生态的影响。
运行期废水污染因子：应包括装置生产废水(蒸煮黑液、筛选废水、漂白废水、纸机废水、污冷凝水等)、事故排水量(非正常工况排水量)、前期雨水，一般污染因子包括COD、BOD5、SS、pH、色度、特征因子(如可吸附有机卤化物(AOX)等)。
废气污染因子：应包括配套电站锅炉(S02、NOx、TSP)、碱回收石灰窑、漂白塔尾气等，考虑有组织排放、无组织排放及非正常工况和事故排放量，一般污染因子包括SO2、NOx、烟尘、粉尘，特征污染物如TRS（臭气以总还原硫TRS表示）、恶臭（主要为H2S，甲硫醇、二甲硫醇和二二甲硫醚）等。
开大-组织行为学-形考任务3
开始时间2019年04月29日星期一10:19状态完成完成于2019年04月29日星期一10:30耗时11 分钟16 秒分数96.00/100.00成绩19.20/满分20.00 (96%)题目1完成获得50.00分中的48.00分未标记标记题目题干一、案例分析：爱通公司里的员工关系(50分)明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。
明娟一直叮着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。
她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。
阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。
明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。
她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。
她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。
她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。
明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。
当传言证实了她的猜测—阿苏对决策的作出施加了重大影响—之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。
办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。
最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。
”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。
电大组织行为学第三次作业 2
案例分析二：《红旗轻工设计院》1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
答：刘工的管理风格属于放任自流型、低组织低关心人、贫乏型的管理方式。
（1）运用相关的领导行为理论来看，他首先属于放任自流型的领导方式。
在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威信和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。
（2）按照“四分图理论”来看,他的领导方式则属于“低组织低关心人”的领导方式，在本就工作效率不高，目标达成困难的情况下，又不顾及、关心下属，有好事揽给自己：“不久，五组又领了一项出国考察的任务。
这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄自己接下来”，导致了本就“低组织”的情况又多了“低关心人”，使得“出差回来后干啥事的都有，就没人干活”，这种领导方式亦不可取。
（3）按照“管理方格图理论”来看，他则属于贫乏型管理的领导方式，对人对工作的关心程度都很低。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高效率，没有发挥应有的领导效能。
用领导素质理论来分析刘工的个人素质。
（1）文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创造性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的‘老好人’；对领导过于恭顺卑谦，引起很多人的非议”这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜能。
（2）在一个优秀领导者应该具备的素质中指出应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。
（3）按照领导素质理论中的十大条件论来分析，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好地组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职位被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。
红旗轻工设计院案例分析
1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
答：刘工的管理风格属于放任自流型的管理方式按照“三种管理方式理论”，他属于“放任自流型”的领导方式。
放任自流的领导方式是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给个人，一切悉听自便，毫无规章制度。
这种领导方式效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。
在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威慑性和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。
分析刘工个人素质特点：（1）文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创新性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”。
这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。
（2）在一个优秀领导者应该具备的素质中应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。
（3）按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职务被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。
组织行为学简答题 一、案例分析(50分)王安电脑公司 思考题资料
组织行为学简答题一、案例分析（50分）王安电脑公司思考题：1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的？3、如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。
对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。
平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。
而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。
此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
（2）按照Y理论的假设，主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了，而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。
管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。
激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性，转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已，而这种积极性是本来就存在的，只不过要把它引向组织的目标。
在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
长江轻工设计院
•领导活动的三要素
领导者
被领导者
目标
领导活动有基本特点
拥有权力 -----形成下属追随的基础
法定权
奖赏权
权力
强制权
专家权
个人感召权
三、
领导
管理职能的一部分
管理与领导
管理
管理职能的范围要大于 领导职能 建立在合法的、有报酬 的和强制性权利基础上 强调的是计划、组织、 控制和解决问题
建立在个人的影响力、专长 权以及模范作用等基础上 强调的是提供方向、影响人 和组织的凝聚力，以及激励 和 鼓舞人
尴尬道“我 全解决了”
几天后，主任老刘把李工召去。说。。。
为什么不让我接 这项目？我最有 资格！我设计的 项目两次得过奖； 我的英语流利， 出国不用翻译， 省了外汇。
这里来了个新项目， 设备主要从美国引 进。一开始和项目 中期各有一次上美 国出差机会。这可 是咱室从来没有过 的肥缺。老李，你 想干么？
老李有点窘， 但说：“我 想。”
于是老刘进一步提高音量，故意吸引全室的注意，说。。。全室都全神贯注地倾听着，这 时不禁哗然。老王第一个大步跨过来，双臂撑在老刘的桌上，气势汹汹地厉声问道
哎呀，这可难 办了。分配给 李工干，可是 院长的旨意。
冷笑，说：“我 这主任还谈得上 啥职权？我布置 的任务谁都能顶 回来，院长的指 示我还敢违抗？”
(一) 提高工作效率 的艺术
（二）知人善任的 艺术 （三）协调人际关 系的艺术
各守职责，各尽其能，凡事不 能包揽 任何工作都要问三个“能不能”
总结经验教训
善于运筹时间
知 人
用 人
• 正确处理上下级关系 • 正确处理同级的关系 • 正确处理领导者与群众的关系
长江轻工设计院的案例分析
长江轻工设计院的案例分析文\叶艳丽（20117268）工商三班本案讲述的是长江轻工设计院（以下简称设计院）这所部属设计单位由于原室主任老张升迁为所长，室主任一职空缺，于是室内王工、李工和刘工相互竞争，希望当选。
舆论认为王工能力强，最有希望当选，而李工因为和院长有私交也有可能当选，最没机会的是能力平平做事没主见的刘工。
但是最后院长却出乎意料选了刘工。
当上新室主任的刘工因为他的能力不足以让人信服，依然没有作为，还是听从院长老张的安排。
李工原本因为落选愤愤不平，后来知道院长老张只是把刘工当傀儡，私心还是向着自己的。
老张越权管理，帮李工推掉去内地某省的穷乡僻壤设计一家中型造纸厂的任务，故意吩咐刘工安排可以到美国出差的肥差事给李工。
而最有资格接这项任务的王工因为这件事消极负气应对，接连多天告病不上班，等再来上班也是一反过去高效率和泼辣作风，上班迟到早退还偷懒，另外也一改过去孤芳自赏，目空一切的态度，对室内同事热情起来。
王工还鼓动员工上班学英语，以致严重影响室内设计任务的进度和质量，但室内同事从此更追随王工了。
一个月后李工从美国满载而归，正准备大干一场时，却遭到同事的冷落。
刘工对此也不作为，他想到了有权在手时要为自己谋点福利，于是当再有出国考察机会的设计任务时，他悄悄一个人接了任务去了欧洲。
赴欧归来刘工对全室工作散漫也不闻不问了。
院长老张终于发现情况失控了，撤了刘工，重选王工为室主任。
刘工为此也不沮丧，王工则不但拒当，反而辞职另谋高就了。
为什们会出现这种状况呢？设计院的管理到底出现了什么问题呢？是什么原因使事态演变成这样呢？以下是分析：1、设计院的组织制度相当的不科学，管理制度相当不成熟，严重影响了生产效率。
由于设计院是一家部属单位，还没有实现从政府单位到事业单位再到企业的转型。
设计院当前的内部分工协调和权责分配等相当的混乱，处理问题的方式、标准和原则也不统一。
特别是在治理结构和领导制度上，权责不明，甚至出现了权力大于法力、越权越级管理、官僚作风的情况，已严重制约了效率的提高和长远的发展。
最新国家开放大学《组织行为学》(本)形考任务1-4
《组织行为学》形考任务一案例分析：王安电脑公司答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。
对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。
平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。
而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。
此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
（2）如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。
激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ*Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。
它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。
（-1≤Ｖ≤1）。
Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。
即采取某种行为对实现目标可能性的大小。
（0≤Ｅ≤1）二、案例分析：研究所里来了个老费答：1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。
老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。
人力资源管理案例及答案
人力资源开发与管理人力资源规划 .. 案例1- 1 技能要求--- 综合分析题北山医药集团是一家民营企业，从1990 年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20 多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000 多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。
然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。
然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。
高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。
为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。
调查结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。
此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。
问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？答案要点：1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。
具体来说，主要表现为：（1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。
（2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。
3）缺乏企业人力资源的合理配置（4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。
长江轻工设计院的案例分析
长江轻工设计院的案例分析案例一韩总经理认为最有效的驱使部下就是令其感动，因此在这方面下了不少功夫;如果在会议上对哪个干部疾言厉色地呵斥过，那么事后便会私下给予和风细雨的抚慰，对这一点从不疏忽。
每位干部的婚丧嫁娶他也从不缺席，大病小灾时更能看到他的身影，享受他的宽慰。
因此，对于总经理的粗暴、轻率以及明显的片面、偏激，部下都如同孩子面对自己专制的家长那般生气、无奈而又不减亲情。
韩总经理对公司的控制，全靠自己事必躬亲，严加督管。
当他坐上飞往国外的飞机，想去“看看外国人是怎样管理企业的”时，在家主持工作的副总经理正坐在会议室里翻着签到簿，苦恼地说:“韩总走后的第一个例会，就有三分之一的干部没到!现在规定，下次例会起，不请假、没出差又不到会的，每人罚10元钱!”副总只能给自己找一个小小台阶来下。
虽然韩总经理可以对公司任何一名干部训诫、叱骂乃至撤免，而身为副总，最重要的任务只是维持良好的干部关系。
对于这种情况，韩总经理十分清楚。
他说:“有好几个经理好像是我的影子，别人一看到他上班了，就知道我回来了:我还听说副总布置工作，总是被当面顶回。
副总执行的是谁的决策?你们就这样支持我韩总的工作?!今后对于不听招呼的干部，副总也可以当场撤免--我给他这个权力!”根据案例，分析韩总经理的管理方式，并评价其中的利弊。
案例二皮尔·卡丹的领导艺术皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。
皮尔·卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。
他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。
人才是企业的灵魂。
一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。
卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。
只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长完全没有年龄及资格作为限制。
卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
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1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
答：刘工的管理风格属于放任自流型的管理方式
按照“三种管理方式理论”，他属于“放任自流型”的领导方式。
放任自流的领导方式是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给个人，一切悉听自便，毫无规章制度。
这种领导方式效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。
在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威慑性和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点
答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。
分析刘工个人素质特点：
（1）文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创新性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”。
这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。
（2）在一个优秀领导者应该具备的素质中应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。
（3）按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职务被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。
（4）当然刘工也有他的性格优点，比如他为人和善，不与人争吵，尊重他人，业务能力不错等等。
以上种种说明，刘工的性格特点不适合作领导者。
在组织角色中更适合作支持帮助者，帮助上级完成任务。
所以“当他的职务被撤后他反而如释重负”。
这也告诉我们要学会用人，要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。
3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请
书，去一家乡镇企业另谋高就？
答：王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质，主要表现为“能力强”具备成为一个优秀领导者的能力水平；“富有创新精神，设计工作一直出色”具备扎实的专业知识；后来“改变孤芳自赏，目空一切的态度，对同事友好热情，传授经验”等，为他奠定了很好的人际关系基础，形成了成为优秀领导必备的很好的人脉，有助于发挥自己的“人格魅力”，加上他“知识渊博、幽默”使得“青年人大为倾倒”这一切的一切，都说明王工具备了一个优秀领导者应具备的素质。
他之所以拒绝出任组长，递上辞呈去另一家企业发展，主要是为了寻求自身更好的发展，充分实现个人自我实现的需要。
针对“李工和领导关系好”的传闻，担心在单位继续做下去，难免日后不会出现类似的问题，耽误自身的发展，所以干脆去一个更适合自己发展的公司，实现自身的价值。
4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
答：在俄核俄州管理四分图基础上，不莱克和莫顿于1964年就企业中领导行为方式提出了管理方格图理论。
这是一张9等分的方格图，横轴表示：领导者对生产的关心程度；纵轴表示：领导者对人的关心程度。
在评价领导者时，可根据其对生产的关心程度和对人的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点的方格就是他的领导方式。
我个人认为，院长的领导方式应该属于（9,1）,即任务第一型的管理。
在这类管理中，领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业的效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，
以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。
本案例中的院长布置工作还算积极，显然对工作的关心程度还是很高的。
但是，缺乏对下属的关心，对新人组长刘工基于服从而非信任授予其组长职责，没有充分授权，这些都表明院长对人的关心程度信任程度都是不高的。
5、这个案例对你有哪些的启示？如何认识领导者权力的来源？
答：Y=F(X,Z,W),这个公式中领导者、被领导者、环境。
我个人喜欢菲德勒模式理论，他提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。
职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。
有了明确和相当大职位权力的领导者，才能比没有此种权力的领导者更易博得他人真诚的追随。
任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。
当任务明确，每个人都能对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制，群体成员也有可能比在任务不明确的情况下，能更明确地负担起他们的工作职责。
上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。
从本案中我看到作为一个合格的领导者必须要起到带头作用，调动下属的积极性，还要有良好的素质，懂得知人善用，为员工提供希望，关心员工。
有远见，有风度。
这样才不会成为失败者。
正确处理好X/Z/W 三者之间的关系，三个方面缺一不可。