惠普的企业管理

---------Bill Hewlett 惠普公司创始人之一 于1960年在哈佛大学讲演时
什么是the HP way？
企业文化
• 文化-视频
• 一个人不敢做坏事，是因为怕老板，这家公司是人治； • 一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法制； • 一个人不愿意做坏事，是因为想都没有想过，这家公司是
心治。 • 综上总结，人治就是老板厉害，法制就是机制厉害，心治 就是文化厉害。
氛围与幻境
• 视频-大家庭
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关心员工
信任员工
企业文化与价值 － 惠普风范
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©2009 HP Confidential
惠普公司的价值观
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wk.baidu.com
我们热忱对待客户 我们信任和尊重个人 我们追求卓越的成就与贡献 我们靠团队精神达到我们的共 同目标 – 我们注重速度和灵活性 – 我们专注有意义的创新 – 我们在经营活动中坚持诚实与 正直
420亿
60亿
IA-64战略
大型机
2亿
小型机
车库
电子仪表
打印机 开放式系统 台式工作站 计算机
66 84 94 95 99 2002 2003
方针计划(HOSHIN Planning)
产品创新
思考……
• 什么是创新？
• 组织为什么要创新？
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创新观念的测试
• 请仔细研读单张里的关于创新的描述
•
但OTT(指互联网企业利用运营商宽带网络发展自己的业务)是一种 技术进步，通过技术革命，互联网企业推出价廉物美的产品，你让老 百姓不选，那是不可能的事情，关键看传统运营商如何应对。
创新精神匮乏公司的可能征兆
• “我们很了解市场，也很了解竞争对手。” • “我们的首要任务是使现有的顾客满意。”
• “尽管我们不是伟大的创新者，但我们每一步都走的很稳 健。”
年均增 长率 4% 2% 14% 12% 13%
净利润总额 单位:百万美元
2000 GE IBM HP DELL MS 12,735 8,073 3,697 2,177 9,408 2001 13,684 7,713 408 1,780 7,346 2002 14,118 3,579 -903 2,122 5,355 2003 15,002 7,583 2,539 2,645 7,531 2004 16,593 8,430 3,497 3,323 8,168 年平均净 利润 14,426 7,076 1,848 2,409 7,562 年平均增 长率
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创新的本质 1.在文件上写下自己的看法-5分 钟 2.每组派一个代表发言-（2分钟）
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德鲁克：关于“创新”的观点
• 创新是为客户创造出“新”的价值；把未被满足的需求或 潜在的需求，转化为机会并创造出新的客户满意； • 赋予资源一种新的能力，使它能够创造出更多的价值。 • 创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责， 踏实有规律可循的实务工作；
亚商标杆学习之---
惠普的企业管理
主讲：李建华
目录
• 惠普的企业文化
• 创新思维与管理
一个小公司老板的日常管理
• 日常管理书看得不少，讲座也听了一些， 但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管 理方法到自己公司却用不上。本人在深感 烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方 法写出来与各位一起探讨，没准比教科书 上的方法更为实用。 • 首先介绍下我公司：百人左右，成立十多 年，年销售额几千万，问题几百个。
6% 1% -1% 11% -3%
惠普成功的五大关键要素
目录
• 惠普的企业文化
• 创新思维与管理
讨论
• 什么是企业文化?
• • 企业文化带来的价值是什么?
The HP Way 惠普的企业文化— HP way
“这是由一种信念中衍生出来的政策 和行动，这种信念是：相信任何人都 在工作中追求完美与创造性，只要赋 予他们适宜的环境,他们一定能成功。”
老板尽量唱红脸
•每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底 该由谁来执行呢？ • 刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问 题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再 这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎 所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这 老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接 触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工 可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该 员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不 仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。 • 他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开 会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般 只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下 交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬 我了。
• 并标示出「同意」或「不同意」以及你的 理由 • 个别分享与课堂讨论
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案例
• 微软
• IBM • ZTE
苹果股价跌得太惨了 执行长库克罕见道歉
惠普两年来市值蒸发约80%
戴尔
• 戴尔从当初的风光无限到今天的私营化求生，其实是有着必然原因的， 是整个个人电脑市场演变和公司经营策略不佳的必然结果。 • 事实其实早在2007年初就已经呈现在人们眼前了。在连续两年损失市 场份额，股东价值更缩水三分之一以上之后，戴尔电脑放逐了首席执 行官罗林斯(Kevin Rollins)，二十年前创建了公司的戴尔(Michael Dell) 本人重新出山执政。 • 在过去，戴尔曾经是一家富有创新意义的公司。 • 其实，太多的故事都已经告诉我们，一种成功的业务模式，其实是合 适的时间和地点缺一不可。当初使得戴尔成功的那些条件，现在都不 复存在。 • 拥有数十亿美元身家的迈克尔· 戴尔正亲自打造业务，对戴尔公司进行 重组和战略调整，通过私有化使一些改革暂时摆脱“监管”和投资者 的密切关注，从而尝试更多的创新。
高效管理流程图
客户声音 公司目标战略
部门目标策略
领导力与变革
1.
2. 5. 3.
4. 6.
8
企业
• 衡量标准？
销售总额
单位:百万美元
2000 GE IBM HP DELL MS 129,853 88,396 48,782 31,888 22,956
2001 125,913 85,866 45,226 31,168 25,296
2002 132,210 81,186 56,588 35,404 28,365
2003 134,187 89,131 73,061 41,444 32,187
2004 152,363 96,293 79,905 49,205 36,835
年均销 售收入 134,905 88,174 60,712 37,822 29,128
• 虽然很多“创新”与科技有关，但是科技含量很低甚至 “零科技”的管理创新，不但机会更多，而且效益更大；
•
•
“厚” “薄”
学习、思考、实践、感悟是一个学而思、思而践、 践而悟螺旋式上升，循环往复的过程，永无止境。
学习必须紧密联系自己思想和工作实际，善于把自 己摆进去、照镜子；要深得进去、浅得出来。 联系实际，书就会越读越“厚”。 经过思考，深入浅出，书又会越读越“薄”，做到 要言不烦，内化于心、外化于行。
– 1930年，平均寿命约50～70年 – 2000年，平均寿命约20～30年
• 现在75%的前500企业，到2020年将会不存 在 • 想要达到「持续创新」，必须靠方法与努 力，而非凭空而来的。
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创新的形式
• 引进新产品 • 引进新技术 • 开辟新的市场 • 掌握新的原材料供应来源 • 实现新的组织形式
2013-5-24
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绩效文化----------评测标准
1
Significantly Exceeds Expectations
2
Exceeds Expectations
3
Meets Expectations
4
Needs Improvement
5
Unsatisfactory
NR Not Rated
21.从结果管理到过程管理
• 一直以来，公司基本上采用的都是结果管理, 但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加 快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月 初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了， 有时候40天足以把小问题拖成大问题. 前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核， 后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销 售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析 失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方 案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提 高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。 他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每 周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上 周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施， 对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一 段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理 也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
• 当商业环境变化时，他们往往无力采取有利 的行动，这样公司走向衰败就不可避免。 ——唐纳德 · 索尔
企业的生命周期
• 企业是人的组合，人有生老病死，企业与 产品也有生命周期
营收规模
成熟期
成长期
衰退期
初创期
时间
持续创新－生命周期的延长
营收规模
创新 创新 创新
时间
49
改变才是事实，稳定是幻觉
• 标准普尔指数S&P前500大企业
宏碁
• 随着智能手机及平板电脑的品种越来越多， 而且广受欢迎，全球个人电脑的销量下降。 台湾电脑巨头宏碁也未能幸免。2011年， 宏碁损失66亿台币，以现行汇率计算，约 合2.23亿美元（约合13.38亿元人民币）。 人们预计2012年，宏碁将连续第二年出现 亏损。
中国移动
• 南都：中国移动目前即面临同行的竞争，更有来自互联网企业的挑战， 如何应对？ • 奚国华：传统运营商目前面临的压力非常大。第一个竞争是三家 传统运营商之间的竞争，但仅仅是量的变换，你多一点，我少一点； 而第二个竞争，有可能引起质的变换，比如微信、Skype，对我们的 语音、短彩信产生了很大替代性。从我的角度看，互联网的挑战竞争 更可怕。
• 绩效与奖金的关系
文化的力量
• 高绩效
领导行动
－行为习惯是这样养成的
采取行动并不 断重复
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目录
• 惠普的企业文化
• 创新思维与管理
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目录
惠普成功的五大关键要素
HP惠普的创新,改革与成长
营业收入 US$ SARS 客户与市场挑战 管理机制变革 安然事件 业务战略改变 组织重组 HP/Compaq合并 911事件 网络经济泡沫化 业务拆分(Agilent) 亚洲金融危机 电子化服务 互联网兴起 PC机 700亿
22
企业价值观的具体展现
2013-5-24
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雇用政策 ---职工一经聘任，决不轻易地辞退。
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在几十年的成长历程中，惠普公司 逐渐形成了有特色的企业文化。惠 普不仅向用户提供好的产品和服务 ，其独特的企业文化与管理也受到 了世人的认同。
文化的作用
企业文化建设及变革的方法
•领导者的行为即 使最细微处也会 被员工所察觉和 效仿并引以自身 行为的根据或借 口 •领导者以身作则 的行为比任何说 教，制度甚至规 范都有效
• “我们决不会放弃我们的核心能力。”
• “我们的工作流程是长期形成的，实践证明它是有效的。”
• “经销商是我们的战略资源，我们不能忽视他们。” • “这个主意很好，但在我们这里恐怕行不通…… ”
• “那是无法做到的/不可能的/不现实的……”
为何好公司走向衰败
• 很多优秀公司领导人往往容易沉醉于过去创 造成功业绩的思维与工作模式，他们仅仅采 用历史上被证明为正确的策略与行动，从而 使企业产生了“行为惯性”。