惠普的企业管理
惠普公司案例分析.
4、利益分享制
长久以来，惠普公司始终坚持的是高福利和高薪金的制度。从20世纪40年代 起，公司就为员工提供了基本生活福利、医疗保险、残废保险和退休金等福 利。惠普从未大规模地解雇员工，即使在1970年经济衰退之时，惠普仍然坚 持不解雇一个员工。另一方面，惠普公司尽量使自己员工的薪水高于其他公 司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前5－10位的主要公司大致相同， 比10－20家与惠普类似的公司高出5％－10％，比普通公司则高出10－15 ％。此外，惠普公司还实行了两项特殊福利。一项是现金分红制度，即凡在 公司任职达半年以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入。公 司从税前利润中提出12％分给员工每年6月和12月发放，这使得公司员工的 待遇提高了7％左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外， 员工还可以将薪金的10％用于购买公司股票，收益率通常在30％左右。另一 项特殊福利是股票购买制，即员工任职满10 年后，公司别赠股票。员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润， 分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。
惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：
1、尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被 了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论 是开放式管理，还是弹性工时制以及利益分享制度都是建立在对人的充 分尊重和信任的基础之上的
2、理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会
3、开放式管理
惠普公司认为，人人都有要做好自己本职工作的愿望，因此，公司应当为 3D Effect 员工创造一个可以畅所欲言、自主创新的工作环境。因此，惠普公司实施 了开放式管理。开放式管理的一个重点就是公开交流。它要求管理者必须 平易近人，思想开放，乐于接纳他人的意见，鼓励员工自由表达个人的思 想和意见，以确保上下级沟通的顺利。在惠普，所有的人都在一个共 同 的大办公室办公，即使是最高层领导也不例外。这样的设置，主要是为了 支持公司“开放” 的政策，允许员工与经理讨论各种个人或和工作相关的问题。而且如果员 工觉得和他们的顶头上司相处不是特别融洽的话，可以和更高层级的经理 直接沟通。开放式管理的另一个重要体现就是鼓励员工自主创新，提倡员 工不断思考，产生新的想法。
惠普企业成功之道
解析惠普成功之道从1984年推出全球首款激光打印机，开创激光打印产业以来，短短20多年时间里，惠普在打印机行业做出了不可磨灭的贡献，成为全球打印和影像市场领军者。
在2006年，惠普激光打印机的出货量累计达到1亿台，这对于惠普，乃至在打印行业，都是一个不可想象的里程碑数据。
惠普打印机，包括新兴的一体机，都取得了令人炫目的成功。
人们不禁要问：惠普成功的秘诀是什么？惠普之道可概括为以下几个方面：1．依靠利润进行发展：赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务则不是降价来扩大市场份额，将大部分利润于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。
惠普自1959年以来实行员工购买股票计划，使职工可依照其工资的一定比例按照优惠价格购买一部分惠普股票，这为惠普筹措了可观的发展资金。
这种自我筹资政策需要相当高的利润水平，并需对存货和应收帐款进行妥善管理，与工业界流行的通过股票筹资和长期举债满足资金需求有所不同。
2．致力于创新：惠普公司一直在开展真正代表技术进步的产品，并努力领会顾客的潜在需求，生产了数以千计的革新产品。
1966年公司建立了惠普实验室作为公司的中央研究机构。
多年来，惠普每年用于研究与开发的开支约占销售额的8-10%，近年来已超过了10%。
惠普把现有的力量用于最可能获得成功的项目上，选择那些能够满足市场实际需要的新技术重点开发。
自60年代惠普就预见了计算机可能产生的深远影响，在这方面投入了大量的研究力量，到1994年惠普在计算机产品、服务和支持方面的销售额高达200亿美元，占公司总营业额的78%。
3．倾听顾客的意见：在惠普公司，为顾客服务的思想，首先表现在提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品。
顾客意见的反馈是很重要的，有助于我们设计和研制出满足顾客实际需要的产品。
要求推销人员与顾客密切合作，以便用最恰当有效的办法解决他们的问题，从而提高惠普公司产品和服务的价值。
惠普公司的企业文化
惠普公司的企业文化惠普公司是一家全球知名的科技公司，以设计、制造和销售计算机、打印机和相关技术解决方案而闻名。
作为一家拥有悠久历史的企业，惠普公司一直以来都注重塑造和维护其独特的企业文化。
本文将详细介绍惠普公司的企业文化，包括其核心价值观、组织结构、员工关系和社会责任等方面。
一、核心价值观惠普公司的核心价值观是“尊重个人、追求卓越和服务客户”。
这三个价值观贯穿于公司的各个层面和业务领域。
首先，尊重个人是惠普公司文化的基石之一。
公司鼓励员工彼此尊重、平等对待，并提供一个开放、包容和多元化的工作环境。
其次，追求卓越是惠普公司的核心理念之一。
公司鼓励员工不断学习和创新，追求卓越品质和卓越业绩。
最后，服务客户是惠普公司发展的重要支撑。
公司致力于为客户提供高质量的产品和优质的服务，以满足客户的需求和期望。
二、组织结构惠普公司的组织结构是一个分散的矩阵式组织。
公司分为多个业务部门，如个人系统、打印和图像、企业解决方案等。
每个业务部门都有自己的管理团队和员工，负责相应的业务领域。
此外，惠普公司还设有一些跨部门的职能团队，如研发、市场营销和人力资源等。
这些职能团队为各个业务部门提供支持和协助，确保公司整体运作的顺利进行。
三、员工关系惠普公司非常重视员工关系的建立和发展。
公司鼓励员工之间的合作和团队精神，并提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和职业发展。
此外，惠普公司还注重员工福利和福利制度的建设。
公司提供具有竞争力的薪酬福利和灵活的工作安排，以满足员工的个人和家庭需求。
此外，公司还鼓励员工参与企业文化建设和社会公益活动，提高员工的归属感和社会责任感。
四、社会责任惠普公司积极履行社会责任，关注环境保护和社会公益事业。
公司致力于推动可持续发展，通过减少碳排放、节约能源和资源等方式来降低对环境的影响。
此外，惠普公司还积极参与社区服务和慈善捐赠活动，支持教育、环境保护和灾难救助等公益事业。
公司通过与各个利益相关方的合作，共同促进社会的发展和进步。
惠普公司的企业文化
惠普公司的企业文化惠普公司是一家全球知名的科技公司，以设计、创造和销售计算机、打印机和相关解决方案而闻名。
作为一家具有悠久历史的企业，惠普公司向来注重塑造和发展其独特的企业文化。
本文将详细介绍惠普公司的企业文化，包括其核心价值观、员工发展和培训、团队合作以及社会责任等方面。
一、核心价值观惠普公司的核心价值观是其企业文化的基石。
该公司秉持着创新、合作、可持续发展和客户至上的价值观。
创新是惠普公司的灵魂，公司鼓励员工不断提出新的想法和解决方案，以满足客户的需求。
合作是惠普公司成功的关键，公司倡导团队合作和跨部门合作，以实现共同的目标。
可持续发展是惠普公司的承诺，公司致力于在环境、社会和管理方面做出积极的贡献。
客户至上是惠普公司的使命，公司始终以客户为中心，不断提供优质的产品和服务。
二、员工发展和培训惠普公司非常重视员工的发展和培训。
公司提供广泛的培训计划和发展机会，匡助员工提升技能和知识，实现个人和职业的成长。
惠普公司鼓励员工参预内部培训课程、外部研讨会和专业认证，以不断提升自己的专业能力。
此外，公司还提供导师制度，为新员工提供指导和支持，匡助他们更好地融入公司文化和团队。
三、团队合作团队合作是惠普公司文化中的重要组成部份。
公司鼓励员工之间的合作和协作，倡导开放和透明的沟通。
惠普公司通过定期举行团队会议、项目合作和跨部门协作，促进员工之间的互动和合作。
公司还鼓励员工参预团队建设活动和志愿者项目，培养团队精神和社区责任感。
四、社会责任惠普公司积极履行社会责任，致力于推动可持续发展和社会公益事业。
公司通过减少环境影响、提供可持续解决方案和支持社区发展来实现社会责任。
惠普公司注重环境保护，采取各种措施降低碳排放、节约能源和资源利用。
此外，公司积极参预慈悲捐赠和社区服务活动，为社会做出贡献。
总结：惠普公司的企业文化以创新、合作、可持续发展和客户至上为核心价值观。
公司注重员工的发展和培训，提供各种机会匡助员工实现个人和职业的成长。
惠普公司企业文化
惠普(Hewlett-Packard Company)之道“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。
” －－比尔.休利特惠普创始人之一企业价值-我们信任并尊重个人-我们关注高层管理的成就和贡献-我们坚持诚实经营、毫不妥协-我们通过团队精神来实现共同目标-我们鼓励灵活性和创新精神经营策略及管理方式-走动式管理这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是指通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。
通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重。
走动式管理的特征：经理经常在自己的部门中走动，或者能够出现在随意的讨论中。
员工在公司中的横向联络。
举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。
-目标管理公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，从而据此实现公司的经营目标。
为实现这些具体目标，确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。
目标管理表现为：指导和制定企业内部责任的书面计划。
协调工作、相互配合，达到一体化。
共同认可为之努力的工作计划和目标。
-开放式管理确保提出问题的管理人员或员工不会给自身招致不利后果。
信任和诚实是开放式管理最重要的内容。
开放式管理可用于：以积极的方式分担员工的感受与挫折。
更好地了解不同的解决办法。
讨论职业选择、业务违纪以及交流不畅。
-公开交流公开交流方式的核心内容是坚信：如果提供给员工以适当的手段、培训和信息，他们将尽其最大努力为企业贡献。
公开交流可以达到：惠普员工与客户及其他有关人员间紧密的团队合作。
加强成就和奉献精神。
建立在信任和尊重基础上的客户关系。
车库法则-相信自己能够改变世界-高效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用-懂得何时独立工作，何时互相协作-既分享工具，又分享思想，信任伙伴-拒绝空谈，拒绝官僚主义 (因为，这里拒绝一切荒谬作为)-工作优劣由客户评判-新奇想法不一定是无稽之谈-尝试新的工作方式-每天都须有所作为，否则，车库将永远是车库-相信事在人为，只要同心协力，即能成功-不断创新我们可以改变世界学习，成长，然后实现，再争取领先。
(整理)惠普企业文化
强调“企业价值观”、“企业目标”及“策略与执行”三面一体的精神。在各个信念目标下又有具体的执行策略，分别是：
企业价值观：信任并尊重个人、追求卓越的成效与贡献、谨守诚信原则、强调团队精神、鼓励变通与创新。
企业目标：利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民。
“我很难过地说是到了我该离开的时候了。保重!”然后他就离开了。几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫·乔布斯（Steve
Jobs）走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说：“告诉我这里发生了什么？”在几声咕哝的回应之后，他跳起来：
“是产品的问题！那么，产品到底怎么了？”高管们又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们：“现在的产品都是废物！这些产品根本没有任何人性化特色！”
作为HP公司六十多年来的立身之本，“惠普之道”是推动HP向前发展的动力源泉，而不断对“惠普之道”进行创新，是HP获得持续成功的关键。
管理方式
走动式管理
这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是指通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重。
努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。惠普努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。
惠普之道
作为美国硅谷的第一家高科技公司，HP不仅致力于技术的研发，在企业文化的建设上也极富远见。HP创始人之一戴维·帕卡德曾说过：“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”而戴维·帕卡德所说的“价值观、做事方法”，就是现在广为人知的“惠普之道”。
企业管理中国惠普渠道管理的黄金法则
企业管理中国惠普渠道管理的黄金法则企业管理中国惠普渠道管理的黄金法则随着时代的发展和科技的进步，数字化和信息化已成为了企业发展的必然趋势。
惠普作为一家具有百年历史的跨国企业，一直致力于为全球客户提供最优质的科技产品与服务。
在中国市场，惠普已经成为了计算机与打印机领域的领先品牌。
其中，渠道管理是惠普取得成功的重要因素。
渠道管理的关键是建立和管理正规、规范的渠道体系，以保证渠道的健康经营和发展，同时让客户更加放心地使用惠普的产品和服务。
那么在惠普渠道管理中，有哪些黄金法则呢？1.建立健全的渠道体系惠普渠道管理的第一步就是建立健全的渠道体系。
惠普已经在全球范围内建立了相应的分销网络。
在中国市场，惠普也应该考虑建立一个全方位、多层次的分销网络，把握市场的动向，寻找合适的经销商和渠道伙伴，使其与惠普的渠道系统相融合，形成完整的渠道网络。
2.选择合适的经销商惠普渠道管理的核心是选择合适的经销商，确保产品销售渠道的规范与品质。
选择合适的经销商可以有效地降低销售成本、提高渠道效益。
对于惠普来说，选择有实力、有经验、善于市场营销、品质可靠的经销商是非常重要的。
同时，还要考虑这些经销商所在的区域、市场和资源。
3.培养渠道伙伴惠普渠道管理的成功与否，很大程度上取决于渠道伙伴的质量和表现。
对于渠道伙伴的培养，惠普需要加强对其的培训、指导和支持。
惠普可以通过提供营销和技术培训、上门支持、其他销售资源等形式来支持和帮助渠道伙伴。
此外，要重视渠道伙伴的意见和反馈，进行及时的回应和调整，激励渠道伙伴与惠普共同发展。
4.建立品牌形象对于一家企业来说，品牌形象非常重要。
惠普在全球市场中的品牌形象已经越来越高端和专业。
在中国市场中，惠普也需要注重其品牌形象的建立和维护。
通过运用各种营销手段，如独特的品牌理念、创意的广告、具有特色的推广活动和更好的售前和售后服务等，让消费者和渠道伙伴认识和认同惠普的品牌形象。
5.技术创新惠普的成功离不开其技术创新。
惠普公司的运营管理模式
惠普公司的运营管理模式引言惠普（Hewlett-Packard Company）是一家全球领先的科技公司，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。
惠普的运营管理模式一直以来都备受许多企业的关注，因为它在业界树立了良好的声誉和成功的案例。
本文将重点介绍惠普公司的运营管理模式，包括其核心理念、关键策略以及实施的效果。
惠普的核心理念在惠普公司的运营管理模式中，核心理念是将“创新”、“质量” 和“可持续发展”作为公司经营的不可或缺的要素。
创新惠普一直以来都致力于推动科技创新。
他们鼓励员工积极提出创新的想法，并提供必要的资源和支持来实施这些创新。
惠普注重在产品设计、研发和制造过程中的创新，以满足不断变化的市场需求。
通过持续的创新，惠普保持了在科技领域的竞争优势。
质量惠普一直对产品质量抱有极高的标准。
他们通过实施严格的质量管理体系，确保产品在生产过程中达到高质量的标准。
惠普的质量管理包括从原材料采购到最终产品出厂的全过程管理，以确保产品的各个环节都符合质量标准。
惠普注重消费者的反馈和需求，不断改进产品质量，提供更好的用户体验。
可持续发展惠普将可持续发展作为企业战略的重要组成部分。
他们将环境、社会和经济可持续发展视为企业发展的重要指标。
惠普致力于降低对环境的影响，通过减少能源消耗和废弃物产生来降低碳排放。
此外，惠普积极参与社会公益活动，为社区发展做出贡献。
通过关注可持续发展，惠普树立了企业的良好形象。
惠普的关键策略为了实现核心理念，惠普采取了一系列关键策略来管理运营。
供应链管理惠普注重供应链的高效管理。
他们与供应商建立紧密的合作伙伴关系，以确保供应链的稳定和透明。
通过准确的需求预测和有效的库存管理，惠普能够及时满足客户需求，同时降低库存成本和过剩库存的风险。
创新管理惠普鼓励员工参与创新管理。
他们建立了一个开放的创新平台，鼓励员工提出新的想法，并进行跨部门的合作。
惠普还设立了创新基金，为员工提供实施自己创新想法的资金和资源支持。
惠普公司案例分析解读
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。除薪资需求外，员工的 绩效表现还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战 性和休假长度及质量等其他因素。惠普用待遇适配度、满意度(SAT，Sa tisfactory)和重要性(IMT，Importance)并重的员工满意度分析方法。惠 普衡量这些指标的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重 要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的 认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看 起来无法衡量的指标化为数据进行比较。这些数据是从平常众多的调查 表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。在一次调查中，中国 惠普人力资源部门发现公司员工加班现象频频出现，分析原因，发现是 因为IT业发展放缓，公司对下员工的招聘非常慎重，由此造成人力资源 暂时的紧缺。公司通过岗位的调动和工作的再分配，使每位员工的工作 效率最大化。一旦IT业的整体环境好转，公司再有计划地招聘新员工。 同时，这次调查又发现公司住对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资 和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到当时公司在员工 满意度方面的不足，并结合经济环境对各个问题作出有针对性地调整和 改进。
惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：ห้องสมุดไป่ตู้
1、尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被 了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论 是开放式管理，还是弹性工时制以及利益分享制度都是建立在对人的充 分尊重和信任的基础之上的
2、理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会 努力做好自己的本职工作。在惠普，管理者实行走动管理，能够及时地了 解到员工对公司的看法和希望，便于及时地发现问题和解决问题。走动管 理的目的就是更好地理解员工，为员工创造一种宽松的环境，尽可能地发 挥员工的潜能。
惠普创新技术服务提高企业运营管理
针对对象和文件数据访 问的高可扩 展平台，Ｓ ｔ ｏ ｒ ｅ Ａ １ ｌ 为大数据保存和
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石油与装备 Ｐ ｅ ｔ ｒ ｏ ｌ ｅ ｕ ｍ＆Ｅ ｑ ｕ ｉ ｐ ｍ ｅ ｎ ｔ
Ｉ Ｔ・ 石 油 ＆Ｉ Ｔ 应 用
云存储 提供简化的环境 ，从而减少 对 额 外 的 管 理 员或 硬 件数 量 的 需
日 前，惠普今天宣布推 出创新增 强版惠普Ｉ ｎ ｔ ｅ ｇ ｒ ｉ ｔ ｙ 系统、｝ Ⅱ ） 一 Ｕ ｘ 软件 及服务，进 一步加 强其关键业务融 合基础设施产 品系列 。该系列产 品
载提供高可用性；三款全 新的惠普
Ｉ ｎ ｔ ｅ ｇ ｒ ｉ ｔ ｙ ） ￣务器 刀 片 ，适 用于 惠普
创新惠普 Ｉ ｎ ｔ ｅ ｇ ｒ ｉ ｔ ｙ 平台的承诺。惠
合 ，采用一系列业 界首创 的创新技 术 ，以单一架构突破 复杂和低效 的 局限性，适用于各种规模的企业。 全新 的解 决方案专为虚拟化 、 云 和大 数 据环 境 设 计 ，包 括全 新 的惠普３ Ｐ Ａ Ｒ Ｓ ｔ ｏ ｒ ｅ Ｓ ｅ ｒ ｖ 存储、惠普
间疲于奔命 。这使得基础设施僵化
散乱，迫使企业在 功能和价格 间做
出抉择。
２ ０ １ １ 年 ，惠普为打破传统存储 的限制而推出了融合存储 ，以适应 信息不断增 长、基础 设施不断融合 以及 “ Ｉ Ｔ 即服务”数据 中心 引发 的 存储需求 。惠普融合存储提倡多样
舰服务器配置 了全新刀片并进行 了 系列 改进 ，能够为关键业务工作负
求 。惠普Ｓ ｔ ｏ ｒ ｅ Ａ ｌ １ 快速 查询 （ Ｈ Ｐ
Ｓ ｔ ｏ ｒ ｅ Ａ ｌ ｌ Ｅ ｘ ｐ ｒ ｅ ｓ ｓ Ｑ ｕ ｅ ｒ ｙ ）是 由惠
惠普采购供应链管理
惠普采购供应链管理引言供应链管理是现代企业管理中的重要环节，它涉及到产品的采购、生产、运输和配送等环节。
在惠普这样的大型企业中，供应链管理尤为重要。
本文将介绍惠普公司的采购供应链管理，包括该公司的采购流程、供应商管理和物流配送等方面。
采购流程惠普的采购流程分为需求管理、采购发布、采购评估和供应商核查等环节。
1.需求管理：根据业务部门的需求，确定采购物品的规格、数量和交付时间等。
同时，采购部门需要与业务部门沟通，了解具体需求。
2.采购发布：采购部门根据需求，向已有供应商或通过招标的形式发布采购订单。
订单中包括物品的详细描述、价格、交货期限等要求。
3.采购评估：采购部门收到供应商的报价后，进行评估和比较。
评估的指标包括价格、质量、交货能力等。
最终选择与供应商签订合同。
4.供应商核查：在与供应商签订合同之前，采购部门需要对供应商进行核查，确保其合法经营、质量控制和交货能力等方面的符合要求。
供应商管理惠普公司有着严格的供应商管理制度，以确保供应商的质量和交货能力。
1.供应商选择：惠普会通过招标、评估等方式选择合适的供应商。
选择的标准包括供应商的质量管理能力、交货能力、成本控制能力等方面。
2.合同签订：惠普与供应商签订正式的合同，明确双方的权利和义务。
合同中包括供应商的责任、交货时间、品质标准、售后服务等条款。
3.供应商审核：惠普会定期对供应商进行审核，以确保其质量控制和交货能力的符合要求。
同时，惠普也会对供应商的相关证书和资质进行核查。
4.供应商奖惩机制：惠普根据供应商的绩效，设立相应的奖惩机制。
优秀的供应商将会获得额外的奖励，而表现不佳的供应商则会受到相应的惩罚。
物流配送惠普的物流配送是为了确保产品能够按时送达客户手中，并且在运输过程中不受损坏。
1.仓储管理：惠普设立了专门的仓储中心，用于储存和管理采购的物品。
仓储中心会对物品进行分类、标识和存储，以便于后续的配送。
2.运输方式：惠普会根据物品的性质和数量选择合适的运输方式。
HP
----优秀的企业文化造就优秀的企业惠普是一家来自美国的资讯科技公司，主要专注生产于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。
2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑。
中国惠普有限公司总部位于北京，在上海等九座城市都设有分公司。
HP公司简介HP来源于惠普两位创始人的姓氏1939年，在美国加州帕洛阿尔托市(Palo Alto)爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特（Bill Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），以手边仅有的538美元，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。
惠普研发有限合伙公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.）（简称HP）（NYSE：HPQ）位于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。
2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑（2001年9月4日宣布收购，2002年5月3日完成收购）。
中国惠普有限公司总部位于北京，在上海、广州、沈阳、南京、武汉、西安、成都、重庆和深圳等都设有分公司。
HP企业文化作为一家跨国企业，中国惠普目前共有3000多名员工。
如何能够长期吸引这些不同文化背景、不同个性需求的员工，并让他们在HP获得更大的发展？这需要依靠企业文化来达成。
所以企业文化应该具有更大的包容性，才能更好地吸贤纳士，才能让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。
因此，我们通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。
例如，HP公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。
在这些非正式的场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而使公司形成一种具有人情味的家庭氛围，增强了员工的归属感。
惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。
惠普企业文化案例分析非常值得借鉴
惠普企业文化案例分析非常值得借鉴目录一、内容概括 (2)1.1 分析背景与意义 (3)1.2 惠普简介 (3)1.3 文化特点概述 (4)二、惠普企业文化的核心理念 (5)2.1 惠普之道 (7)2.2 惠普价值观 (8)2.3 惠普行为准则 (9)三、惠普企业文化的具体体现 (10)3.1 人力资源管理 (11)3.1.1 招聘与选拔 (13)3.1.2 培训与发展 (13)3.1.3 绩效评估 (15)3.2 团队合作与沟通 (16)3.2.1 跨部门协作 (17)3.2.2 开放式沟通 (18)3.2.3 团队建设活动 (20)3.3 创新与持续改进 (21)3.3.1 鼓励创新思维 (22)3.3.2 项目管理方法 (23)3.3.3 持续质量改进 (23)四、惠普企业文化的成功实践 (25)4.1 案例一 (26)4.2 案例二 (28)4.3 案例三 (29)五、惠普企业文化的挑战与对策 (31)5.1 全球化背景下的文化冲突 (33)5.2 多元文化环境下的管理挑战 (34)5.3 应对策略与建议 (35)六、结论 (37)6.1 惠普企业文化案例分析的价值 (38)6.2 对其他企业的借鉴意义 (39)6.3 研究展望 (41)一、内容概括本文深入剖析了惠普企业文化的多个方面，展示了其独特的魅力和价值。
通过详细解读惠普的企业文化理念、成功实践以及面临的挑战与应对策略，本文为我们提供了宝贵的借鉴经验。
文章开篇即指出，惠普企业文化的重要特点在于其开放性、平等性和创新精神。
这种文化鼓励员工积极参与、充分表达观点，并不断寻求改进和创新的机会。
员工被看作是公司最宝贵的资源，公司致力于为员工创造一个良好的工作环境和发展空间。
在惠普的实践中，我们看到了许多值得借鉴的元素。
惠普注重培养员工的领导力和管理能力，通过各种培训和发展计划，帮助员工提升综合素质。
惠普还强调团队合作和跨部门沟通，以促进信息的共享和资源的有效利用。
案例分析惠普公司绩效管理的七步法
案例分析：惠普公司绩效管理的七步法惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。
（车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的）惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。
一、组织绩效管理惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。
在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度、满意度和重要性并重的员工满意度分析方法。
薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。
问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据做出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。
中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。
在今年5月份做出的调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为IT业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。
对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。
一旦IT 业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。
同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。
这样的调查能让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地做出调整和改进。
组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中做出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。
惠普企业文化每天都讲HPWAY
引言概述企业文化是一个组织内部共同遵循的价值观和行为准则，它直接影响着组织的内部运作和外部形象。
惠普（HewlettPackard，简称HP）作为全球知名的科技公司，其企业文化以HPWAY为核心，注重创新、尊重、合作和追求卓越。
本文将深入探讨惠普企业文化的具体内容，重点关注HPWAY的实践应用和影响。
正文内容一、HPWAY的核心价值观：创新和卓越1.1创新是惠普企业文化的灵魂惠普一直注重技术创新，推动公司的发展和市场竞争力HPWAY鼓励员工勇于尝试新的想法和方法，提倡不断进步和创新精神1.2卓越是惠普不断追求的目标惠普将卓越作为企业文化的核心，追求在产品、服务和管理等方面的卓越表现通过严格的标准和评估体系，鼓励员工追求卓越并持续提升自我能力二、HPWAY的文化特征：尊重和合作2.1尊重是惠普企业文化的基石惠普注重员工之间的尊重，鼓励平等、公正和互相尊重尊重个体差异，给予员工充分的发展空间和自主权2.2合作是惠普成功的关键HPWAY倡导团队合作和共同努力的精神通过合作和互助，实现协同创新和目标的达成三、HPWAY的实践应用：领导力和员工培养3.1领导力是惠普成功的引擎惠普推崇激励和赋能的领导风格，通过榜样和指导，激发员工潜能HPWAY鼓励领导者成为组织发展的引导者和推动者3.2员工培养是惠普重视的关键环节HPWAY强调员工的个人成长和发展，提供丰富的培训和学习机会通过培养和发展员工，提高组织整体实力和竞争力四、HPWAY的影响：企业形象和社会责任4.1HPWAY塑造了惠普的良好企业形象惠普以HPWAY为基础，树立了创新、卓越和质量的形象通过践行HPWAY的核心价值观，赢得了客户和合作伙伴的信任和认可4.2社会责任是惠普的重要宗旨HPWAY追求可持续发展和社会责任的平衡惠普通过绿色环保、多元化和公益慈善等措施，履行社会责任五、总结惠普企业文化以HPWAY为核心，通过创新、卓越、尊重和合作等价值观的践行，塑造了拥有良好声誉的企业形象。
企业战略管理案例
T953-5班20090530501 杨文弟企业战略管理成功的案例管理成功案例：惠普的用人之道近年来，惠普连续三次获得了中国最受欢迎的企业奖。
什么原因？我个人认为，人才的培养、培训是我们成功的关键。
惠普公司有创意地实施移动化办公环境，就连我这个总裁也没有固定的座位，我常说“我没有座位是不要紧的，总裁的工作是如何给员工安排适合他们每个人的座位”。
近年来，惠普连续三次获得了中国最受欢迎的企业奖。
什么原因？我个人认为，人才的培养、培训是我们成功的关键。
四类员工根据员工现有表现和发展潜力我们把员工分为四类：第一类员工现在可能表现比较差，但是非常有发展潜力，特别是刚从学校毕业的学生，我们把这类员工列为可培养的人才；第二类是现在表现比较好，同时也有发展潜力的员工，每一个公司都希望有很多这样的员工，我们把这类员工归类到明日之星；第三类员工现在表现是中上，同时发展潜力也是中上的，我们认为他们是一群可靠、实干的员工；第四类员工不仅现在表现差，同时又没有发展潜力，我们认为这种人是公司应该注意的并对其给予忠告的。
对于人才投入，我们认为重点应该放在明日之星以及可靠实干的员工上。
很多企业更多重视培养明日之星，我们认为明日之星固然重要，但是公司里的大量工作都是由可靠、实干的员工来做的，所以我们要给他们培训。
三类人才在惠普把人才分为三类：专业人才、管理人才、领导人才。
差别在什么地方？领导人才重要的是决定做哪些对的事情；管理人才重要的是把事情做好做对；而专业人才的工作是具体解决不同问题的。
这三类人才在公司里面必须能够适当地发展，同时从公司的投入角度来看对三类人才都要培训。
当然，最难培养的是领导人才。
在中国快速发展的环境中，要判断哪些信息对我们有益是比较困难的，正因为如此我们对领导人才培养方法也是不一样的。
知识、技能、工作方式和方法非常重要。
不断丰富知识、更新知识是非常必须的。
还有一点也很重要，那就是企业的价值观。
一家企业认为什么是好的人才，除了具备较强的专业水平、管理能力和领导能力之外，个人的价值观必须和企业价值观一致或接近。
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• 绩效与奖金的关系
文化的力量
• 高绩效
领导行动
－行为习惯是这样养成的
采取行动并不 断重复
31
目录
• 惠普的企业文化
• 创新思维与管理
32
目录
惠普成功的五大关键要素
HP惠普的创新,改革与成长
营业收入 US$ SARS 客户与市场挑战 管理机制变革 安然事件 业务战略改变 组织重组 HP/Compaq合并 911事件 网络经济泡沫化 业务拆分(Agilent) 亚洲金融危机 电子化服务 互联网兴起 PC机 700亿
老板尽量唱红脸
•每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底 该由谁来执行呢？ • 刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问 题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再 这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎 所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这 老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接 触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工 可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该 员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不 仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。 • 他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开 会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般 只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下 交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬 我了。
21.从结果管理到过程管理
• 一直以来，公司基本上采用的都是结果管理, 但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加 快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月 初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了， 有时候40天足以把小问题拖成大问题. 前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核， 后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销 售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析 失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方 案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提 高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。 他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每 周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上 周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施， 对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一 段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理 也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
22
企业价值观的具体展现
2013-5-24
23
雇用政策 ---职工一经聘任，决不轻易地辞退。
24
在几十年的成长历程中，惠普公司 逐渐形成了有特色的企业文化。惠 普不仅向用户提供好的产品和服务 ，其独特的企业文化与管理也受到 了世人的认同。
文化作用
企业文化建设及变革的方法
•领导者的行为即 使最细微处也会 被员工所察觉和 效仿并引以自身 行为的根据或借 口 •领导者以身作则 的行为比任何说 教，制度甚至规 范都有效
• “我们决不会放弃我们的核心能力。”
• “我们的工作流程是长期形成的，实践证明它是有效的。”
• “经销商是我们的战略资源，我们不能忽视他们。” • “这个主意很好，但在我们这里恐怕行不通…… ”
• “那是无法做到的/不可能的/不现实的……”
为何好公司走向衰败
• 很多优秀公司领导人往往容易沉醉于过去创 造成功业绩的思维与工作模式，他们仅仅采 用历史上被证明为正确的策略与行动，从而 使企业产生了“行为惯性”。
420亿
60亿
IA-64战略
大型机
2亿
小型机
车库
电子仪表
打印机 开放式系统 台式工作站 计算机
66 84 94 95 99 2002 2003
方针计划(HOSHIN Planning)
产品创新
思考……
• 什么是创新？
• 组织为什么要创新？
38
创新观念的测试
• 请仔细研读单张里的关于创新的描述
•
但OTT(指互联网企业利用运营商宽带网络发展自己的业务)是一种 技术进步，通过技术革命，互联网企业推出价廉物美的产品，你让老 百姓不选，那是不可能的事情，关键看传统运营商如何应对。
创新精神匮乏公司的可能征兆
• “我们很了解市场，也很了解竞争对手。” • “我们的首要任务是使现有的顾客满意。”
• “尽管我们不是伟大的创新者，但我们每一步都走的很稳 健。”
• 当商业环境变化时，他们往往无力采取有利 的行动，这样公司走向衰败就不可避免。 ——唐纳德 · 索尔
企业的生命周期
• 企业是人的组合，人有生老病死，企业与 产品也有生命周期
营收规模
成熟期
成长期
衰退期
初创期
时间
持续创新－生命周期的延长
营收规模
创新 创新 创新
时间
49
改变才是事实，稳定是幻觉
• 标准普尔指数S&P前500大企业
51
创新的本质 1.在文件上写下自己的看法-5分 钟 2.每组派一个代表发言-（2分钟）
52
德鲁克：关于“创新”的观点
• 创新是为客户创造出“新”的价值；把未被满足的需求或 潜在的需求，转化为机会并创造出新的客户满意； • 赋予资源一种新的能力，使它能够创造出更多的价值。 • 创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责， 踏实有规律可循的实务工作；
---------Bill Hewlett 惠普公司创始人之一 于1960年在哈佛大学讲演时
什么是the HP way？
企业文化
• 文化-视频
• 一个人不敢做坏事，是因为怕老板，这家公司是人治； • 一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法制； • 一个人不愿意做坏事，是因为想都没有想过，这家公司是
– 1930年，平均寿命约50～70年 – 2000年，平均寿命约20～30年
• 现在75%的前500企业，到2020年将会不存 在 • 想要达到「持续创新」，必须靠方法与努 力，而非凭空而来的。
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创新的形式
• 引进新产品 • 引进新技术 • 开辟新的市场 • 掌握新的原材料供应来源 • 实现新的组织形式
年均增 长率 4% 2% 14% 12% 13%
净利润总额 单位:百万美元
2000 GE IBM HP DELL MS 12,735 8,073 3,697 2,177 9,408 2001 13,684 7,713 408 1,780 7,346 2002 14,118 3,579 -903 2,122 5,355 2003 15,002 7,583 2,539 2,645 7,531 2004 16,593 8,430 3,497 3,323 8,168 年平均净 利润 14,426 7,076 1,848 2,409 7,562 年平均增 长率
2002 132,210 81,186 56,588 35,404 28,365
2003 134,187 89,131 73,061 41,444 32,187
2004 152,363 96,293 79,905 49,205 36,835
年均销 售收入 134,905 88,174 60,712 37,822 29,128
心治。 • 综上总结，人治就是老板厉害，法制就是机制厉害，心治 就是文化厉害。
氛围与幻境
• 视频-大家庭
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关心员工
信任员工
企业文化与价值 － 惠普风范
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©2009 HP Confidential
惠普公司的价值观
– – – –
我们热忱对待客户 我们信任和尊重个人 我们追求卓越的成就与贡献 我们靠团队精神达到我们的共 同目标 – 我们注重速度和灵活性 – 我们专注有意义的创新 – 我们在经营活动中坚持诚实与 正直
• 并标示出「同意」或「不同意」以及你的 理由 • 个别分享与课堂讨论
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案例
• 微软
• IBM • ZTE
苹果股价跌得太惨了 执行长库克罕见道歉
惠普两年来市值蒸发约80%
戴尔
• 戴尔从当初的风光无限到今天的私营化求生，其实是有着必然原因的， 是整个个人电脑市场演变和公司经营策略不佳的必然结果。 • 事实其实早在2007年初就已经呈现在人们眼前了。在连续两年损失市 场份额，股东价值更缩水三分之一以上之后，戴尔电脑放逐了首席执 行官罗林斯(Kevin Rollins)，二十年前创建了公司的戴尔(Michael Dell) 本人重新出山执政。 • 在过去，戴尔曾经是一家富有创新意义的公司。 • 其实，太多的故事都已经告诉我们，一种成功的业务模式，其实是合 适的时间和地点缺一不可。当初使得戴尔成功的那些条件，现在都不 复存在。 • 拥有数十亿美元身家的迈克尔· 戴尔正亲自打造业务，对戴尔公司进行 重组和战略调整，通过私有化使一些改革暂时摆脱“监管”和投资者 的密切关注，从而尝试更多的创新。
宏碁
• 随着智能手机及平板电脑的品种越来越多， 而且广受欢迎，全球个人电脑的销量下降。 台湾电脑巨头宏碁也未能幸免。2011年， 宏碁损失66亿台币，以现行汇率计算，约 合2.23亿美元（约合13.38亿元人民币）。 人们预计2012年，宏碁将连续第二年出现 亏损。