战略管理案例耐克公司的崛起
耐克公司的战略管理
把主要精力投入产品研 发及市场拓展
不做物流
NIKE在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。境外生产的 产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的NIKE公司 办事处的仓库，如北京、上海。在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流 公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的NIKE公司办事处的仓库。这部 分运输、仓储费用是由NIKE公司承担的。
跨界合作：
耐克 (Nike) 近期和苹果公司合作推出“Nike+”产品，即在鞋中装入电子监测设备记 录运动者的成绩，这个电子监测设备是接入iPod nano的。
旗下品牌
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发展战略
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耐克公司的战略主要集中在发展性、 中心多样化战略，来进行市场开发，产品开
发和创新。创新是一个企业永恒的猪头，耐克公司积极在产品的种类上不断出新，在
经营模式 销售方式 NIKE文化 技术创新 广告战略
经营模式
首先，耐克将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投及到 产品设计和市场营销这两大部门当中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营 销能力。菲尔·奈特一方面强调产品开发设计能力的同时，更加注得公司营销能力的培训，产品设计
和品牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器。
对于NIKE公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运 输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办事处自行管理。 仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库； 另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来 提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。各个代理公司自备车辆，到NIKE 公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。 这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的。
耐克NikeSWOT分析案例
耐克(Nike)SWOT分析案例耐克（Nike）是全球知名的体育品牌，以创新、质量和可持续发展为核心价值观。
以下是对耐克公司的SWOT分析：优势（Strengths）1.品牌影响力：耐克作为一个知名品牌，具有强大的影响力。
这使得耐克在市场中的地位难以撼动，也为耐克带来了更多的商机。
2.创新能力：耐克一直致力于产品创新，从材料的选择到设计风格，都力求走在行业的前沿。
这使得耐克在市场竞争中始终保持领先地位。
3.营销策略：耐克的营销策略非常成功。
他们不仅通过明星代言人推广品牌，还通过与运动员和运动队的合作，提升了品牌的知名度和影响力。
4.品质保证：耐克的产品以高品质和优良的性能而著称。
他们在生产过程中严格把控质量关，确保每一件产品都能满足消费者的需求。
劣势（Weaknesses）1.业务过于依赖单一产品：尽管耐克拥有全系列的运动产品，但最主要的业务还是在于跑鞋。
这意味着如果跑鞋市场发生变化，耐克的业务将受到很大影响。
2.国际贸易风险：耐克在全球范围内开展业务，而国际贸易环境的变化可能会对其业务产生不利影响。
例如，关税的提高、非关税壁垒等都可能增加耐克的运营成本，从而降低其竞争力。
机会（Opportunities）1.产品线拓展：耐克可以利用其品牌影响力和技术实力，不断开发新的产品线，以满足消费者不断变化的需求。
例如，近年来耐克已经拓展到服装、配饰、运动装备等多个领域。
2.新兴市场：随着全球经济的发展，新兴市场的消费者对体育品牌的需求不断增加。
耐克可以通过在这些市场推广其品牌和产品，扩大市场份额。
3.数字化转型：随着电子商务和社交媒体的快速发展，耐克可以利用数字化手段提升品牌影响力和销售业绩。
例如，他们可以通过网络营销、虚拟试穿等方式，为消费者提供更加个性化的购物体验。
威胁（Threats）1.市场竞争：体育品牌市场竞争激烈，不断有新的品牌涌现。
耐克必须保持其创新能力和品牌优势，以应对日益激烈的市场竞争。
企业战略管理案例：耐克阿迪
《企业战略管理》课程个人作业1、耐克公司与阿迪达斯公司外部战略环境分析2、耐克公司与阿迪达斯公司内部资源条件分析3、耐克公司与阿迪达斯公司战略选择分析4、耐克公司与阿迪达斯公司竞争战略选择分析5、耐克公司与阿迪达斯公司战略方案评价与选择班级姓名学号企业战略管理案例一:耐克公司与阿迪达斯公司外部战略环境分析分析下列问题：1、试分析体育用品行业相关成功要素识别；2、试分析耐克公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估；3、试分析阿迪达斯公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估；4、耐克公司应该如何利用机会与威胁?5、阿迪达斯公司应该如何利用机会与应对威胁？案例一角色解答:众所周知, adidas发家于德国，这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。
随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装.阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
竞争优势:阿迪达斯一直致力于运动科技的开发与研究。
每年投入研发中心的资金都运用于设计发明高科技材质和设计上。
1920年，德国小镇herzogenaurach，年仅20岁的面包师阿迪·达斯勒在他母亲的洗衣店里做出了第一双手制运动鞋.凭着对体育的热爱,也为了帮助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生,700多项产品专利权成为他不懈追求的果实,其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。
华东理工大学商学院战略管理案例分析——NIKE
小组成员：梁美代子 沈 毅 赵 诣 成 刘 佳 俊
Nike
诞生
Nike LOGO
Nike
现状
Nike的诞生
• 1963年，俄勒冈大学毕业生比尔· 鲍尔曼和校友 菲尔· 奈特共同创立了一家名为“蓝带体育用品 公司”(Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育 用品。 • 1972年，蓝带公司更名为耐克公司，从此开始 缔造属于自己的传奇。
经济环境
在经济全球化的背景下，各个行业的消费市场 都在扩大。北美自有贸易协议和WTO也为对外 贸易提供了良好的保障。 但在经济全球化的同时，也出现了区域性的经 济集团，如欧盟等，对于成员国以外的贸易对 象设置了各种贸易壁垒，阻碍了耐克公司进一 步拓展市场。
经济环境
如今，耐克公司将大部分生产都放到了发展中国家， 但是发展中国家经济发展的不稳定，不定期的经济危 机，对于耐克公司的生产和销售也造成很大的影响， 还有一些发展中国家的运动鞋市场尚未全部开放，一 些国家仍对进入本国的外国公司运动鞋产品实行配额 制度。 从美国自身的经济发展状况来看，90年代前后，美国 经济开始摆脱滞涨，出现了良好的增长势头，但06年 以后出现的金融危机使美国经济又遭重创，美国本土 的市场必定萎缩。
社会环境
和1980年代末相比，1990年代经常参与运动的女性增加 了86%，全球大约有1300万女性打篮球，有700万女性 踢足球，其中特别以6—11岁的小姑娘群体增长得最快 市场需求—在美国，从1990年代中期开始，女性购买的 运动鞋数量超过了男性购买。尤其在1999年，全美百货 公司柜台上女性运动鞋的销售额比1998年增长了29% 在2000年前，耐克所用的女鞋模型只是简单地比男鞋小 一号，2000年耐克开始按照女性的脚型开始做鞋
竞争战略案例：创新使后来者居上,美国耐克公司的竞争战略
竞争战略案例：创新使后来者居上，美国耐克公司的竞争战略阿迪达斯和耐克分别是德国和美国两大鞋业巨头，二者一先一后占据了本国乃至全球的跑鞋市场。
早在20世纪70年月初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位。
此时正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕。
但阿迪达斯公司却未充分利用这种跑鞋销售的大好时机，一方面，它低估了美国市场(在世界其它地方的鞋市上它仍占据统治地位)，这是典型的估计失误。
更甚者，它低估了美国竞争者对市场的介入和攻势。
这些竞争者都是20世纪70年月初崛起的新兴企业，不消几年，阿迪达斯制鞋公司便被耐克公司甩在后面。
那么，作为后来者的耐克何以能居上呢?阿迪达斯公司的前身是德国两兄弟阿道夫•达斯勒和鲁道夫•达斯勒开的一家制鞋公司。
一次偶然的机会，运动员杰西•欧文斯穿着他们制作的运动鞋参与了1936年奥运会并取得一枚金牌，这为达斯勒兄弟的鞋店打开了门路。
十几年后，兄弟俩分道扬镐，成立了各自的公司。
其中，鲁道夫成立了普马公司，而阿道夫在已有企业基础上建立了阿迪达斯公司(“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的姓氏中的前3个字母)。
刚开头时阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种多并且在跑鞋方面有许多革新。
因而在影响广泛的国际体育活动中占据统治地位。
但是，以后竞争者相继涌人这个市场。
1972年之前，阿迪达斯公司和普马公司占有了运动鞋的全部市场。
尽管这种状况一直在变化，但阿迪达斯公司好像已成为不可超越的尖峰。
它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其它用品，如短裤、运动衫、便服、田径服以及流行的体育挎包等，这些产品上都印着“阿迪达斯公司”这种醒目的标志。
之后，由阿道夫兄弟开创的市场营销策略对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。
阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。
很多年来，这些运动员的反馈信息对公司转变和改进鞋的设计具有重大的指导作用。
公司与专业运动员签订合同，让他们使用公司的产品。
耐克公司的战略管理分析演示教学
耐克公司外部环境分析（SWOT）
• 2、W（劣势） • （1）核心竞争力单一 • （2）产品价格不适于部分人群 • （3）耐克召回9000双儿童鞋 • 2004年08月23日耐克公司宣布自愿召回9000双儿
童运动鞋，因为这款新鞋有可能造成儿童窒息。 • （4）压榨工人、竞业限制
耐克公司外部环境分析（SWOT）
耐克公司的战略管理分析
耐克公司外部环境分析(PEST)
• Nike国际营销政治环境。纵观Nike的国际市场， 加拿大、亚洲的中国、韩国、日本、印度、澳洲 的澳大利亚、欧洲国家、拉美部分国家都是Nike 的主要销往市场，这些国家和地区从政局上看， 都相对比较稳定，国家动荡和战争相对较少，并 且人口密集，人民的生活状态相对稳定。再加上 这些国家都是比较开放，这些国家国际贸易也在 不断的发展。比如欧洲国家，均为资本主义国家 ，贸易的自由程度较高，政局稳定，成为Nike最 主要的市场。
• 4、T（威胁） • （1）在中国市场，遭遇本土品牌李宁 • 李宁作为本土品牌，拥有一部分很忠诚的消费者，
耐克绝不能小觑李宁的实力，如何争取这些消费者 是一个值得耐克深思的问题。
• （2）耐克阿迪达斯对杀奥运赛场 • （3）金融危机对耐克的影响 • （4）成本上升（人民币升值及国内人力、原材料
成本的上升）
耐克行业环境分析
• 3、行业的季节性：总的说来，运动鞋的销售 在一年内相对平稳
• 4、行业的周期性：整个运动鞋行业周期性比 较明显，例如在奥运年以及世界杯年，销售 额会有较大的增长。
耐克的内部环境分析
• 1、创新。
• 公司一直非常重视研究开发和技术革新 • 拥有一支高素质的研发队伍 • 运动研究实验室 • 针对产品改进的工程部 • 每年投入大量研发资金 • 其拥有的专利数、产品工艺一直处于行业领
耐克成功的案例分析
耐克成功的案例分析—在中国的成长随着中国不断发展，越来越多的跨国公司开始关注中国市场。
耐克正在使其在中国市场中的业务变得更加清晰，背后的原因是中国市场在其全球版图上越发重要。
耐克的成功有着许多必然的因素。
（一）把公司文化个性化Just do it 是耐克的广告语，符合年轻人追求个性，独特的特性。
“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求个性化的公司文化。
这具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普耐特创立的。
也正是耐克的这种与众不同吸引着无数顾客的不断支持。
作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。
对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。
后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。
俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔•鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。
他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。
而price waterhouse给了的启示是“商业行为有最基本的原则”。
耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。
奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。
耐克通过提供样式各异、价格不同和多种永夜的产品，吸引了各种各样的跑步者，是人们感到耐克公司是提供品种最全的运动鞋制造商。
成千上万的跑步者都有这种想法，这在一个迅速增长的行业里，确实引人注目，而且，在不断扩展的市场上，耐克能够以其种类繁多的产品开拓最广阔的市场，它可以把鞋卖给普通零售商（例如百货商店和鞋店等），也可以继续与专业鞋店做生意。
耐克在中国市场也根据中国特色来壮大发展自己。
从耐克在中国的代言也看的出来，押宝刘翔，耐克是蓄谋已久的。
实践三耐克战略方案样本
实践三耐克战略方案选取耐克波士顿矩阵耐克公司三个产品业务中，运动鞋业务属于较强奶牛业务，市场趋于成熟，增长率不高，市场占有率比较高。
从运动品牌行业看，运动鞋市场刚刚开始饱和，而耐克在运动鞋市场上已获得了支配地位，在此后发展中，耐克公司应积极开发新运动鞋产品，跟上时代步伐，以维持既有市场份额；也可进一步进行市场细分，以保证现存市场增长率或延缓其下降速度。
耐克公司运动服饰业务处在奶牛牛业务与跑狗业务之间，市场占有率相对较高，而市场增长前景不是很乐观，可以维持当前生产和销售状况，也可以退出该业务，开发出新市场。
运动配件业务属于较强跑狗业务，可以考虑进一步开发。
咱们还可以按耐克公司产品销售区域将其分为欧洲、中东及非洲地区，亚洲地区，美洲地区和其她地区四个业务单位。
依照有关资料，知欧洲、中东及非洲地区销售规模约占总公司29 ，亚洲地区相对规模为14 ，美洲地区约为44 。
在此，重要分析欧洲、中东及非洲，亚洲，美洲三个地区市场增长率和相对市场占有率状况：得到上图。
从图中可以清晰地看到，耐克公司在美洲地区业务属于明星业务，市场占有率和市场增长率都很高，在将来发展中，耐克公司可以加大产品开发销售，更进一步扩大自己市场占有率。
亚洲地区业务介于奶牛和跑狗业务之间，从一定限度上来说，它可以提供一定资金来发展自己业务，对相对规模比较小亚洲地区，其将来市场前景是辽阔，耐克公司可致力于亚洲地区潜在目的市场需求。
而欧洲、中东等地区市场占有率和市场增长率相对低某些，但其在整个公司中规模相对比较大，此后虽然考虑撤退，也要制定一种合理战略决策。
SWOT 综合分析：依照SWOT 分析，可以看出，耐克公司优势有：1、公司形象和名誉；2、品牌价值；3、产品外型设计。
W耐克公司劣势重要有：1、产品质量；2、产品舒服度。
耐克公司当前重要机会有：1、中华人民共和国经济强劲增长；2、全社会居民收入普遍提高，消费能力增强；3、生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动需求增长。
案例：耐克赢在只做自己擅长的[推荐五篇]
![案例：耐克赢在只做自己擅长的[推荐五篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/62d3b250cbaedd3383c4bb4cf7ec4afe04a1b1d9.png)
案例：耐克赢在只做自己擅长的[推荐五篇]第一篇：案例：耐克赢在只做自己擅长的耐克赢在只做自己擅长的背景耐克用短短二十年的时间创造了一个在全球范围内享有崇高知名度的品牌，年销售额近95亿美元。
它的成功靠什么？策略是创新为耐克的成功提供了巨大原动力。
首先营销的创新。
耐克采用中间商品牌路线，为了显示自己在市场拓展方面的核心优势，它没有去建立自己的生产基地，并不自己生产耐克鞋，而是在全世界寻找最好条件的生产商为耐克生产。
并且，它与生产商的签约期限不长，这有利于耐克掌握主动权。
选择生产商的标准是：成本低，交货及时，品质有保证。
这样，耐克有效规避了由于产品周期越来越短给制造业公司带来的巨大风险，专心于产品的研究与开发，大大缩短了产品的生命周期，快速推出新款式抢占市场。
其次是品牌传播上的创新。
耐克采用青少年崇拜的偶像，如迈克·乔丹等进行传播，无疑具有巨大的品牌号召力；还利用电子游戏设计耐克的专用游戏，培养青少年对耐克品牌的忠诚度；每当新款式推出之后，它请乐队来进行演奏，传播一种变革思想和品质。
耐克的传播策略使其品牌知名度迅速提升，建立其高度认同的品牌资产价值。
业绩耐克正式命名是在1978年，到1999年全球销售额已达95亿美元，跨入《财富》500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，并被誉为近20年来世界成功的消费品公司。
点评耐克的成功在于，它集中于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。
这已经成为一种新的竞争战略。
第二篇：只做自己只做自己一位哲人曾说：“上帝用模型造人，塑造了你之后，就把模型捣碎了。
因此，你是唯一的。
”每个人都是一道风景，所以我们不必过多的在意别人的言论和评价，只要走好自己的路，只做好自己就绰绰有余了。
做自己，就要保持心的洁净，别让雨下进真实的灵魂里。
保持心的洁净，容不得一丝一毫世俗的东西。
渴望拥有一所大房子面朝大海春暖花开的海子，你可看到十个海子的复活么？你渴望简单到不复存在的生活，你渴望“喂马劈柴，周游世界”的飘逸与洒脱，你渴望成为一个幸福的人，去过关心粮食和蔬菜的日子。
耐克公司战略管理.doc
耐克公司的战略管理组员：13364065单骊13364075梁娜13364072赵梦13364073徐蕴杰一．耐克公司的简介1963年，比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立为"蓝带体育用品公司"(Blue Ribbon Sports)的公司,主营体育用品。
1972年,蓝带公司更名为耐克公司,从此开始缔造属于自己的传奇。
Nike正式命名于1978年，年轻而有活力，后来居上，超过了曾居市场的领导品牌阿迪达斯、飙马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。
二、耐克公司的发展历程到了1979年，耐克又一次建立了在技术上的霸主地位——耐克气垫技术，从而占领了50％的跑步鞋市场nike继续的创新科技..为了加强稳定性,但事实上,它并不符合人体运动原理.这时nike首次的科技革新错误. nike开始学习如何使得专业运动鞋在运动中表现的更专业,符合生理学,物理学,以及所使用的材料使的运动鞋更具功能性。
国家足球队继续我们在跑步与篮球的成功, nike 的分枝扩大到足球. nike 进入足球市场提供最具专业的足球鞋,同时和职业球员一起推广和发展. 就像在跑步方面的草根推广一样- 为运动员服务–在其他运动项目是一样的. nike 占领篮球市场同时成为nba运动员第一大穿着运动鞋的品牌1979年，耐克又一次建立了在技术上的霸主地位——耐克气垫技术，从而占领了50％的跑步鞋市场1984年走进奥运会1985年, 签下芝加哥公牛队的体育新人麦克.乔丹,他给nike带来的是运动的创新,推动了产品的开发。
1987年nike在面对reebok进入市场的反应策略1990年耐克世界校园开放1994年全球营业额达到近48亿美元。
Nike公司的利润从1985年的1300万美元上升到1994年的约4亿美元，10年之间利润增长了大约30倍!1997年nike在其他国家的发展和成长中国成为nike在亚洲最大的资源地和销售市场签约罗那尔多-----巴西球星开始进入世界足球市场2000悉尼奥运会–运动员的新品牌和创新的产品2010世界最著名的一线品牌之一三、市场分析现有竞争企业的数量和力量对比：与耐克公司一样属于国际大牌的企业有很多，例如阿迪达斯，KAPPA等等。
企业战略管理-Nike公司研究报告
Nike公司研究报告课程名称：企业战略管理学院：指导老师：系别：管理系学生：专业：财务管理学号：公司概况---------------------------------------------------1 公司发展历程---------------------------------------------1 NIKE 公司SWOT分析--------------------------------2 NIKE公司SWOT矩阵分析---------------------------------------3优势------------------------------------------------------------------------------------3劣势------------------------------------------------------------------------------------3机会------------------------------------------------------------------------------------3威胁------------------------------------------------------------------------------------3So战略-------------------------------------------------------------------------------3WO战略------------------------------------------------------------------------------3ST战略-------------------------------------------------------------------------------4 环境PEST分析------------------------------------------4社会环境-------------------------------------------------------------------------------- 4政治环境---------------------------------------------------------------------------------4经济环境---------------------------------------------------------------------------------4技术环境---------------------------------------------------------------------------------4 NIKE公司行业外部环境分析--------------------------------------------5 NIKE公司内部条件分析--------------------------------------------------5 NIKE公司内部条件分析--------------------------------------------------6 公司综合战略分析-----------------------------------------6 公司战略目标-----------------------------------------------7 公司未来发展思路-----------------------------------------8公司概况：耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。
MBA战略管理耐克公司SWOT分析
耐克公司案例分析案例一，角色是董事会一、试进行体育用品行业相关成功要素识别1、赞助体育赛事、签约体育明星做形象代言2、收购相同产业企业，提高市场份额3、控制成本，保持利润增长4、根据不同体育使用项目，提供不同需求的用品5、产品研发、功能创新二、分析耐克公司面临的主要机会和威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估。
1、耐克公司主要的机会：新兴市场的开发、本身品牌的知名度、全社会居民收入普遍提高，消费能力增强；生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加。
2、耐克公司主要的威胁；仿冒者较多，减少了一定市场；全行业产品质量的普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁；亚洲运动品牌的崛起的威胁。
贸易壁垒和同行业的竞争三、耐克公司应如何利用机会与应对威胁1、市场渗透战略。
要利用生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加的市场机会；充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势。
2、市场发展战略。
要利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇；发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势。
3、产品发展战略。
利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇；发挥耐克公司在产品外型设计方面的优势，加大研发投入，使公司的研发优势更加突出4、扩张战略。
耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威胁，要通过品牌运作，不断扩大公司的影响力，实施扩张战略，充分占领公司的优势领域，给后来者设置更高的进入门槛和进入技术和资金成本。
案例二角色是竞聘者一、试进行体育用品行业相关成功要素识别1、赞助体育赛事、签约体育明星做形象代言2、收购相同产业企业，提高市场份额3、控制成本，保持利润增长4、根据不同体育使用项目，提供不同需求的用品5、产品研发、功能创新二、试分析耐克公司具具有的主要有优势和劣势及其核心能力，并进行其内部战略要素评价1、耐克的主要优势：品牌知名度高；企业形象和声誉；品牌价值；产品外型设计。
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耐克公司的崛起“放手去干”，是美国着名的运动鞋生产商耐克的企业口号，也是其文化个性鲜明的体现——“体育、表演、洒脱自由的运动员的精神”，这一反传统观念的企业形象的树立与发扬，甚至输出国际，都要从其创办人菲利浦·奈特的汽车行李箱里诞生耐克的传奇性故事开始。
耐克公司初创时为蓝带体育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模型创建的。
奈特胡乱的搜集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋——Tigers(虎牌)。
奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。
后来他曾在波兰Price Waterhouse当了五年会计师，它的商业意识也就是在那时培养起来。
俄勒冈传奇人物式的田径教练彼尔·鲍尔曼，总是给他的明星运动员定做跑鞋。
他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。
Price Waterhouse 给它的启示是“商业行为有最基本的原则”。
耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。
奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。
当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。
70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征——这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势。
“耐克”却跑步进入了。
1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。
这种鞋底是“华夫饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售额从前一年830万美元猛增到1400万美元。
耐克象野火一样发展起来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、试验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。
这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。
这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的，这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。
到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达到33％，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。
到了1981年，其市场份额甚至达到50％，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了《富布斯》杂志令人垂涎的美国富有的400人之列。
耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化。
耐克一位老资格的经理曾回忆：“那就象是在一个充满手足情义的环境中工作。
同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。
”每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。
这个大吵大闹的聚会以“针锋相对”着称。
奈特总是鼓励对抗，甚至是怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。
耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场，奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应象家一样自由。
耐克鲜明的企业文化，吸引了大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁。
他们一天的工作是这样安排的：中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上。
他们对公司都非常忠诚。
耐克公司的管理并不严谨，但是必须打败阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。
公司的营销人员说：“我们本能地就能判断出，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。
”由于阿迪达斯属于正统派，耐克通常非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂夫·普雷方汀——田径世界里的詹姆·迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻；“爱闹别扭”的伊蕾·纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。
这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克司充满挑战正统、进取活力的形象。
奈特对自己创办的公司一往情深，就象对自己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要：每天都事必躬亲，出出进进办公室。
奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里，小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：“一旦让人们进你的屋子，他们便会整天地进进出出，而我需要的是思考问题。
”耐克最终在美国市场打败了阿迪达斯，但当锐跑作为主要是竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克公司已生产男士体育为重点的文化就显得有些鼠斗寸光。
耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性——这类鞋深受妇女青昧。
1986年，锐跑公司超过耐克公司，成为行业的带头人。
奈特从中得到了启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。
1981年，他着手对公司内部进行新的改造。
他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程。
他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。
结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。
奈特认为，青少年的模仿能力极强，对晶牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人模仿。
最伟大的世界级篮球明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特的精神气质，即：完美且充满活力的工作作风。
耐克通过赞助这位“第一飞人”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。
现在，耐克成为销售额达40亿元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业评论家骂道：奈特发现，耐克公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普遍矛盾心理的避雷针。
”奈特自己也认为：“当你的家业逾来逾大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把火熄掉。
”在美国，虽然每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swoosh。
但分析表明，截止到1994年5月31日，耐克公司本年度的财政总收入将下降6％，跌到37亿美元。
最大的篮球鞋销售市场也急骤下降。
耐克公司最重要的，有发展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济却不怎么景气。
问题的核心在于，过去几年曾推动耐克公司发展的消费者——青少年及20出头的年轻一代已纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参予的鞋类广告。
他们在寻找新颖的、少一点商业气的产品——类似粗皱的皮鞋。
这一切影响了耐克的股票，股价1990年11月达到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35％股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿美元。
很多分析家认为，耐克公司已跌到最低谷，他们都估计，1995年，耐克的利润将升到12％，约为3.16亿美元。
尽管仍然落后于1992年财政年度的利润，但3月15日公布的3／4结果，使华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。
夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的款式——包括新推出的一系列篮球鞋——将受零售商欢迎。
但是，56岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。
他花了大量的时间考虑两件事：怎样才能既实现这上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。
奈特高深莫测而又孤僻。
众所周知，他已经连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。
为了应付公司目前难以驾御的情况，奈特再次参与公司决策。
事实正是如此，耐克公司对部门主管克里斯·范戴克说：“奈特又回来了。
”2月中旬，董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。
会上，他宣布6月份，42岁的克拉克将接替耐克公司66岁总裁理查德·多纳休。
这一新任命受到公司上下普遍拥护。
他充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才干，同时也为耐克公司——这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。
但这一套新战略要求耐克公司各部门全力合作。
在一次中层管理会议，总裁克拉克向60名经理阐述“合作经营方式”，的重要性，奈特虽然平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。
克拉克谈到，耐克公司在使交流渠道更加通畅及加快决策方面做得还不够。
“我们的基因里生长着合作意识，”他总结说，“但以前那种一部分人聚集在大厅里决策的日子一去不复返了。
”奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他这位意外的来宾——到前台去，他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋，看上去有些衣冠不整。
他缓步穿过走道，当灯光追踪着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：“几天前，肖恩·埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒吧。
酒吧招待员问：‘那是什么？’青蛙回答说：‘我也不知道，开始的时候它只是我屁股上长的一个肉瘤’。
”奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的叛逆文化。
到美国，只有少数首席行政总裁能象奈特那样，一出现在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。
奈特起家时，耐克公司只是无名小卒，但它打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。
他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。
他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开一些难登大雅之堂的玩笑。
他是易激动又沉着的人。
他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神话，除此之外别无他求。
尽管如此，奈特首先是一位精明强干的商人。
他清楚地知道，在过去的岁月中，当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克公司碰过壁，经过6年最艰难的发展，公司成为体育世界中最强大的一支力量。
如今，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脱这种停滞不前状况的途径。
为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋、运动鞋和多种训练用鞋。
它还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的户外运动品部门。
旅游鞋及外表粗皱的鞋类是鞋行业中唯一热门的产品。
户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司以及其他有实力的同行竞争，它的产量已增长了一倍，利润也高出一倍。