情境领导力Chinese
情境领导力培训课件ppt
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力解决方案
情境领导力解决方案一、啥是情境领导力。
咱先得搞清楚啥是情境领导力。
简单说呢，就是领导不能老是用一招吃遍天下，得根据不同的情况、不同的手下人，灵活地改变领导方式。
就好比你去钓鱼，不同的鱼得用不同的饵，不同的天气、水域也得调整钓法一样。
比如说，你手下有个新员工小李，啥都不太懂，刚入职像个迷路的小羊羔。
这时候你就得用“指令型”领导方式，直接告诉他干啥、咋干，就像给他画了个特别详细的地图，让他跟着走就成。
再看老张，在公司干了好些年，经验丰富得很。
你要是还像对小李那样指挥他，他肯定心里不爽。
这时候就得用“参与型”领导方式，多听听他的想法，跟他商量着来，就像两个老朋友一起探讨怎么把事情干得更漂亮。
二、问题分析。
1. 员工能力参差不齐。
咱公司里的员工啊，能力那是千差万别。
有的是刚毕业的大学生，充满热情但啥都得从头学；有的是老油条，业务熟练但可能有点懒或者想法太多。
这种情况下，如果领导只用一种方式，那肯定要出乱子。
比如说，对新员工放手不管，让他们自己摸索，那他们可能就像没头的苍蝇，到处乱撞；而对老员工管得太死，他们就会觉得不被尊重，工作积极性一下子就没了。
2. 工作任务多样化。
工作任务也是五花八门的。
有时候是紧急又重要的项目，得快速出成果；有时候是长期的、需要慢慢打磨的任务。
要是领导不根据任务的特点调整领导方式，那也不行。
就像打仗，打闪电战和持久战的打法能一样吗？紧急任务的时候，可能就得更强调指令性，快速决策、快速执行；长期任务呢，就得多让员工参与，发挥他们的创造力和耐心。
三、解决方案。
1. 评估员工和任务。
领导得练就一双火眼金睛，先好好评估每个员工的能力水平和工作态度。
这就像厨师做菜前得先看看食材新鲜不新鲜、是啥种类一样。
同时，对任务也要分析得透透的，看看是急活还是慢工出细活的那种。
对于能力低、经验少的员工，在简单任务上可以开始用指令型领导方式，随着他们能力提升，慢慢转向支持型。
比如说，小王刚开始做数据录入工作，你就告诉他具体怎么操作软件，每天要完成多少量。
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导力培训课件
案例四
总结词
高层领导力的培养和团队管理的实践应用是实现企业长远发展的关键因素。
详细描述
某公司针对高层领导力和团队管理开展了一系列培训和实践应用，包括领导力培训、团队建设、目标 管理等方面的知识和技能。同时，该企业还注重培养领导力的自我认知和反思能力，以及团队管理的 沟通、协调和管理能力。这些实践应用有助于提高企业的战略执行能力和市场竞争力。
案例二：团队建设与凝聚力提升的实践应用
总结词
通过团队建设活动和良好的团队氛围，团队 成员能够相互信任、协作，共同实现团队目 标。
详细描述
某团队在团队建设方面开展了一系列活动， 包括团队拓展训练、员工座谈会、团队分享 会等，旨在加强团队成员之间的沟通和信任 。同时，该团队还注重营造良好的团队氛围 ，鼓励成员相互支持和协作，提高团队凝聚 力和绩效。
感谢您的观看
THANKS
特点
情境领导力强调领导者应根据团 队成员的技能、动机和关系状态 ，选择合适的领导风格，同时也 重视团队成员的参与和反馈。
情境领导力的必要性
适应性和灵活性
情境领导力可以帮助领导者更好 地适应不同的团队和任务需求， 提高领导行为的灵活性和适应性
。
提高团队绩效
通过了解团队成员的特点和需求， 情境领导力可以帮助领导者更有效 地激励和支持团队成员，从而提高 团队绩效。
详细描述
与员工共同商定具体、可行的目标，明确每个目标的优先级和期限，同时与员工 沟通期望值，确保员工了解并接受这些目标。
根据员工需求进行沟通
总结词
根据员工的需求进行沟通是情境领导力的核心，需要倾听员 工的意见和建议，并及时回应他们的需求。
详细描述
通过倾听员工的反馈，了解他们的需求和困难，并及时回应 ，以满足员工的需求并帮助他们解决问题，增强员工的归属 感和忠诚度。
《情境领导力》
“情境领导力”课程介绍：情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。
有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。
诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
本课程通过众多企业的采用与实践，取得了显著的效果，真正做到了课程工具化，管理理念透明化的效果，是企业管理者必须掌握的管理学宝典。
课程收益：➢认知领导与管理的实际区别➢确立领导者必须具备的领导技能➢提升领导者的领导思维-从关注个人到关注群体➢学会给现有员工进行分类实现分类管理➢掌握情境领导力工具完善自我领导行为➢平衡权利与责任的关系，发现自我与下属的人性课程时间：1天课程对象：中高层管理者课程人数：30-35人课程内容：一、如何影响下属的绩效1、员工心目中的领导者A、领导者需要具备的技能B、如何看待员工的表现C、从企业成功分析管理模式D、管理思维转化方式2、领导者与管理者的区别A、企业管理的理论基础B、如何应对管理的两难现象C、领导者的四种基本角色D、新型管理的重点转移E、领悟领导者修炼的本质3、领导者修炼的障碍A、情境中的几个可变因素B、如何控制可变因素C、领导者需要掌握的三项技能二、如何辨别下属的准备程度1、认知自我与下属的性格特质2、如何寻求匹配点3、衡量下属准备程度的两个标准4、四种员工的准备程度5、四种程度的深度解析6、四种程度员工的内在需求三、自我领导风格四项修炼1、认知领导过程中的两种行为2、四种情境领导模式的深刻认知3、领导风格与追随者状态对照分析4、如何使用情境领导工具5、教练培养下属的四步法四、情境领导的弹性应用1、案例分析A、建立思考方式B、确立领导模式C、如何进入情境D、保障管理有效2、运用情境领导的四个步骤3、认知与把握与下属的契合点五、授权与激励技术：提升下属的工作意愿1、有关授权的辩论2、授权的原则和影响授权的权变因素3、授权的前期准备4、授权的5个步骤5、控制下属的技巧6、授权应注意的若干问题7激励信号：员工们怎么了8关注下属的工作动力9影响下属工作动力的方法10金钱在激励中的作用11团队不同成员的激励方式12四种类型下属的激励技巧13常用的20种不花钱的激励活动14激励的策略六、高情商领导者的思维搭建1、为什么情商的高低能决定组织及个人的命运？A、何谓情商？B、情商的核心内容？C、情商的三突出体现?D、情商的能力表现？E、为什么情商比智商更能决定组织命运？2、员工情商智商手拉手A、两者关系密切B、两者相互补充C、两者相互促进D、两者相互影响E、两者相互结合4、想了解你的情商高低吗？请测试一下？5、认知下属与引导技巧A、引导的两大核心B、什么叫同理心的反馈C、同理心引导的两步法a、辨识b、反馈。
情境领导力Chinese
PW I-2
情境领导® II的目标
1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同 事开展关于工作成效和发展的对话
2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿 3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持 4. 尊重差异
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
• 认为他、她的领导办事能力强 • 认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思
想与革新 • 认为他、她的领导关心他们的成长与发展 • 觉得企业中压抑感少 • 感到更有权能 • 士气高涨
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2–4
作为领导， 重要的不是你在场时发生了什么；
而是你不在场时发生了什么!
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2–5
领导型态
他人认定你所长期使用的行为模式。
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要的领导型态达成共识
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2–9
不同的人，不同的方法; 同样的人，目标或任务不同，
情境领导力培训课件ppt
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
情境领导力培训课件
THANKS
谢谢您的观看
要点三
领导力培养与提升
通过学习和实践情境领导力理论和方 法，培养和提升个人的领导力和影响 力，为组织和社会的进步做出贡献。
06
情境领导力的培训计划
培训目标与内容
提升领导者的情境适应能力
通过情境领导力培训，帮助领导者 更好地了解和适应组织内外部环境 ，提高领导效能。
培养领导者的创新能力
通过培训，激发领导者的创新思维 和创新能力，为组织带来更多的创 新成果。
总结评估
要求参训者在项目结束后进行总结 评估，分享经验教训，以便进一步 提升情境领导力的运用效果。
小组讨论法
分组讨论
将参训者分成若干小组进行讨 论，鼓励他们充分发表自己的 意见和看法，以便集思广益、
互相学习。
提问与解答
鼓励参训者提出问题，并针对 问题展开讨论和解答，以加深 对情境领导力的理解和掌握。
与员工沟通计划和目标，确保员工了解并认同，有助于实 现组织目标与个人目标的统一。
04
情境领导力的培训方法
案例分析法
精选案例
选择具有代表性的案例，覆盖 不同的情境和行业，以便参训 者能够全面了解情境领导力的
应用。
分析讨论
引导参训者对案例进行深入剖析 ，探讨情境领导力的实际运用和 效果，并鼓励他们发表自己的见 解和建议。
有效沟通与决策
运用情境领导力技巧，建 立良好的沟通渠道和民主 决策模式，增强团队的凝 聚力和执行力。
在组织中的应用
组织文化建设
运用情境领导力原则，建立积 极向上、富有创新精神的组织
文化，吸引和留住人才。
多元化管理
运用情境领导力理论，理解和尊 重员工的文化背景、价值观和经 验，实现多元化管理。
情境领导力培训课件
培训方法：情境模拟、角色扮演、案例分析等
情境模拟
通过模拟实际工作场景，让领导者身临其境地体验不同领导方式 的运用，增强实践能力。
角色扮演
让领导者在培训中扮演不同角色，从多角度理解领导行为，提升领 导者的情境适应能力。
案例分析
通过分析成功与失败的领导案例，提炼情境领导力的核心要素，加 深领导者对情境领导力的理解。
情境领导力的培训与实践
自我评估：识别自己的默认领导风格
默认领导风格
通过自我评估，确定自己 自然而然采用的领导方式 ，如指令型、支持型、参 与型或授权型。
优点与不足
分析自己默认领导风格的 优点和不足，明确需要改 进和提升的方向。
适应情境
认识到不同情境下，默认 领导风格可能无法适应， 需要灵活调整领导方式。
医疗行业
在医疗行业，情境领导力需要关注患者的需求和医疗技术的创新。领导者应具备人文关怀 精神，关注医护人员的成长与进步，共同提升医疗服务水平。
跨文化团队中的情境领导力
文化敏感性
在跨文化团队中，情境领导力需要关注不同文化背景下的团队成员需求，展现出对多元文化的尊重与包容。领导者需 要具备较高的文化敏感性，以避免文化冲突，促进团队融合。
队成员的积极性和创造力。领导者需要具备较强的指导和支持能力，帮
助团队尽快度过磨合期。
02
成长期
团队进入成长期后，情境领导力需要关注团队成员的成长和进步，提升
团队整体能力。领导者应扮演教练和协调者的角色，促进团队成员间的
合作与沟通。
03
成熟期
成熟期的团队运作较为稳定，情境领导力应注重激发团队的创新精神和
挑战：保持灵活性与稳定性的平衡
变革与稳定
领导者既要在变革中保持灵活性，又要维护组织的稳定性，如何平衡这两者的 需求是一大考验。
情境领导力培训课件ppt
团队建设与沟通
团队建设
强化团队凝聚力，提高团队协作效率，促进团队目标的实现。
沟通技巧
掌握有效的沟通方法，提高沟通效率和效果，减少误解和冲突。
决策与问题解决
决策技巧
学会科学决策的方法，权衡利弊，评估风险和机会，做出明智的决策。
问题解决技巧
掌握问题分析、解决和预防的方法，提高解决问题的能力，降低问题对工作的影 响。
提供反馈和调整
领导者应定期提供反馈，并根 据需要调整自己的领导风格。
培养团队成员
领导者应关注团队成员的成长 和发展，提供培训和支持，帮
助他们提升技能和能力。
领导力风格与员工成熟度的匹配
高成熟度员工
对于技能和经验较高的员工，领 导者应采用授权型或教练型领导 风格，提供指导和支持，促进员 工的自主性和创新性。
团队沟通障碍
总结词
团队沟通障碍是影响情境领导力的另一个关键挑战。
详细描述
团队成员之间的有效沟通对于组织的成功至关重要。然而，由于不同的背景、文化、专业 和语言等因素，团队成员之间可能会出现沟通障碍。领导者需要解决这些问题，建立开放 、坦诚和有效的沟通氛围。
应对策略
领导者需要提供培训和指导，以帮助团队成员提高沟通技巧和跨文化交流能力。同时，领 导者需要建立信任和尊重的团队文化，鼓励成员之间的开放和建设性的反馈和交流。
CHAPTER 04
情境领导力挑战与应对策略
员工发展需求多样化
01
总结词
员工发展需求多样化是情境领导力面临的重要挑战之一。
02 03
详细描述
随着员工队伍的多样性和员工个人发展的需求增加，领导者需要了解如 何满足不同员工的个性化需求，激发他们的潜力，并促进他们的职业发 展。
中国式情境领导课程大纲
《中国式情境领导力》课程时间及对象●2-3天（6-7小时／天）●企业中、高层管理人员，后备经理人课程收获●了解中国式情境领导的角色和关注点●掌握影响员工绩效的关键要素●了解工作行为与关系行为的区别与联系●掌握有效运用职务权力和个人权力的技巧●掌握了解员工能力的技巧●掌握了解员工真实意愿的方法●掌握不同准备度(R1-R4)员工的特点●掌握不同领导风格(S1-S4)的行为特点●掌握改变自我领导风格的有效方法●灵活运用情境领导力课程内容一、中国式情境领导概述1)情境领导本质●情境领导的发展●情境领导力的核心是“全方位绩效”●案例分析：●情境领导者关注的焦点2)中国式情境领导的产生●中国人的不习惯于情境领导的“焦点”●中国式“情境领导者”的代言人●案例分析●中国历史上的“庸人领导”3)中国式情境领导关注的要素●案例分析：●情境领导者关注的是“亮剑”●准备度的概念●有效情境领导者的标准4)中国式情境领导是“影响力”●什么是影响力？●案例分析：●影响力有几种？发生作用的条件是什么？●主动影响和被动影响的区别●中国式情境领导的过程是：诊断-适应-沟通二、员工情境的判断1)员工能力级别的划分●互动问题：员工的能力与什么有关系？●员工KSAP能力要素区别●互动练习：●员工能力与工作内容关系●工作分解是了解员工能力的基础工作●目标-思路-方法-对策的区别2)如何准确判断员工的能力●给员工展示能力的平台●展示的能力一定是“结构化”的●案例分析：●如何日常工作中甄别员工能力●案例分析：●情境领导者与员工达成共识●案例分析：3)员工意愿的划分方法●信心、动机与承诺的概念●互动问题：哪种意愿是最强烈的？●案例分析：●情境领导者如何使员工做出承诺●互动练习：4)如何准确判断员工的意愿●案例分析：●关注员工意愿需要“以员工为本”●真正的意愿非表象●什么是“揣摩”●互动练习：●员工的意愿与能力相互作用5)员工综合准备度的判断●R1-R2-R3-R4的成长过程●案例分析：●四种员工的特点分析●互动识别练习：R1-R4●描述四种员工的行为表现三、领导风格的适配1)领导风格的概论●互动练习：●“有形”的和“无形”的区别●行为和意愿需要不同的影响方式●案例分析：2)领导行为的分类●工作行为与关系行为的区别●案例分析：●两种行为的权力基础●两种行为的表现形式不同●案例分析：3)领导风格的适配●领导风格与员工的状态匹配●案例分析：●不同的人不能用同样的领导风格对待●互动练习:辨别不同的领导风格，从S1-S2-S3-S4●案例分析：●领导风格与性格相关联●测试：●四种性格的特点分析●互动练习四、领导风格的修炼1)“命令型领导”——“勇”的修炼●案例分析：●命令型领导避免“三MANG”●如何打造自己的“武器”●互动练习：●命令型领导的自控能力●案例分析：●如何保证沟通中的“渠道为王”●如何面对“两个圈”●要学会控制自己的“感情负债”●互动练习：●如何理解“人低为王”●案例分析2)“民主型领导”——“智”的修炼●什么是“智”——知人者智●员工的“情绪钟摆”分析●案例分析：●只有了解他人才能“对症下药”●案例分析;●民主型领导理解他人的“非正常情绪”●案例分析：●员工的抱怨的是“危机”●案例分析：●做“精神垃圾桶”的素质●如何运用“情感账户”●案例分析：●主动的“引爆手”更需要智慧●如何利用“揣摩”●案例分析：●有效地影响他人是最高的境界了（SPIN法则）3)“授权型领导”——“仁”的修●案例分析：谁领导谁●授权型领导需要给员工“四种感受”●互动图片：●授权型领导是做“幕后英雄”●授权型领导如何搭建“思考走廊”●案例分析:不同的访问●现代员工喜欢自我体验●互动练习：五、情境领导过程（互动练习）●案例一负：●案例一负：●案例一正：●案例二负：●案例二正：●案例三负：●案例三正：。
情景领导力
准备度涉及“表现”
无表现
准备度
能意 力愿
无表现
只涉及潜能或才能
“口说不实”只有意想没 有行动
32
什么是准备度水平？
准备度水平(readiness levels)--是指人们在每项工作中所表 现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成 了四种不同的准备度水平。
R1
缺乏能力 缺乏能力 与意愿 与信心
分组讨论作为公司的基层主管如何理解两者的 定义？
5
什么是领导？
领导是为个人或团体行为而作出的任何努力 就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
6
什么是管理？
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段和年度的目标
正确
有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信 心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理
还与他进行讨论。
错误
一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的
做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备
此项目有关的知识和经验。
7
领导与管理的差异
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
8
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
情境领导力
情境领导力情境领导力，由美国行为学家保罗·赫塞（Paul Hersey）博士提出，源自他的《情境领导者》一书。
情境领导力认为，领导者应随组织环境和个体变换而改变，主要思想有五项：第一、领导者应随组织环境和个体变换而改变领导风格和管理方式。
第二、领导者要同时扮演管理者与领导者两种角色。
首先是一个领导者，其次才是管理者。
第三、领导者的行为要与被领导者的准备度相适应，才能取得好的成果。
准备度是指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的意愿和能力的水平。
意愿是指被领导者的信心、承诺和动机；能力是被领导者的知识经验和技能才干。
第四、针对被领导者不同的准备度水平，可采取四种不同的领导方式：一是告知型领导：即，指导性行为多，支持性行为少。
二是推销型领导：即，指导性行为多，支持性行为多。
三是参与型领导：即，指导性行为少，支持性行为多。
四是授权型领导：即，指导性行为少，支持性行为少。
第五、领导力就是执行力。
学习情境领导力理论，主要有二点体会：体会一：从关注领导者本身，转向关注领导者环境许多领导力理论，都强调领导者自身因素。
情境领导力理论将关注点转移到环境。
领导力可以存在于领导者身上，也可以发生在员工身上，还可以发生在环境因素上，等等。
要求领导者的领导方式随环境和员工的情况而改变，这是一种务实、高效的领导方式。
体会二：摒弃了非黑即白的思维方式非黑即白的思维方式在工作中司空见惯。
一些上司经常这样问员工：“这项工作你能干还是不能干？”。
评价一个员工时，要么胜任工作，要么不胜任工作。
这是典型的非黑即白的思维方式。
情境领导力理论突破了这种局限，在黑白之间或黑白之外找到其他颜色（比如灰色或绿色），更客观、更接地气地解决实战问题，显示出强大生命力。
领导力之情境领导力
情景领导力一.课程背景情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。
有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。
诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。
情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。
本课程通过教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，给学员带来全新的认识和思考角度，使情境领导的学习充满乐趣。
整个课程主要是让大家从理解基本的情景领导力理论，到深刻领悟情境领导理论在管理实践中的意义和如何实操，快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。
二.课程特点授课形式：理论讲解+运用分析+小组讨论+互动答疑注重理论知识理解、突出案例分析与小组讨论，其中理论讲解50%，案例分析30%，小组讨论15%，互动答疑5%。
三.课程收益•增进和强化领导技能•学会准确判断他人的能力和职责•帮助我们选择正确的领导风格•有效运用影响他人的各种方式•增加下属对我们的满意度•提高自己和团队的整体绩效四.课程模式1.中文教学、面授2.运用分析3.分组互动4.课堂练习、互动式答疑五.受众对象1.企业的中、高级管理人员2.管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员3.希望提升自身职业能力的人员六.时间安排系统学习2天（12小时）七.课程过程中的案例分析八.课程内容情景领导力第一讲：情境领导力对管理的要求1、新经济时代的情景领导力2、企业发展的对领导的不同要求3、企业组织团队所面临的情境问题4、管理与领导力第二讲领导力是如何产生的？1、什么是领导有方？管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建•什么是影响力？•什么是领导力？2、满足下属的心理需求因人制宜，还要因事制宜，管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。
情境领导力-SituationalLeadership
情境领导力-SituationalLeadership——前言——近日，重读 Ken Blanchard 的情境领导力理论，Ken 提倡的情境领导力（Situational Leadership）重点强调领导者应根据被领导者的技能水平和责任感，进行动态而又积极地调整自己的领导风格，与被领导者为共同的绩效目标而合作。
强调管理风格的灵活性，因人因事而异，对症下药；对下属发展水平的正确判断；以及与下属的共同合作完成绩效的同时，让下属得到全面发展。
个人觉该理论模型得对现实工作很有实际指导意义，于是在此基础上参考Wikipedia，MBA智库，以及知乎对情境领导力的相关知识进行整理归纳。
松下幸之助如是说：“当我的员工有100人时，我要站在员工前面指挥部署；当员工增加到1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。
“情境领导力在松下的这段话中得到了很好的诠释。
情境领导力最早由行为学家保罗·赫塞博士（Paul. Hersey）提出，认为领导者应根据公司发展的不同阶段，规模大小，管理对象而随时改变领导风格及管理方式。
回归到事物的主体，也就是“人”身上，情境领导力也就更加侧注重于“因人而异”的以人为本，以协作为导向的管理风格。
——情境领导力模型——情境领导力以企业战略为方针，通过制定目标，评估下属发展水平，应用适当的领导风格，并进行持续审查，从而实现公司全员为绩效共同合作的高效运营状态。
贯穿整个模型，对领导者至关重要的三个特点是：灵活性，判断力和合作。
情境领导力模型主要包含四个步骤：① 设定目标② 评估发展水平③ 应用领导风格④ 定期审查——设定目标——领导者根据其他的战略优先级，同员工共同制定目标。
目标设定应符合SMART原则，目标设定不宜太多，尽量聚焦，FOCUS, FOCUS and FOCUS ! 并确保与员工就所设目标，及其测量措施，审查周期达成一致。
情境领导力培训
培训过程评估
实时反馈
在培训过程中，通过问卷调查 、小组讨论等方式收集参与者 的反馈，以了解培训的内容、
方式是否有效。
观察与记录
观察并记录参与者在培训中的 表现和反应，以及他们对培训
内容的掌握程度。
调整与改进
根据收集到的反馈和观察结果 ，及时调整培训的内容和方式
，以提高培训效果。
培训效果评估方法
考试成绩
情境领导力培训
2023-11-04
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力模型 • 情境领导力培训方法 • 情境领导力培训效果评估 • 情境领导力培训实践建议 • 情境领导力案例分享
01
情境领导力概述
定义与特点
定义
情境领导力是一种根据特定情境采取不同领导风格的能力。 它强调领导者应适应团队成员的需求、能力和工作风格，以 实现最佳的团队绩效。
识别员工在各阶段的表现和挑战。 提供支持和资源，帮助员工克服发展阶段的
障碍。
了解员工发展阶段的特征和需求。 根据员工发展阶段制定个性化的培养计划。
情境模拟与案例分析
设计模拟场景，模拟实际领导过程，培养应对能 力。
参与角色扮演，体验不同领导力风格的实践应用 。
分析经典案例，学习成功和失败的经验教训。
升团队绩效等。
定制课程大纲
02
根据企业特点和员工需求，设计具有针对性的课程大纲，包括
领导力理论、实践技巧、案例分析等内容。
注重实践与互动
03
培训中要注重实践与互动，让员工在模拟情境中体验和运用领
导力技能，提高学习效果。
定期进行自我评估与反馈
1 2
建立评估标准
制定领导力评估标准，包括自我认知、团队管 理、决策能力等方面，为员工提供清晰的自我 评估依据。
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让我记忆深刻的一次 领导（被领导）经历
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PW I-2
情境领导 II的目标
®
1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同 事开展关于工作成效和发展的对话 2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿 3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持 4. 尊重差异
3–1
小组讨论：
每个人想象你在这一阶段时的学习经
验，不用分享你的故事，只要列出在
这一阶段的特征和描述语。
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发展阶段
• 工作能力 • 工作意愿
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2–8
情境领导的三项技能
• 诊断——评估他人的发展需求
• 灵活性——自如地运用多种领导型态 的能力
• 建立伙伴关系——与部属就他们所需 要的领导型态达成共识
2–12
效果研究结果
• 更强有力的领导——更好地确定目标、观 察并督导工作绩效、提供反馈、协助解决 问题并褒奖优秀的领导 • 提高的员工满意度 • 降低人员流失 • 提高顾客满意度 • 销售增长 • 利润增长
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情境变量
• 目标或工作变量 • 组织变量
• 领导变量
• 个人发展阶段
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2–11
情境领导 II的研究
当领导者成为情境领导时，与他们共事的 员工和同事…
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I–2
领导行为自我分析
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2–13
第三节：诊断
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诊断
愿意并有能力根据情境来评估员工
的发展需求，进而根据目标或任务
决定使用恰当的领导型态
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领导
领导是一个影响过程。 当你担任领导时，你与他人协作，帮助 他们实现他们的个人目标和组织目标。
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2–1
成功的领导和有效的领导
成功的
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2–3
成功的领导和有效的领导
+ 态度 + 意愿 + 情感
+ 行为 + 绩效 + 结果
有效的
最佳的 能干的 有待提高的
成功并有效的领导 者终将获得部属积 极的行为、态度、 工作绩效和结果
欢迎参加
情境领导 II
®
Ken Blanchard • Patricia Zigarmi • Drea Zigarmi
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3–5
小组讨论
每个人想象你在这一阶段时
的需求是什么？
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3–4
四个发展阶段
D1 — 工作能力弱，工作意愿高 D2 — 工作能力弱至一般，工作意愿低 D3 — 工作能力中等至强，工作意愿不定 D4 — 工作能力强，工作意愿高
• 认为他、她的领导办事能力强
• 认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思 想与革新
®
• 认为他、她的领导关心他们的成长与发展
• 觉得企业中压抑感少 • 感到更有权能 • 士气高涨
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PW1-2
河流的启示（1-3）
• 总是运动和变化的
• 明确的目标 • 有价值观（河堤）的约束 • 保持灵活性 • 因势利导 • 鼓励多样性 • 是一个系统，要意识到每个人之间的联系 • 要处理好行动和思考的时间
• 允许资源的合理流动
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• 行为 • 绩效 • 结果
有效的
• 态度 • 意愿 • 情感
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2–2
成功的领导
+ 行为 + 绩效 + 结果
成功的
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
2-6
信念与基石
• 人们能够并且希望发展
• 领导是一种伙伴关系
• 人们渴望参与和沟通
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2–7
情境领导II不是你对 员工做什么； 而是你和 员工一起做什么！
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2–5
领导型态
他人认定你所长期使用的行为模式。
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PW1-3
情境领导实践 • 谁？ • 什么？
PW 1-5
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第二节： 信念与基石
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让我们相互认识！
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我对这次学习的期望？
规则？
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2–9
不同的人，不同的方法; 同样的人，目标或任务不同，
方式也应不同。
2–10
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成功的
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
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