建立绩效考核与奖金分配模型
策划方案-教师绩效工资分配方案
策划方案-教师绩效工资分配方案
教师绩效工资分配方案是学校根据教师的工作表现和贡献程度，将工资分配给教师的一种具体措施。
下面是一个教师绩效工资分配方案的策划方案：
1. 定义绩效指标：确定一系列可以客观衡量教师工作表现和贡献的绩效指标，包括教学成绩、学生满意度、校际交流、科研成果等。
指标应具有可衡量性、公正性和适用性。
2. 设定权重：根据每个绩效指标的重要程度和影响程度，给予不同指标相应的权重。
例如，教学成绩可以占总指标的40%，学生满意度占30%，校际交流占20%，科研成果占10%。
3. 考核评估：定期进行绩效考核评估，根据每个教师在各项指标上的表现和得分，计算总绩效得分。
评估可以由学校绩效考核委员会或学校领导班子组织进行。
4. 工资分配：根据教师的绩效得分，通过相应的绩效工资分配模型计算教师的绩效工资。
绩效得分越高，绩效工资越高。
5. 公示制度：将每个教师的绩效得分和绩效工资公示，确保透明度和公正性。
同时，允许教师对评估结果提出申诉，并建立申诉处理机制。
6. 激励机制：对绩效优秀的教师给予额外的奖励，例如优秀教师称号、晋升机会、职称评定加分等，以激励教师积极工作。
7. 定期评估与调整：定期评估教师绩效工资分配方案的执行效果，收集教师和学生的反馈意见，根据实际情况进行必要的调整和改进。
通过上述策划方案，可以建立起一套公正、科学、透明的教师绩效工资分配机制，激励教师发挥个人优势，提升教学质量，为学校的发展做出更大的贡献。
张进-谈谈医院(科室)绩效管理和奖酬分配
谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配
四川大学华西医院: 张 进
主要内容
1. 医院(科室)绩效管理概述
2. 医院(科室)绩效计量系统
3. 医院(科室)绩效分配应用案例
前 言
机构的目标管理与绩效评价及管理是 机构人力资源管理的核心，也是一个难中 之难的问题。思考机构的绩效评价与管理 问题要有系统思维，要基于机构人力资源 战略去建立人力资源评价体系、引入评价 机制、设置评价指标、构建评价的技术平 台。
科室绩效管理的主要指标
工作效率指标：工作效率指标表示科室业务工作的负荷
程度，用以评价科室工作效率的高低。主要指标有人均门诊 业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病 床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以 反映科室医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、 死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示科室运营效益、资产 运营水平，用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室 支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均 费用等指标
人力企业的三大特征
人力总成本较高 人力成本与资本成本的比值较高
研发等旨在创造未来收益的投入少
医院属于人力企业！！！
医疗服务具有最复杂的运营管理
教师绩效工资考核分配方案
教师绩效工资考核分配方案一、考核指标与权重设置1.教学工作业绩（权重50%）教学工作是教师的基本职责，是评价教师工作的核心指标之一、教学工作业绩的考核指标包括教学效果、教育教学与创新、师德师风等方面。
2.科研成果（权重20%）科研是教师进一步提升自身水平和知识更新的重要途径，也是提高教学水平和服务学生的有效手段。
科研成果的考核指标包括科研项目、科研论文、科研成果转化等方面。
3.学生评价（权重15%）学生评价是对教师教学工作的直观反映，是教师绩效考核的重要依据之一、学生评价考核指标包括学生满意度、学习成绩提升情况、学生反馈等方面。
4.教师培养与发展（权重10%）教师培养与发展是评价教师对自身专业发展的关注程度和能力提升的重要指标。
教师培养与发展考核指标包括参与培训、继续教育、教师技能提升等方面。
5.学校管理与服务（权重5%）学校管理与服务是评价教师对学校管理和服务的态度和能力的重要依据。
学校管理与服务考核指标包括教务管理、学生管理、社会服务等方面。
二、考核等级与工资调整根据以上考核指标的评分，在每个指标上设置不同的等级，如A、B、C、D等，对应不同的分数范围。
然后，根据各项指标的权重计算每个教师的总得分，进一步按得分进行等级划分。
根据绩效等级，对教师的工资调整分为四个等级：1.A等级：绩效优秀，工资调整在原基础工资上增加5%-10%。
2.B等级：绩效良好，工资调整在原基础工资上增加3%-5%。
3.C等级：绩效一般，工资调整在原基础工资上维持不变。
4.D等级：绩效较差，工资调整在原基础工资上减少3%。
同时，对A等级的教师进行额外奖励，奖励形式可以是一次性奖金、培训资格提升、学术交流机会等。
三、考核实施与结果公示考核实施采取定期评估的方式，每年进行一次全面考核评价，并对评价结果进行公示。
评价结果以个体为单位进行汇总，并针对每个教师进行反馈和指导。
学校可以设立教师绩效考核专门的工作小组，由校领导、教务处、学科带头人等组成，负责考核实施和评价结果公示。
二中奖励性绩效工资考核分配细则模版
二中奖励性绩效工资考核分配细则模版一、考核目标确定在制定中奖励性绩效工资考核分配细则前，首先需要明确考核目标。
考核目标应针对员工的具体工作职责、岗位要求和工作目标而设定。
同时，考核目标还应与公司的战略目标紧密衔接，以确保员工的工作成绩对公司整体绩效的提升有积极的促进作用。
二、考核指标制定基于考核目标的确定，制定相应的考核指标是必要的。
考核指标应能够客观、准确地评估员工的工作表现和绩效水平。
同时，考核指标应具备可度量性、可比较性和可激励性。
具体考核指标可以根据不同岗位的工作特点而有所区别，但常见的考核指标包括：工作完成情况、工作质量、工作效率、团队合作能力、问题解决能力等。
三、考核权重确定为了准确评估员工在不同考核指标上的表现，需要给予不同考核指标相应的权重。
考核权重的确定可根据不同岗位的工作要求和重要性来进行调整。
在权重分配过程中，应注重公平性和合理性，避免主观偏好和不公平的现象。
四、考核分级划定为了更好地分析和比较员工的绩效水平，将员工按照考核结果进行分级划定是必要的。
通常可以将员工的绩效水平分为优秀、良好、达标和有待改进等不同等级。
根据不同等级的绩效水平，可以制定相应的奖励性绩效工资权重分配方案。
五、考核结果落实根据各项考核指标的评估结果和考核分级划定，对员工的绩效水平进行统计和评估。
绩效水平评估结果可以通过正式的考核报告、绩效评估会议等形式进行反馈和记录。
六、奖励性绩效工资分配为了激励员工的积极性和提高绩效水平，应制定相应的奖励性绩效工资分配方案。
根据员工的绩效水平和考核等级，确定相应的奖励性绩效工资额度，并按照权重分配方案进行分配。
同时，应建立相应的奖励机制，激励员工进一步提升工作表现和绩效水平。
七、考核结果监督与评估为了确保考核结果的准确性和公正性，需要建立相应的考核结果监督与评估机制。
通过内部审核、外部评估、独立复核等方式，对考核结果进行监督和评估，确保结果的科学和客观。
八、考核结果反馈及调整考核结果的反馈及时、准确地传达给员工，以便员工对自己的绩效水平有明确的了解。
绩效考核体系及个人能力管理评估模型
确保评估过程公正、客观、透明，制定相应的监督和反馈机制。
CHAPTER 05
绩效考核体系与个人能力管理评估 模型的关联与应用
关联性分析
绩效考核体系与个人能力管理评 估模型相互关联，共同构成企业
人力资源管理的重要环节。
绩效考核体系主要关注员工的工 作表现和业绩成果，而个人能力 管理评估模型则侧重于员工的能
未来趋势
随着人力资源管理理念的转变和技术的进步，绩效考核体系将更加注重员工个人发展、团 队协同和组织整体绩效的平衡发展。同时，绩效考核体系也将更加注重客观、公正和透明 的原则，避免主观因素对评估结果的影响。
CHAPTER 02
个人能力管理评估模型
定义与特点
定义
个性化
全面性
客观性
发展性
个人能力管理评估模型 是一种针对个人能力进 行评估和管理的工具， 旨在帮助个体了解自己 的优势和不足，并提供 改进和发展的建议。
优化人力资源配置
绩效考核结果可以为人力资源决策提供依据，如晋升、培 训、薪酬等方面，优化人力资源配置，提高组织效率。
绩效考核体系的历史与发展
起源
绩效考核体系的起源可以追溯到工业革命时期，当时为了提高生产效率，开始出现对工人 工作表现的评估和管理。
发展历程
随着企业管理理论和实践的不断演进，绩效考核体系也在不断完善和发展。从最初的简单 评价到现在的多元化、全面化的评估体系，绩效考核体系逐渐走向成熟。
评估结果因人而异，根 据个人的能力和特点进 行个性化评估。
涵盖多个方面，包括专 业技能、沟通协作、领 导力等。
基于具体的数据和事实 进行评估，避免主观臆 断和偏见。
不仅指出不足，还提供 发展建议，帮助个体不 断提升个人能力。
人力资源规划年终绩效考核与薪酬设计方案
年度人力资源规划、年终绩效考核与薪酬设计方案参加对象公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士●课程说明：如何合理评估公司岗位的价值,体现薪酬内部的公平性与市场相比,如何建立具有市场竞争力的薪酬体系企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率如何合理控制薪酬总额提到薪酬,就一定要谈到绩效考核;为什么绩效考核总是流于形式企业的经营目标达成与否透过什么来体现如何实现量化考核,使考核结果更加有说服力绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励从我国企业发展的历程来看,在企业的初创期,企业管理层的精力大多放在了业务拓展上,自然对内部管理就会有所忽略,这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期,企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈,阻碍了企业进一步发展;着名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学,缺乏的是管理的科学;所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的;为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题,同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病,我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点,精心设计了一个2天版的咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营的课程;本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心,以案例和沙盘模拟为载体,运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系;●课程特色：针对性：针对性的课程开发,真正做到讲你想听的,给你所想要的;实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解,15个咨询案例都是朱老师亲身经历的,极具参考性,可模仿或创造性地模仿;工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具,价值不菲,拿回去就能用;实战性：针对性设计实战沙盘,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,只把正确方法带回去;●教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答●相关认证可选资格证书：高级￥800元/人参加认证考试的学员须交纳比费用,不参加认证考试的学员无须交纳备注：1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由IOCL<<国际职业认证标准联合会>>颁发高级人力资源管理师国际国内中英文版双职业资格证书,国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片；3．课程结束后20天内将证书快递寄给学员;●课程目标我们要去哪里1、提升人力资源认知的能力；2、提升人力资源战略制定与选择的能力；3、提升人力资源战略规划的能力；4、提升年终绩效考核与结果运用的能力；5、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；6、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；7、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；8、掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；9、正确理解平衡计分卡；10、掌握公司、部门BSC构建的方法和技巧；11、掌握岗位KPI构建的方法和技巧；12、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；13、掌握基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；14、提升确保BSC体系得以实现的能力;15、掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；16、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；17、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；18、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；19、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；20、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；21、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；22、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；●课程大纲：课程内容我们能学什么第一部分：年度人力资源规划一、年度人力资源规划认知咨询案例4：该客户为何3年新增三家分厂的目标未能实现1、人力资源规划的目的2、人力资源规划的定义3、人力资源规划的内涵4、人力资源规划角色分工5、人力资源规划难点问题与对策二、年度人力资源规划之员工数量规划1、劳动定额规划员工数量2、历史数据规划员工数量3、人力资本效率规划员工数量4、预算控制规划员工数量5、工作量分析规划员工数量三、年度人力资源规划之员工结构与能力规划咨询案例：该客户28－45岁的技术人员为何缺失1、员工年龄结构规划2、员工性别结构规划3、员工学历结构规划4、员工职称结构规划5、员工技术等级结构规划咨询案例：该企业如何让人才的培养周期缩短一半6、能力素质认知7、基于战略发展需要的能力素质规划第二部分：年终绩效考核一、正确认识年度绩效考核1、什么是年度绩效考核2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因咨询案例：某公司年度绩效考核为何失败4、年度绩效考核准备事项5、年度绩效考核实施步骤二、年终绩效考核方略1、年度量化KPI考核方略2、年度非量化/工作计划考核方略3、年度素质考核方略4、年度绩效考核焦点问题以及应对策略5、年度绩效考核结果运用技巧三、年终绩效考核之KPI实施与评估技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的1、KPI与绩效考核表之间的关系2、KPI指标目标值设计3、KPI指标权重设计4、KPI指标评分标准设计咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的1、如何与员工签订绩效合同2、如何统计绩效数据3、如何计算绩效分数咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性1、如何建立目视化的业绩龙虎榜2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析四、年终绩效考核之BSC体系构建方法与技巧咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程1、公司BSC设计总体思路2、公司BSC设计步骤与流程A、明确公司使命B、阐述公司价值C、规划公司远景D、制定公司战略E、绘制战略地图F、设计平衡计分卡3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析五、年终绩效奖金分配管理1、年终奖金分配总额设计2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立4、奖金分配及发放冲突及异议管理5、绩效奖金分配管理实战模拟六、年终绩效面谈技巧咨询案例：1、绩效面谈流程2、绩效面谈主要内容3、绩效结果反馈技巧训练4、业绩改善技巧训练5、绩效计划沟通技巧训练6、年度面谈六大特殊问题处理七、年终绩效结果运用技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、如何实施绩效面谈2、如何运用绩效结果实施人事配置3、如何运用绩效结果做好培训4、如何运用绩效结果做好绩效改善5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理八：企业内部公平的薪酬职等设计技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估注意事项5、如何设计“H”型的薪酬职等6、如何进行职等划分7、职等划分注意事项第三部分：年终薪酬结构设计一、外部有竞争力的薪酬结构设计咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题1、如何进行外部薪酬调查2、如何运用外部薪酬调查的数据3、如何根据调查结果调整薪酬结构4、如何确定企业的薪酬策略5、如何设计薪点表6、薪点表的应用技巧7、如何运用薪点表科学套薪8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧二、内部公平的薪酬结构设计1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估存在的问题与对策分析5、如何进行职等划分6、职等划分存在的问题与对策分析三、企业薪资方案设计1、薪酬如何与绩效挂钩2、如何让员工与企业同喜同悲3、如何设计年薪制4、如何通过长期激励留住人才5、销售人员薪酬方案设计6、研发人员薪酬方案设计7、职能管理薪酬方案设计8、生产人员薪酬方案设计四、薪酬改革的特殊问题处理1、薪酬转型套型注意事项2、薪酬转型如何平稳过渡3、岗位胜任力不足员工的薪酬处理五、人力成本控制管理咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的1、如何进行人力成本预算2、如何通过总成本控制人工成本3、如何通过人员控制人工成本4、如何通过增幅控制人工成本5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本6、如何运用比较降低法降低人工成本咨询案例听完就能模仿咨询客户正激励性绩效考核制度分享该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的现场实操做过不会忘记企业KPI指标库建立KPI指标分解矩阵图运用岗位KPI指标库建立岗位KPI绩效考核表设计现场实操做过不会忘记建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位设计某一具体岗位的绩效考核表运用岗位价值评估模型评估岗位价值设计企业薪点表设计企业授权体系设计晋升、职业发展通道课程工具回岗位后就能运用绩效考核制度企业KPI库参考指标KPI目标落地分解矩阵图岗位目标设计职责分析法绩效考核表标准模板1个岗位价值评估模型H型薪酬架构模板企业薪点表设计模板授权体系标准模板晋升、职业发展通路设计模板●讲师介绍：朱会友国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师原创型、实战型、顾问型的培训师,长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究个人资历：AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京大学高管研修班特聘讲师美国弗罗里达大学商学院交流学者成功出版服务行业绩效考核、店面绩效考核2套光盘,市场销量已过万套2010年3月8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理即将上市2010年5月企业绩效2倍增长之总裁绩效管理、人力资源经理绩效管理、中层干部绩效管理即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之企业培训管理流程优化、内部讲师体系建设与优化、培训学习地图建设、标准课程包开发、案例库开发即将上市职业特点：1．咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节,以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向;项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石;项目中转移顾问技能,持续提升客户的核心能力优势;咨询客户续签率高达50%;2．培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验,使其讲授的课程理论联系实际,以解决实际工作问题为核心;300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法,采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例,贴近学员实际, 遵循学员的学习规律,穿针引线,引导学员找到答案;授课语言风趣幽默,亲和力强,是位极具人格魅力的讲师,平均培训满意度高达98％,人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名;服务客户：通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等;金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等;地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等;电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等;汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等;IT行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等;物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等;化妆品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等;生产制造：美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰控股有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏中国有限公司、中粮屯河等;客户评价摘录：朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧,通过朱老师的培训,学员的行为发生了重大的变化,从不敢发言到后来的抢着发言,这一切多说明了学员在能力方面的变化; －中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容,课程得到了全体学员的广泛任何,本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑,为我们今后工作的展开提供新的思路－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏朱老师的课程非常贴近我们企业的实际,本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法;非常感谢朱老师为我们精心设计的课程;－中国工商银行广东省分行人力资源部何总朱老师的课程是为我们量身定做的课程,朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧,通过本次学习,让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧;感谢朱老师－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼朱老师的课程通俗易懂,把复杂的绩效管理理论通俗化,我们听的特别过瘾,两天下来没有一位学员离席,这已经创造了奇迹;－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长说句实话,我本来打算来休息两天的,但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我,让我全情投入到课程中,从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧;－东莞电信网络部汤满荣听了朱老师两天人力资源规划与招聘管理的课程,朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例,朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性,通过本课程的学习让我们很受用,可以有效服务我们日常的工作;－上海移动人力资源部张志强总经理参加绩效面谈技巧的学员都是我们生产部门和研发部门的,我很担心课堂氛围沉闷,课程中发现我的担忧是多余的;朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性,课堂气氛非常活跃,而且课程设计结合了公司绩效管理的现状,提供了可操作性的面谈方法和工具,我们的中层干部说本次课程非常值得;－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理朱老师,我们的同事都反馈这个课程讲的很好,我们选对了;－亭江精细化工有限公司人力资源部胡饺莲经理朱老师为我们技术顾问部的70多位专业技术人员提供了系统职业生涯规划的课程,本次课程提供系统职业生涯规划的方法,课程的针对性很强,是为公司量身定做的,解决了目前公司在技术人员职业生涯规划方面的问题;－广州赛意信息技术公司技术顾问部总监蔡胜龙在课程实施之前,我和朱老师进行了深入的交流,我们就公司绩效考核的现状和课程内容进行了深入的交流;朱老师针对不同层面KPI指标体系的设计运用不同的方法和工具;针对公司和部门层面,运用BSC构建公司的KPI体系；针对岗位层面,采用职责分析法构建岗位层面的KPI体系;就本次课程来说,我对朱老师的各方面的表现都非常满意;感谢朱老师为我们传道、授业、解惑;－中捷通信人力资源部王经理-----------------------------------课程网址：森涛培训网. 报名回执表如下：报名回执表回执请发到或传真至:此表所填信息仅用于招生工作,如需参加请填写回传给我们,以便及时为您安排会务并发确认函,谢谢支持客服热线：；——森涛培训公开课事业部。
绩效考核中的评估标准与模型
绩效考核中的评估标准与模型绩效考核是企业管理中常见的一种对员工工作表现的评估方式，其目的是对员工的表现进行全面评价，以便更好地激励员工，促进企业的发展。
如何确定评估标准和模型是绩效考核的关键之一。
一、评估标准的确定在绩效考核中，评估标准的确定涉及到两个方面：一是对员工工作任务的明确，二是对员工表现的量化。
1.明确工作任务在确定评估标准时，首先需要明确员工的工作任务。
不同岗位的员工的工作任务不同，所以在确定评估标准时也需要根据不同的岗位设置不同的评估标准，以确保评估的公正性。
2.量化员工表现在绩效考核中，对员工表现的量化是评估标准确定的重要手段。
量化员工表现有助于提高评估标准的客观性和公正性，也使得员工对自己的表现有更清晰的认识，有助于其进一步提高工作质量。
量化员工表现的方式可以是通过考核打分或是通过数据分析等方式来实现。
二、模型的设计绩效考核的模型设计是评估标准的基础，是绩效考核的核心。
在模型设计中，需要考虑以下几点：1.选择适合企业的模型绩效考核的模型有很多种，如KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡计分卡)、MBO(管理目标制定)等，企业需要根据自身的实际情况选择适合自己的模型，以便更好地实现绩效考核的目的。
2.考虑绩效指标的权重在设计模型时需要考虑绩效指标的权重，以便更加准确地评估员工的表现，从而更好地实现激励员工的目的。
3.考虑评估周期和频率绩效考核的评估周期和频率也是模型设计时需要考虑的因素之一。
不同的企业有不同的评估周期和频率，企业需要考虑到自身的实际情况以及员工的工作特点来确定评估周期和频率，以充分发挥绩效考核的激励作用。
绩效考核的评估标准和模型的确定是绩效考核的基础，只有在评估标准和模型合理的基础上，才能更好地实现绩效考核的目的，更好地激励员工发挥自己的工作潜力，促进企业的发展。
奖励性绩效工资分配方案
奖励性绩效工资分配方案
奖励性绩效工资分配方案可以根据不同的绩效评价指标和绩效水平来制定。
以下是一
种常见的奖励性绩效工资分配方案：
1. 确定绩效评价指标：根据公司的业务特点和目标，确定适当的绩效评价指标，例如
销售额、利润贡献、客户满意度等。
2. 制定绩效等级和权重：将绩效评价指标分成不同的等级，例如优秀、良好、合格和
不合格等。
为每个等级分配相应的权重，以确定不同绩效等级对应的奖励水平。
3. 计算绩效得分：根据员工的绩效表现，对每个评价指标进行定量评分，并计算绩效
得分。
可以根据具体情况对不同指标进行加权处理。
4. 确定奖励系数：根据绩效得分和绩效等级的权重，计算出每个员工的奖励系数。
奖
励系数可以是一个积分，如1.2表示从基本工资中增加20%作为奖励工资。
5. 计算奖励工资：将每个员工的奖励系数与基本工资相乘，得出每个员工的奖励工资。
6. 检查和审核：对奖励工资的计算结果进行审核，确保准确性和公平性。
可能需要经
过多轮审查和讨论，以确保评价体系的公正性和合理性。
7. 分配奖励工资：将计算出的奖励工资分配给每个员工。
可以选择一次性支付或分批
支付，也可以根据公司政策和财务状况进行灵活处理。
需要注意的是，奖励性绩效工资分配方案应当公平、透明、可操作并与公司整体目标
相一致。
制定方案前应充分沟通和咨询员工，确保大家对方案有共识和理解，并及时
根据实际情况进行调整和改进。
《公共部门人力资源管理》含答案
《公共部门人力资源管理》含答案判断题1、20世纪 90 年代之前，严格地说，当时的公共部门只有身份管理，没有、也不需要薪酬体系和薪酬管理。
（ ) 正确选项1.√(V)2、笔试一般不能单独使用，必须有其他测试方法作为补充。
（）正确选项1.√(V)3、传统的“官本位”的价值评价使得公职人员必然以行政激励和道德激励为主。
（）正确选项1.√(V)4、传统的公共部门重视投入和过程，对其效果不够重视，容易导致形式主义、浪费和官僚主义。
（）正确选项1.√(V)5、从理论上看，早期的人力资源规划强调人力资源的需求分析和供给分析，然后确定两者的差距，引导出消除差距的方法，如岗位调整、招聘、培训、薪资调整等。
（）正确选项1.√(V)6、弹性雇佣制不仅局限于技术含量低的工勤岗位，也能适用于技术含量较高的金融、经贸、信息等岗位，形成人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低的用人机制，激发组织活力，促进事业发展。
（）正确选项1.√(V)7、德鲁克之所以提出人力资源这一概念，是想表达传统人事管理所不能表达的意思。
他认为，与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的管理机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价值。
（）正确选项1.×(V) 8、对于公共部门人力资源管理服务外包，公共部门可以根据需求将一项或几项人力资源管理职能外包给人力资源服务机构，对于核心业务，仍然由自己的人力资源管理团队进行管理。
（）正确选项1.√(V)9、对员工进行正向激励的效果要远远好于负向激励的效果，而且越是素质低的员工，负向激励对其产生的负作用越大。
（）正确选项1.×(V)10、对组织而言，不论其性质如何，绩效管理主要是人力资源管理部门和员工的事情。
（）正确选项1.×(V)11、非经济性薪酬可归纳为工作特征和工作环境两大部分。
工作环境则是指与工作相关的软硬件环境或条件的优劣，包括组织文化的品位、人际关系的融洽、工作条件的舒适性、工作场所的便利性、工作方式的弹性度、政策的公正性、制度的规范性等因素。
人力资源管理中绩效考核模型的构建与分析
人力资源管理中绩效考核模型的构建与分析绩效考核是现代人力资源管理中的重要组成部分，其目的是评估员工在工作中的表现和成就，并为员工提供反馈和发展机会。
在人力资源管理中，构建和分析绩效考核模型是一项关键工作，它能帮助组织识别和衡量员工的关键绩效指标，提供科学而有效的考核方法和工具。
一、绩效考核模型构建的重要性绩效考核模型的构建是人力资源管理中的关键一步。
通过构建合适的绩效考核模型，公司可以更准确地了解员工的表现和能力，从而为员工提供必要的培训和发展机会，激励他们提高工作绩效。
此外，绩效考核模型还能帮助组织识别和奖励高绩效员工，激发员工的积极性和动力，促进组织的持续发展。
二、绩效考核模型研究领域的现状目前，关于绩效考核模型的研究主要集中在以下几个领域：1. 目标管理模型：该模型将组织的宏观目标转化为员工的具体目标，通过设定关键绩效指标和评估标准来衡量员工的表现。
该模型要求目标之间具有可度量性、可衡量性和可追溯性，以确保绩效考核的客观性和公正性。
2. 360度反馈模型：该模型通过收集来自不同角度和层级的反馈信息来评估员工的绩效。
除了直接经理的评价外，还包括同事、下属和客户的评价。
这种多维度的反馈可以更全面地了解员工的表现和能力，并为员工提供更详细的发展建议。
3. 关键绩效指标模型：该模型通过确定关键绩效指标来衡量员工的绩效。
关键绩效指标应该与组织的战略目标相一致，并能够准确反映员工在工作中的贡献。
通过设定合理的绩效目标和标准，可以激励员工主动提高绩效。
三、构建绩效考核模型的步骤与方法1. 确定考核目标：在构建绩效考核模型之前，组织需要先明确考核的目标和目的。
考核目标通常与组织的战略目标和员工岗位职责相一致。
2. 确定关键绩效指标：关键绩效指标是衡量员工绩效的重要依据，应该是与组织目标密切相关的可度量和可衡量的指标。
3. 设定绩效目标和标准：为每个关键绩效指标设定合理的绩效目标和评估标准，以便对员工的工作进行定量衡量和评估。
建立有效的绩效考核评价模型
根据员工的个人特点和需求，制定个性化的激励措施，提高员工的满意度和归属感。
激励措施
培训计划
根据员工的绩效评价结果和职业规划，制定针对性的培训计划，提升员工的技能和能力。
培训效果评估
对培训计划的效果进行评估，及时调整和改进培训计划，确保培训的有效性和针对性。
职业规划
协助员工制定职业规划，提供发展机会和空间，使员工明确自己的职业发展方向。
借助人工智能技术，实现自动化考核流程，减少人为因素干扰，提高考核效率。
利用数据分析结果，为员工提供个性化发展建议和改进方案，促进员工成长。
01
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THANKS
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总结词
05
CHAPTER
绩效考核评价模型发展趋势与展望
03
鼓励员工参与考核标准的制定，提高员工对考核的认同感和参与度。
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针对不同岗位和员工特点，制定个性化的考核指标和标准，以更好地满足员工发展需求。
02
灵活调整考核周期、考核方式及考核内容，确保考核与员工实际工作情况相匹配。
01
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03
利用大数据技术，收集、整理和分析员工绩效数据，为考核提供客观、准确的依据。
设计具体评价指标
根据各指标在绩效评价中的重要程度，为它们分配适当的权重，以反映各指标在整体评价中的相对重要性。
确定指标权重
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构建模型结构
根据评价指标和权重，构建绩效考核评价模型的框架，包括评价主体、评价对象、评价指标、权重和评分标准等要素。
制定实施流程
制定具体的实施流程，包括数据收集、评价实施、结果反馈等环节，以确保评价工作的顺利进行。
目的
定义
绩效考核,怎样做到合理有效？(四种绩效考核方法详解)
绩效考核，怎样做到合理有效？（四种绩效考核方法详解）绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。
它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理的依据,对员工进行相关的奖惩。
绩效考核的方法有以下四种方法：01、“3∶7”绩效考核法：即综合考核占30%，销量考核占70%。
综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70%，领导事后评估占30%。
销量考核，按事先标准考核占70%，根据事后考核调整占30%。
事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。
一个企业的成功或失败，业绩增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素,事在人为。
人的积极性如何调动？是每位企业领导最关心的问题，而绩效考核正是与员工的积极性关系最密切的工作。
企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。
所以企业的决策者、管理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。
企业考核的主要标准，一般是销售量。
目标销售量的制定是否正确、合理？这是首先要碰到的问题。
①是按人口、人均消费、人均收入？②还是按去年的销量加上平均增长率？③比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？④该区域人口是否大量外出？⑤是否有大量外来流动人口？第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。
年终考核奖金分配发放制度
年终考核奖金分配发放制度一、背景为更好地激励员工、提高员工的工作积极性，公司特制定此年终考核奖金分配发放制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有员工。
其中，高管层员工实行个人奖金制度，其他员工按照部门分配奖金。
三、奖金计算方式高管层员工高管层员工年终奖金计算包括以下几方面的考核：1.公司经营业绩：占总分的40%。
2.部门经营业绩：占总分的40%。
3.个人绩效：占总分的20%。
其中，公司经营业绩主要考核公司整体的业绩，包括利润、销售增长率等；部门经营业绩主要考核所负责的部门的业绩表现，包括利润、销售额等；个人绩效主要考核个人的工作态度、能力、业绩等方面表现。
综合考核得分将按照以下公式计算：综合得分 = 公司经营业绩得分 * 40% + 部门经营业绩得分 * 40% + 个人绩效得分 * 20%其中，公司经营业绩得分为当年公司业绩得分的百分比，部门经营业绩得分为当年该部门业绩得分的百分比，个人绩效得分则按照员工年度考核表现评定，最高分为100分。
高管层员工的年终奖计算公式如下：个人年终奖金 = 个人绩效得分 * （公司经营业绩得分 * 40% + 部门经营业绩得分 * 40%）* 基础工资其中，基础工资为员工基本薪资。
其他员工其他员工年终奖包括以下两部分：1.部门业绩奖金：根据部门的绩效，由部门负责人确定分配的奖金，占年度总预算的40%。
2.个人业绩奖金：由部门主管根据个人的年度考核表现确定，占年度总预算的60%。
其中，部门业绩奖金将按照员工在部门的工作时间占比进行计算，并根据考核结果分配；个人业绩奖金根据个人年度考核表现得分计算。
其他员工的年终奖金额将按照以下公式计算：个人年终奖金 = 部门业绩奖金 * 工作时间/部门总工作时间 + 个人业绩得分 * 个人业绩奖金 * 基础工资其中，基础工资为员工基本薪资。
四、奖金发放时间公司年终奖将在中国农历新年前发放。
五、奖金税收年终奖金计入员工收入，根据国家税法规定，应扣除个人所得税后发放。
企业绩效考核模型的构建与实践
企业绩效考核模型的构建与实践一、绩效考核模型的概念与目的企业绩效考核模型，顾名思义，是用于对企业绩效进行评价、考核和度量的模型。
它可以包括多个因素，如财务、市场、客户、内部流程和员工等，从多个角度评估企业绩效。
绩效考核模型的主要目的是：1. 帮助企业管理者了解企业的优势和劣势，及时发现问题，并加以改进。
2. 为企业制定战略及目标提供参考依据。
3. 激励员工增强责任感和主动性，提高工作效率。
4. 提供有效的绩效反馈，加速企业学习和进步。
二、企业绩效考核模型的构建步骤1. 确定评估指标和权重一个好的绩效考核模型必须明确评估指标和权重，根据企业的发展目标制定指标和权重，并确定每个指标对企业绩效的影响程度。
2. 收集数据和信息数据和信息是构建企业绩效考核模型的基础。
可以通过员工问卷调查、市场调查、财务数据分析等手段来收集相关的信息和数据。
3. 进行数据分析数据和信息收集之后，需要进行数据分析，通过数据分析找出企业绩效表现的优点和短板，了解企业的优势和劣势。
4. 制作绩效报告为了方便企业管理者和员工了解企业绩效表现，制作绩效报告是必须的。
绩效报告应该清晰地陈述企业绩效指标的得分和分析结果，让管理者和员工更好地理解报告。
5. 制定改进计划根据绩效报告的分析结果，制定改进计划，针对某些表现不佳的指标进行改进和优化。
三、企业绩效考核模型的实践企业绩效考核模型在实际应用中，可以结合企业以往的经验和当前的市场变化，进一步完善和优化考评模型。
具体实践建议如下：1. 多角度评价员工绩效绩效考核不只是财务数据的分析，还包括客户满意度、员工满意度、市场品牌知名度等多个方面。
尤其是员工绩效的考核，应该更注重员工的反馈和认可，了解员工对于公司的价值观、企业文化的认知情况等。
2. 将绩效考核与薪酬制度挂钩绩效考核不仅可以为企业提供绩效反馈和改进指标，还可以为企业员工提供明确的晋升和薪酬制度。
将绩效考核和薪酬制度挂钩，可以激发员工的努力和积极性，提高企业绩效。
人力资源管理下的绩效考核模型构建
人力资源管理下的绩效考核模型构建在当今百业竞争激烈的市场环境下，企业要想保持竞争力就需要从各个方面提高效率和效益，人力资源的绩效考核就是其中之一。
绩效考核可以反映出员工的工作表现，并能够对员工进行评价和激励，同时也是企业发展的重要保障。
在人力资源管理下，如何构建一套科学的绩效考核模型，使之成为企业经营的重要支撑工具，是每个企业必须要面对的问题。
本文旨在探讨人力资源管理下的绩效考核模型的构建。
一、绩效考核模型构建的必要性1.1 建立激励机制绩效考核可以对企业内部的员工进行激励，以提高员工的工作积极性和生产力。
通过对优秀员工的表扬和奖励，可以激励其他员工的学习和工作，形成人人争先的工作氛围。
此外，绩效考核还可以降低员工的离职率，提高员工的忠诚度和责任感，使得企业内部的优秀员工得以留存。
1.2 促进员工个人发展绩效考核可以帮助员工了解自己的能力和所处岗位的需求，促进员工自身的发展。
同时，通过对员工工作表现的评价，可以给员工提供相应的培训和学习机会，以帮助其提高工作能力和技能，不断提升自己的价值和地位。
1.3 促进企业整体发展通过对员工进行绩效考核，可以及时地了解企业的运营情况，帮助企业优化工作流程，并优化人力资源布局。
做到从松散到紧密、从低效到高效、从低劣到高标准对企业进行管理，帮助企业快速前进，令企业在市场竞争中站稳脚跟。
二、构建绩效考核模型的步骤2.1 设定考核指标和标准考核指标是绩效考核的重要组成部分，对于不同的岗位要求不同的考核指标。
企业应该针对其所处的营销环境、企业战略目标以及部门的发展和运营情况，结合员工的实际工作，制定出相应的考核指标并统一标准。
考核指标可以分为质量、效率、团队协作、客户满意度等几个方面进行定性和定量的测定。
对于员工自身的个人发展可以设置一些涉及技能、专业知识和能力的考核指标，以保证员工之间具备公平竞争的机会。
2.2 设定考核周期和方式企业可以根据其发展的阶段和运营状态，确定出适合自己的绩效考核周期，通常可以采用季度、半年度或者年度的考核周期。
华为员工绩效考核与激励理论体系和实践流程(附华为PBC模板)
华为公司的绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价✧公司战略管理✧组织绩效管理✧员工绩效管理✧职位评价✧任职评价✧绩效评价✧工资奖金✧长期激励✧福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996●“过去75年来最有影响力的管理工具”●全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡●23种语言的翻译2006Kaplan Norton战略管理方法：平衡计分卡平衡计分卡包含的主要战略管理工具执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型●战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
●执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI 指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程组织绩效目标呈现方式目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利•组织KPI •重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管个人绩效•奖金包、加薪包管理团队运作组织绩效管理流程1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。
实验室绩效考核奖金分配方案
实验室绩效考核奖金分配方案
1. 绩效评估标准，首先要确定用于评估员工绩效的标准和指标，这可能包括工作成果、创新能力、团队合作等方面。
这些标准应该
能够客观地反映员工的工作表现。
2. 奖金预算，确定奖金分配的预算是非常重要的，这需要考虑
到实验室的整体财务状况和可支配的奖金总额。
3. 奖金分配比例，确定不同绩效水平的员工所能获得的奖金比例。
通常来说，表现优秀的员工应该能够获得更高比例的奖金，这
可以作为激励优秀员工的手段。
4. 公平性考虑，在制定奖金分配方案时，需要确保公平性，避
免出现偏袒或者不公平的情况。
这可能需要考虑到员工的工作职责、工作年限、特殊贡献等因素。
5. 激励机制，奖金分配方案应该能够有效地激励员工，鼓励他
们提高工作绩效，这可能需要考虑到奖金与绩效的直接挂钩，以及
员工对奖金分配过程的透明度。
6. 反馈机制，制定奖金分配方案后，需要建立有效的反馈机制，以便员工能够了解自己的绩效评估结果和奖金分配情况，并且能够
接受相关的评估和反馈。
综上所述，实验室绩效考核奖金分配方案的制定需要综合考虑
多个因素，以确保公平、激励员工，并且能够有效地提高整体绩效
水平。
这需要领导层和员工代表共同参与，以制定出符合实验室实
际情况的奖金分配方案。
绩效评价的模型和方法
绩效评价的模型和方法全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：绩效评价是一种评估个人或组织工作绩效的方法，通过对工作表现的评定来确定绩效的优劣。
在现代管理理论中，绩效评价是管理者评估员工工作绩效、提高员工工作积极性和激励员工的一种重要手段。
在企业管理中，绩效评价的模型和方法对于提高企业整体绩效和员工个人绩效都具有非常重要的意义。
下面将介绍一些关于绩效评价的模型和方法。
一、绩效评价的模型1. 直接上司评价模型：直接上司评价模型是一种最为常见的绩效评价方式。
员工的直接上司根据员工在工作中所展现出来的表现，对员工的绩效进行评价。
这种评价模型简单易用，而且直接上司通常比较了解员工的工作情况，能够给出比较准确的评价。
2. 360度评价模型：360度评价模型是一种综合评价模型，不仅包括员工的直接上司，还包括同事、下属和客户等多个评价者，全方位评价员工的工作表现。
这种评价模型能够提供更全面的评价信息，但也可能因为评价者的主观性而不够客观。
3. 成果导向模型：成果导向模型是一种以员工的工作成果为主要评价标准的评价模型。
对于绩效评价重视结果的企业来说，成果导向模型是一个比较合适的选择。
这种评价模型能够督促员工努力工作，提高工作效率。
4. 行为导向模型：行为导向模型是一种以员工的行为和态度为评价标准的评价模型。
这种评价模型注重员工在工作中的表现和态度，能够更好地评价员工在工作中是否符合企业的价值观和文化。
1. 定性评价方法：定性评价方法是一种通过描述员工的工作表现来评价绩效的方法。
通过员工的表现和态度，来判断员工在工作中的优劣。
这种评价方法能够提供详细的评价信息，但主观性较强。
3. 协同评价方法：协同评价方法是一种通过员工和直接上司共同评价员工绩效的方法。
通过员工和直接上司的沟通和协作，达成一致的评价结果。
这种评价方法能够促进员工和直接上司之间的沟通和信任，提高评价的准确性。
绩效评价的模型和方法有很多种，企业可以根据自身的情况和需求选取适合的评价模型和方法。
绩效考核的标准与模型
绩效考核的标准与模型绩效考核是企业管理中的一项基本任务，而在确立绩效考核标准时，却是一个复杂的过程。
绩效考核的标准也不能仅仅依循个人的主观观感，而需可量化的指标加以审视。
绩效考核标准绩效考核的标准可以分为目标型和综合型两类，目标型偏重于销售量、订单数、利润增长等量化指标，而综合型一般考虑到流程改进、人员发展等各方面因素。
以目标型绩效考核为例，其标准的确立要考虑其适应性、公平性、直观性、有效性以及可操作性等方面。
适应性一方面需要考虑到业务特点的关联程度，另一方面也要时时对标进行调整，避免因为过度看中增长率而忽略了业务的真实状况。
公平性方面也要考虑到各岗位的差异性，不能因同样的考核标准对不同的职能组生成同样的压力。
直观性需要让员工可以迅速理解考核标准，有效性代表该标准对员工的提振是可观的，而可操作性则代表该标准是否能完全依托系统实现。
综合型绩效考核标准则可能要考虑到同类业务的差异性、各部门之间是否公平、员工的可发展程度等诸多因素。
绩效考核模型对于绩效考核模型而言，其可以分为学习型、补偿型、行为型、管理型四个类型。
学习型绩效考核强调知识积累和技能提升，会更多考虑到员工未来的发展空间。
补偿型考核则将金钱激励作为核心节点，会鼓励员工在完成任务的过程中不惜一切代价地追求利润最大化。
行为型绩效考核则更加注重员工在行为方面的表现，例如是否主动、是否开放、是否有创新思维等等。
管理型绩效考核的特点是将绩效考核和管理流程有机结合，强化现场指引、强化中层管理、加权重员工意见等方面的措施。
无论是哪种绩效考核模型，其实质都是希望能够使员工表现出更好的工作意愿和工作态度，并最大化地提升业务绩效。
在绩效考核时，除考虑个体本身的因素外，还需要考虑到组织环境、工作条件等因素进项综合分析。
绩效考核在现今企业管理中是一项不可或缺的主要工作。
如何确立科学的考核标准和模型，并保证其可行性、有效性和公平性，是企业管理人员不断思考和实践的课题。
RBRVS在医院奖金分配和绩效考核中的应用
RBRVS在医院奖金分配和绩效考核中的应用绩效管理很敏感，涉及到医院内外各阶层人员的利益,同时也很复杂.河南省人民医院有五种以上的技术岗位,岗位都得有相对独立的计量和考评体系,因此绩效很棘手。
结合河南省人民医院的绩效体系建设经验，河南省人民医院的总会计师李建军分享了基于RBRVS的分配制度改革体会。
绩效改革策略目前薪酬分配结构基本上就是基本工资加绩效工资,基本工资是全国各地的公立医院都是严格的执行国家政策，没有很大的差别.最大的差别就是绩效工资，因为绩效工资没有顶层设计的规范和指导。
过去多少医院都是以收支余核算为导向的利益驱动的分配模式.这个分配模式是国家卫计委命令要禁止的，要改变咱们传统的医院的利益分配模式。
政策要求国家卫计委两年前就提出了，公立医院发展要坚持坚持公益性.结合等级评审,要求医院首先是发展方式要转变，从原来的粗放经营要变成质量、效益转变。
医生的工作量如何更科学的计量、更科学的去核算，必须借助信息化。
投资的方向要向薪酬分配进行转变。
目前国内的大医院，尤其是在中国地区，人民成本占整个业务支出比重都是在20％-25％左右，与国家卫生部的要求35％-40％差距还是很大的，因此在这方面，薪酬分配应该说是医院管理的重点。
社会要求看好病，是院长、医务工作者的责任.要看好病，就要提高秩序，保留你的质量，解决好疑难重症的问题.作为医院的绩效分配，制度的设计要围绕看好病去做文章。
作为公立医院，要建立一个适应行业特点的薪酬分配制度，应该从这三个方面把握:第一，分配的导向，一定要提公益性.第二，分配的结构要把握公平性.第三,分配体系要体现科学。
如何构建科学的绩效分配体系?薪酬分配制度是我们公立医院整个经济运行的核心制度，涉及到医院的发展，涉及到职工的福利，涉及到患者，涉及到公众利益，医改当中一定要把公益性贯彻到始终。
一、公益性第一，激励的导向要向工作量、工作质量或者效率挂钩。
这就要坚决改变传统的那种核算模式,也就是说医务人员薪酬的多少与他收治病人的多少、收治病种的疑难程度、技术程度应该正相关，同时与他资源的消耗、效率要相关。
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学习成长面 1.新增专利＞4项 2.技术积累＞80篇 3.培训指数＞6 4.人力资源指数＞11
标准库与KPI逻辑图 四、KPI标准库与 标准库与 逻辑图
KPI逻辑图（ KPI逻辑图（续1） 逻辑图
财务面
1.净利润＞1亿元
2.资金周转率＞ 200%
3.呆坏不良账＜3% 资产
1.销售额＞10亿元 2.销售量＞5000万台 3.销售毛利率＞30% 4.营业费率＜X% 责任者：营销部销售部
1.BOM成本下降率＞5% 2.外发加工费下降率＞3% 3.物流费下降率＞5% 责任者：物流采购部
1.工人工资成本＜X万元 2.品质不良损失成本＜X万 元 责任者：生产部门
1.工资预算超支率＜2% 2.福利预算超支率＜0% 3.行政成本超支率＜0% 责任者：综合管理部
标准库与KPI逻辑图 四、KPI标准库与 标准库与 逻辑图
KPI逻辑图（ KPI逻辑图（续2） 逻辑图
净利润＞1亿元
1.销售额＞10亿 元
2.销售量＞5000 万台
3.销售毛利率＞ 30%
4.营业费率＜X%
亚洲区销售额＞5 亿元 责任者：亚洲区 域经理
非洲区销售额＞2 亿元 责任者：非洲区 域经理
拉美洲区销售额 ＞3亿元 责任者：拉美洲 区域经理
标准库与KPI逻辑图 四、KPI标准库与 标准库与 逻辑图
财务面 1.净利润＞1亿元 2.资金周转率＞200% 3.呆坏不良账＜3%资产
客户与市场面 1.智能机销量＞3000万台 2.优质直营店＞20家 3.优质销售渠道＞30条
内部流程面 1.平均研发周期＜65天 2.交货准时率＝100% 3.退货批次＜0.1% 4.物料损耗率＜2% 5.绩效改进完成率＞90% 6.立项更改率＜10%
KPI逻辑图（ KPI逻辑图（续3） 逻辑图
净利润＞1亿元
1.销售额＞10亿元
2.销售量＞5000万台
3.销售毛利率＞30%
4.营业费率＜X%
老人机销售量＞800万 台 责任者：老人机项目 经理
MTK销售量＞1200万台 责任者：MTK项目经理
安卓智能机销售量＞ 3000万台 责任者：智能机项目 经理
EPR项目导入
包装方案设计
标准库与KPI逻辑图 四、KPI标准库与 标准库与 逻辑图
KPI标准库 KPI标准库
为规范绩效考核避免出现考核内容的争议，对KPI的内容说明、数据来源、统计方法、计算 方式等信息进行统一规范后收录到《标准库》内，作为KPI的唯一解释途径。考核分以当期考核 多少项指标，会有所调整。例如：
三、考核内容
1.KPI 以能直接完成、间接促使公司经营目标的量化考核指标为主，适用于组织考核和岗位考核。 例如：
KPI名称 KPI名称 净利润额 出货量 新增优质销 售渠道 返修率或 退货率 新产品或新 主打产品量 准时交货率 新增专利技 术量 培训指数 人力资源指 数 内容说明 周期内净利润数量 周期内销售的产品数量 周期内新增加并达到出货量的代理商 或直营店的数量 周期内返修或退货的产品批次与总出 货批次之比 周期内研发的新产品及销售达到某标 准的新主打产品数量 周期内准时生产入库的产品批次与总 计划批次之比 周期内新增专利或使用新材料新技术 新平台的数量 年度平均培训次数与受训人时与年度 平均在职人数之比的乘积 周期内全体员工的年龄段、学历、专 业、工作经验、岗位分布、在职年限 等量化评分之和与全体员工之比。 计算方式 实际净利/目标净利*考核分 实际出货/目标数量*考核分 新增数量-目标数量，按结果 正负值加减考核分 实际修退率-目标修退率，按 结果正负值加减考核分 新增数量-目标数量，按结果 正负值加减考核分 准时入库批次/计划生产批次* 考核分 新增数量-目标数量，按结果 正负值加减考核分 实际指数-目标指数，按结果 正负值加减考核分 实际指数-目标指数，按结果 正负值加减考核分 指标类型 直接完成类。可分解为销售额、成本率、 普机毛利率、主打机毛利率等指标。 直接完成类。可分解为新品出货量、主 打机出货量等。 间接促使类。 间接促使类。可分解为终检合格率、研 发失误次数、来料合格率等 直接完成类。 间接促使类。可分解为采购准时率、生 产计划准确率、人均产量、平均工时等。 间接促使类。 间接促使类。可分解为培训次数、培训 人时、培训计划完成率等。 间接促使类。
标准库与KPI逻辑图 四、KPI标准库与 标准库与
净利润＞1亿元
1.销售额＞10亿元
2.销售量＞5000万台
3.销售毛利率＞30%
4.营业费率＜X%
老人机毛利率＞20% 责任者：老人机项目经 理和各区销售经理
MTK机毛利率＞25% 责任者：MTK项目经理 和各区销售经理
KPI名称 名称 净利润 销售额 主打机 销售量 人资回 报率 高质研 发成果 内容说明 周期内净利润的数额 周期内实际回款金额 周期内主打机型出货 数量 周期内销售额（含未 到帐）与工资之比 周期内销售量达到X 万台或上市后月均销 售量达到X台的手机 项目数量 统计方法 财务标准 到账的销售额 已发货数量 销售额/实发工 资 已发货数量 数据来源 财务报表 考核 分 2030分 计算方式 实际利润/目标利润*考核分。 考核分上限120%。 实际销售/计划销售*考核分。 实际值低于目标值85%则0分。 实际销售/计划销售*考核分。 实际值低于目标值85%则0分。 实际值-目标值，按结果每负X 元，扣20%考核分。 低于目标值0分，超过目标值1 项加50%考核分，加分上限 200%考核分。 低于目标值0分，超过目标值1 项加50%考核分，加分上限 200%考核分。 考核周期 年度/季度 季度 季度 年度/季度 年度 适用范围 公司级 销售部门 销售部门 公司级/各 部门 公司级/研 发部门
工作投诉
实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。
违规次数 出勤率
实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。 实际出勤/目标出勤*考核分，上限为考核分120%。
三、考核内容
3.过程考核 将系统连续型的工作，分开为一个个的阶段型工作过程，从时间、成本、数量、质量四方面 设定相关标准，并以此作为考核内容。适用于文案策划、系统导入、项目开发、设计等。例如：
Roadmap
有方科技绩效考核及奖金分配模型
2011-9-21
模型大纲
一、考核对象 二、考核方法 三、考核内容 标准库与KPI逻辑图 四、KPI标准库与 标准库与 逻辑图 五、考核周期 六、绩效成绩构成 七、强制分布 八、考核运用
一、考核对象
1.组织： 以公司组织结构内规定的组织为对象。科室为三级单位，部门为二级单位，公司为一级单位。 组织被考核时，主要以公司目标、部门目标的量化指标为主，一般不涉及定性考核指标。 2.岗位： 以各组织内部具体工作岗位的任职者为考核对象。岗位被考核时，主要以岗位职责、被分解继 承的公司部门目标的量化指标为主，少量辅助以工作过程、行为特征、心理素质等定性考核指标。 如过程描述法、等级锚定法。 优点： 将考核内容按适用对象进行区分，在考核组织时可准确衡量员工集体的、共性的工作结果，以 具体数据判断公司经营情况。考核岗位时，可将组织考核的指标以分解、转移的方式分配到与之相 关的岗位，做到公司目标的连贯性。 缺点： 对没有绩效管理基础的公司，操作上比单一考核稍微复杂。需花时间具体培训。
渠道开发费＜X万 元 责任者：营业部 渠道开发经理
一线销售人员工 资回报率＞X% 责任者：销售经 理
五、考核周期
针对不同考核对象，及考核内容自身性质的特点，采取统一的考核周期是不适合的。因此针 对组织考核和岗位考核，分别规定不同的考核周期，以适应各自的考核内容。 1.公司级组织考核以年度和季度为考核周期。 年度考核：以公司年度目标为主要考核内容，针对一个经营年度内公司各方经营指标的最终 考核。 季度考核：为完成公司年度目标，将总目标分解为各阶段性指标及其他有助于年度目标的支 撑指标。 2.部门级组织考核以季度为考核周期。 季度考核：以公司当季度考核内容为主，辅助参考公司年度考核内容，分解继承到相关部门 的经营指标，以及各部门职责中要求的工作任务。 3.科室级组织考核以月度为考核周期。 月度考核：以上级部门自订的季度考核内容为主，分解到各科室中每个月具体的、阶段性的 考核指标。 4.岗位考核以月度为考核周期。 月度考核：以本部门季度考核及科室月度考核为主，分解继承到各岗位的经营指标。以及岗 位职责中要求的工作任务。
二、考核方法
组织考核与岗位考核相结合的方法。 以不同职层和管理岗位及非管理岗位进行划分，将组织考核成绩和岗位考核成绩按不同比例 组合的方法。 例：
岗位 文员 专员/工程师 科长 高工/项目管理 部长 总工程师 部长/总监 职层 基层 中基层 中基层 中层 中层 高层 高层 岗类 非管理 非管理 管理 非管理 管理 非管理 管理 岗位考核比例 65% 55% 45% 45% 40% 40% 35% 组织考核比例 35% 45% 55% 55% 60% 60% 65%
目标名称 绩效管理系统导入 内容说明 于25天内（或10月20日前），用PPT说明资料加excel表 格的方法，完成《绩效考核模型》的初稿，达到立意清 晰、内容明确的程度。 计算方式 延期1天扣2分，内容不清晰扣1-5分。未完成 0分。
市场分析调查
于20天内，用5000元以内的经费，完成川湘鄂地区的市 延期1天扣2分，每超过500元扣1分，内容不 场需求，完成《市场分析报告》，达到内容丰富、准确、 完善扣1-5分。未完成0分。 有指导意义。 于10月31日前，完成ERP项目财务模块的定案，达到公 司财务数据全盘转移到新系统的目标。 于15日前，用3名以内的设计师，在30个工时内，完成 XX产品的包装设计方案，达到3份以上可选预案。 延期1天扣2分，每少转移1年的财务数据扣3 分。未完成财务模块定案0分。 延期1天扣1分，超过3名设计师和30个工时以 上完成的扣5分，每少1份预案扣5分。预案没 有被获选0分。