建立绩效考核与奖金分配模型

智能机毛利率＞45% 责任者：智能机项目经 理和各区销售经理
标准库与KPI逻辑图 四、KPI标准库与 标准库与 逻辑图
KPI逻辑图（ KPI逻辑图（续5） 逻辑图
净利润＞1亿元
1.销售额＞10亿 元
2.销售量＞5000 万台
3.销售毛利率＞ 30%
4.营业费率＜X%
直营店场租成本 ＜X万元 责任者：直营店 开发经理
二、考核方法
组织考核与岗位考核相结合的方法。 以不同职层和管理岗位及非管理岗位进行划分，将组织考核成绩和岗位考核成绩按不同比例 组合的方法。 例：
岗位 文员 专员/工程师 科长 高工/项目管理 部长 总工程师 部长/总监 职层 基层 中基层 中基层 中层 中层 高层 高层 岗类 非管理 非管理 管理 非管理 管理 非管理 管理 岗位考核比例 65% 55% 45% 45% 40% 40% 35% 组织考核比例 35% 45% 55% 55% 60% 60% 65%
优点： 提倡注重集体利益，无论任何人在岗位考核中表现如何，都会受到组织考核成绩的制约。职层 越高的，管理权力和风险越大的岗位，受到组织考核成绩制约效果越大。基层岗位在无法直接有效 继承组织目标时，可通过组织成绩占个人成绩比例的方式将组织目标间接分配到各个岗位。 缺点： 对没有绩效管理基础的公司，操作上比单一考核稍微复杂，需花时间具体培训。另可能会有员 工不理解，认为有失绝对公平，懒人吃大锅饭，引起反感心理。
三、考核内容
2.目标考核 将岗位职责所规定的工作内容量化后的数据目标为主的考核内容，主要用于岗位考核。适用于 日常工作、周期报表、行政事务等。例如：
目标名称 工作延期次数 工作延期总量 内容说明 在规定时间内延期完成的自订计划和上级交办工作的 总数量。 周期内延期完成的自订计划和上级交办工作的拖延总 天数 提交的工作结果因数据、规范格式、预期效果被上级 或下游客户退回的次数 计算方式 实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。 实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。
KPI逻辑图（ KPI逻辑图（续3） 逻辑图
净利润＞1亿元
1.销售额＞10亿元
2.销售量＞5000万台
3.销售毛利率＞30%
4.营业费率＜X%
老人机销售量＞800万 台 责任者：老人机项目 经理
MTK销售量＞1200万台 责任者：MTK项目经理
安卓智能机销售量＞ 3000万台 责任者：智能机项目 经理
KPI名称 名称 净利润 销售额 主打机 销售量 人资回 报率 高质研 发成果 内容说明 周期内净利润的数额 周期内实际回款金额 周期内主打机型出货 数量 周期内销售额（含未 到帐）与工资之比 周期内销售量达到X 万台或上市后月均销 售量达到X台的手机 项目数量 统计方法 财务标准 到账的销售额 已发货数量 销售额/实发工 资 已发货数量 数据来源 财务报表 考核 分 2030分 计算方式 实际利润/目标利润*考核分。 考核分上限120%。 实际销售/计划销售*考核分。 实际值低于目标值85%则0分。 实际销售/计划销售*考核分。 实际值低于目标值85%则0分。 实际值-目标值，按结果每负X 元，扣20%考核分。 低于目标值0分，超过目标值1 项加50%考核分，加分上限 200%考核分。 低于目标值0分，超过目标值1 项加50%考核分，加分上限 200%考核分。 考核周期 年度/季度 季度 季度 年度/季度 年度 适用范围 公司级 销售部门 销售部门 公司级/各 部门 公司级/研 发部门
Roadmap
有方科技绩效考核及奖金分配模型
2011-9-21
模型大纲
一、考核对象 二、考核方法 三、考核内容 标准库与KPI逻辑图 四、KPI标准库与 标准库与 逻辑图 五、考核周期 六、绩效成绩构成 七、强制分布 八、考核运用
一、考核对象
1.组织： 以公司组织结构内规定的组织为对象。科室为三级单位，部门为二级单位，公司为一级单位。 组织被考核时，主要以公司目标、部门目标的量化指标为主，一般不涉及定性考核指标。 2.岗位： 以各组织内部具体工作岗位的任职者为考核对象。岗位被考核时，主要以岗位职责、被分解继 承的公司部门目标的量化指标为主，少量辅助以工作过程、行为特征、心理素质等定性考核指标。 如过程描述法、等级锚定法。 优点： 将考核内容按适用对象进行区分，在考核组织时可准确衡量员工集体的、共性的工作结果，以 具体数据判断公司经营情况。考核岗位时，可将组织考核的指标以分解、转移的方式分配到与之相 关的岗位，做到公司目标的连贯性。 缺点： 对没有绩效管理基础的公司，操作上比单一考核稍微复杂。需花时间具体培训。
三、考核内容
1.KPI 以能直接完成、间接促使公司经营目标的量化考核指标为主，适用于组织考核和岗位考核。 例如：
KPI名称 KPI名称 净利润额 出货量 新增优质销 售渠道 返修率或 退货率 新产品或新 主打产品量 准时交货率 新增专利技 术量 培训指数 人力资源指 数 内容说明 周期内净利润数量 周期内销售的产品数量 周期内新增加并达到出货量的代理商 或直营店的数量 周期内返修或退货的产品批次与总出 货批次之比 周期内研发的新产品及销售达到某标 准的新主打产品数量 周期内准时生产入库的产品批次与总 计划批次之比 周期内新增专利或使用新材料新技术 新平台的数量 年度平均培训次数与受训人时与年度 平均在职人数之比的乘积 周期内全体员工的年龄段、学历、专 业、工作经验、岗位分布、在职年限 等量化评分之和与全体员工之比。 计算方式 实际净利/目标净利*考核分 实际出货/目标数量*考核分 新增数量-目标数量，按结果 正负值加减考核分 实际修退率-目标修退率，按 结果正负值加减考核分 新增数量-目标数量，按结果 正负值加减考核分 准时入库批次/计划生产批次* 考核分 新增数量-目标数量，按结果 正负值加减考核分 实际指数-目标指数，按结果 正负值加减考核分 实际指数-目标指数，按结果 正负值加减考核分 指标类型 直接完成类。可分解为销售额、成本率、 普机毛利率、主打机毛利率等指标。 直接完成类。可分解为新品出货量、主 打机出货量等。 间接促使类。 间接促使类。可分解为终检合格率、研 发失误次数、来料合格率等 直接完成类。 间接促使类。可分解为采购准时率、生 产计划准确率、人均产量、平均工时等。 间接促使类。 间接促使类。可分解为培训次数、培训 人时、培训计划完成率等。 间接促使类。
EPR项目导入
包装方案设计
标准库与KPI逻辑图 四、KPI标准库与 标准库与 逻辑图
KPI标准库 KPI标准库
为规范绩效考核避免出现考核内容的争议，对KPI的内容说明、数据来源、统计方法、计算 方式等信息进行统一规范后收录到《标准库》内，作为KPI的唯一解释途径。考核分以当期考核 多少项指标，会有所调整。例如：
工作投诉
实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。
违规次数 出勤率
实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。 实际出勤/目标出勤*考核分，上限为考核分120%。
Leabharlann Baidu
三、考核内容
3.过程考核 将系统连续型的工作，分开为一个个的阶段型工作过程，从时间、成本、数量、质量四方面 设定相关标准，并以此作为考核内容。适用于文案策划、系统导入、项目开发、设计等。例如：
标准库与KPI逻辑图 四、KPI标准库与 标准库与 逻辑图
KPI逻辑图 KPI逻辑图
为使员工明白如何直接完成和间接完成公司当期最终目标，以层层分解的方式将公司当期 目标分解为各项KPI，以及每项KPI的责任者。
有方科技 2012年度目标 1.企业资产大幅度上升 2.在智能机领域提升知名 度 3.为2013年“以量取胜” 战略做准备 4.不断优化完善内部流程
目标名称 绩效管理系统导入 内容说明 于25天内（或10月20日前），用PPT说明资料加excel表 格的方法，完成《绩效考核模型》的初稿，达到立意清 晰、内容明确的程度。 计算方式 延期1天扣2分，内容不清晰扣1-5分。未完成 0分。
市场分析调查
于20天内，用5000元以内的经费，完成川湘鄂地区的市 延期1天扣2分，每超过500元扣1分，内容不 场需求，完成《市场分析报告》，达到内容丰富、准确、 完善扣1-5分。未完成0分。 有指导意义。 于10月31日前，完成ERP项目财务模块的定案，达到公 司财务数据全盘转移到新系统的目标。 于15日前，用3名以内的设计师，在30个工时内，完成 XX产品的包装设计方案，达到3份以上可选预案。 延期1天扣2分，每少转移1年的财务数据扣3 分。未完成财务模块定案0分。 延期1天扣1分，超过3名设计师和30个工时以 上完成的扣5分，每少1份预案扣5分。预案没 有被获选0分。
工作质量失误次数
实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。
严重工作失误次数
因工作质量造成公司经济损失，延误研发进度、生产、 实际次数-目标次数，按结果正负值加减考核分。 交货时负主要责任的次数。 因故意拖延、消极怠慢，不配合其他同事工作进度被 投诉到上级主管，判定负有责任的次数。 被上级主管、轮值主管、执勤人员发现违反公司管理 规定的次数。 周期内正班与加班时数之和与公司规定工时之比
渠道开发费＜X万 元 责任者：营业部 渠道开发经理
一线销售人员工 资回报率＞X% 责任者：销售经 理
五、考核周期
针对不同考核对象，及考核内容自身性质的特点，采取统一的考核周期是不适合的。因此针 对组织考核和岗位考核，分别规定不同的考核周期，以适应各自的考核内容。 1.公司级组织考核以年度和季度为考核周期。 年度考核：以公司年度目标为主要考核内容，针对一个经营年度内公司各方经营指标的最终 考核。 季度考核：为完成公司年度目标，将总目标分解为各阶段性指标及其他有助于年度目标的支 撑指标。 2.部门级组织考核以季度为考核周期。 季度考核：以公司当季度考核内容为主，辅助参考公司年度考核内容，分解继承到相关部门 的经营指标，以及各部门职责中要求的工作任务。 3.科室级组织考核以月度为考核周期。 月度考核：以上级部门自订的季度考核内容为主，分解到各科室中每个月具体的、阶段性的 考核指标。 4.岗位考核以月度为考核周期。 月度考核：以本部门季度考核及科室月度考核为主，分解继承到各岗位的经营指标。以及岗 位职责中要求的工作任务。
KPI逻辑图（ KPI逻辑图（续2） 逻辑图
净利润＞1亿元
1.销售额＞10亿 元
2.销售量＞5000 万台
3.销售毛利率＞ 30%
4.营业费率＜X%
亚洲区销售额＞5 亿元 责任者：亚洲区 域经理
非洲区销售额＞2 亿元 责任者：非洲区 域经理
拉美洲区销售额 ＞3亿元 责任者：拉美洲 区域经理
标准库与KPI逻辑图 四、KPI标准库与 标准库与 逻辑图
营业报表、 10财务报表 15分 出货报表、 5-10 营业报表 分 工资表、 财务报表 5-10 分
出货报表、 5分 营业报表
新增专 利技术 量
周期内新增专利经专 按实际批准数 利局批准通过的数量。 量为准
专利证书 数量
5分
年度/季度
公司级/研 发部门
注：KPI标准库是收录所有KPI的文件，考核时挑选符合当期考核目标的KPI作为考核内容。
学习成长面 1.新增专利＞4项 2.技术积累＞80篇 3.培训指数＞6 4.人力资源指数＞11
标准库与KPI逻辑图 四、KPI标准库与 标准库与 逻辑图
KPI逻辑图（ KPI逻辑图（续1） 逻辑图
财务面
1.净利润＞1亿元
2.资金周转率＞ 200%
3.呆坏不良账＜3% 资产
1.销售额＞10亿元 2.销售量＞5000万台 3.销售毛利率＞30% 4.营业费率＜X% 责任者：营销部销售部
1.BOM成本下降率＞5% 2.外发加工费下降率＞3% 3.物流费下降率＞5% 责任者：物流采购部
1.工人工资成本＜X万元 2.品质不良损失成本＜X万 元 责任者：生产部门
1.工资预算超支率＜2% 2.福利预算超支率＜0% 3.行政成本超支率＜0% 责任者：综合管理部
标准库与KPI逻辑图 四、KPI标准库与 标准库与 逻辑图
财务面 1.净利润＞1亿元 2.资金周转率＞200% 3.呆坏不良账＜3%资产
客户与市场面 1.智能机销量＞3000万台 2.优质直营店＞20家 3.优质销售渠道＞30条
内部流程面 1.平均研发周期＜65天 2.交货准时率＝100% 3.退货批次＜0.1% 4.物料损耗率＜2% 5.绩效改进完成率＞90% 6.立项更改率＜10%
标准库与KPI逻辑图 四、KPI标准库与 标准库与 逻辑图
KPI逻辑图（ KPI逻辑图（续4） 逻辑图
净利润＞1亿元
1.销售额＞10亿元
2.销售量＞5000万台
3.销售毛利率＞30%
4.营业费率＜X%
老人机毛利率＞20% 责任者：老人机项目经 理和各区销售经理
MTK机毛利率＞25% 责任者：MTK项目经理 和各区销售经理