第四章__企业的利益相关者管理
企业的利益相关者
(P9)
第二节随堂练习
哪一项是企业的外部利益相关者
A.员工 B. 税务局 C. 股东 D.管理人员
哪一个是企业的外部利益相关者
A.消费者 B. 管理者 C. 股东 D.环境
第二节随堂练习
哪一个是企业的外部利益相关者 A.消费者 B. 管理者 C. 股东 D.环境
各 种 利 益 相 关 者 的 不 同 期 望
重 点
雇员 (P10)
高薪资、培训、个人成长、雇佣期 限、晋升前景 他们对组织发展速度的增长最感兴 趣
外部利益相关者 (P9)
是以间接方式参与组织活动的个人或者群体
内 部 和 外 部 利 益 相 关 者
雇员 管理者 股东/所有者 现实消费者 供应商
重点
内部和外部利益相关者 (P9)
内部（直接参与） 外部（间接参与）部 和 外 部 利 益 相 关 者
A.公众社区 B. 消费者 C. 政府 D.雇员
第三节随堂练习
哪一个利益相关者对组织发展速度的增 长最感兴趣？ A. 公众社区 B. 消费者 C. 政府 D.雇员
第三节随堂练习
哪一个利益相关者对销售总水平的增长 最感兴趣？ A. 股东 B. 政府 C. 雇员 D.管理人员
第三节随堂练习
哪一个利益相关者对销售总水平的增长 最感兴趣？ A. 股东 B. 政府 C. 雇员 D.管理人员
利 益 相 关 者 的 概 念
本地社区 (P8)
企业在社区内运行，企业有责任确保其 活动不过度干扰社区。企业常常会引起交 通堵塞、过渡噪音、污染等问题
外部关系与利益相关者沟通管理制度
外部关系与利益相关者沟通管理制度第一章总则第一条目的和依据为了加强企业与外部关系的沟通管理，加强与利益相关者的合作与沟通，提高企业形象和竞争力，本制度订立。
本制度的订立依据为《中华人民共和国企事业单位沟通管理条例》和公司内部规章制度。
第二条适用范围本制度适用于本企业各级管理层及全体员工与外部关系的沟通管理。
第二章外部关系与利益相关者沟通的原则和方针第三条沟通的原则1.开放性原则：对外部关系和利益相关者信息传递和反馈均应遵从开放、透亮、平等及时的原则。
2.诚信性原则：企业应秉持诚信原则，确保所供应的信息真实、准确、完整。
3.立场明确原则：企业在与外部关系和利益相关者进行沟通过程中，应明确自身立场，不得隐瞒或歪曲真相。
第四条沟通的方针1.维护利益相关者权益：企业在与利益相关者的沟通中，始终应保护和维护利益相关者的合法权益，切实解决相关问题。
2.乐观自动沟通：企业在与外部关系和利益相关者沟通时，应乐观自动，及时回应相关要求和问题。
3.重视表达方式：企业在沟通过程中，应重视言辞文明，态度友好，并尽可能采取多种沟通方式，以满足不同利益相关者的需求。
第三章外部关系与利益相关者沟通管理的内容第五条信息发布管理1.企业对外发布的信息应经过企业审定，确保信息的准确性和全都性。
2.企业应建立信息发布渠道，及时发布与企业相关的信息，包含企业的发展动态、产品信息、重点事件等。
3.企业应设立信息发布责任人，负责信息发布工作，及时回应外部关系和利益相关者的咨询和反馈。
第六条利益相关者沟通与合作管理1.企业应建立健全利益相关者沟通渠道，及时回应来自各方面的建议、看法和要求。
2.企业应定期与利益相关者开展沟通沟通活动，例如组织座谈会、召开公众听证会、进行社会公益活动等，以增长双方的了解和互信。
3.企业应建立利益相关者名单，定期更新，并明确各类利益相关者的沟通方式、沟通内容和沟通频率。
第七条突发事件沟通管理1.企业应建立健全突发事件信息发布机制，确保信息的及时、准确转达给外部关系和利益相关者。
企业战略利益相关者管理策略
企业战略利益相关者管理策略今天，在全球化和数字化的背景下，企业无论在国际上还是在国内市场上都面临着日益复杂的商业环境和众多利益相关者的影响。
企业的发展不仅要考虑股东的利益，也要考虑供应商、客户、员工、政府和社会等各种利益相关者的需求和利益。
在实践中，管理者需要制定有针对性的战略来平衡各种利益，并更好地管理相关方的利益。
这就是企业战略利益相关者管理策略的主题。
首先，企业需要明确自身的核心利益关注点，制定对策应对不同的利益相关方。
核心利益关注点可能包括财务绩效、市场份额、声誉、战略目标等。
例如，一家面向消费者的零售企业可能更关注顾客满意度，而一家面向商业客户的供应商可能更关注长期业务合作的成功率。
其次，企业需要找到自己与各种利益相关方的利益共同点，以建立互惠互利的合作关系。
例如，企业可能与供应商合作降低采购成本，与客户合作推广产品和提高销售额。
同时，企业应该建立可持续的合作关系，通过与利益相关者共同发展来实现长期价值的创造。
此外，企业可以通过建立透明和诚信的关系来增强不同利益相关者间的信任。
透明的信息披露和公正的沟通是建立良好关系的先决条件。
而诚信是维护关系的重要条件。
诚信不仅体现在公司对待客户、供应商、员工的行为上，也体现在企业履行社会责任方面。
例如，企业可以采取环保措施、确保安全和健康条件、打击腐败等方式提高社会责任感和公众信任。
最后，企业需要建立健全的利益相关者管理机制，确保战略的实施和各方利益的平衡。
这个机制应该包括评估利益相关者需求和利益、制定合理的沟通和反馈机制、确立分析利益相关者的标准和程序等。
有效的利益相关者管理机制不仅可以帮助企业迅速适应复杂的商业环境，还有助于减少风险并提高企业的竞争优势。
在总结中，企业的利益相关者管理策略对于企业的长期发展至关重要。
企业应该明确自己的核心利益关注点，找到自己与各种利益相关者的利益共同点，并建立透明和诚信的关系。
同时，企业需要建立健全的利益相关者管理机制，确保战略的实施和各方利益的平衡。
第四章 战略实施-企业利益相关者的利益矛盾与均衡
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章 战略实施知识点：企业利益相关者的利益矛盾与均衡● 详细描述：（一）投资者与经理人员的矛盾与均衡 1.鲍莫尔“销售最大化”模型 —— 《企业行为、价值与成长》（1959年） 经理总是期望企业获得最大化销售收益（在某种利润约束下）。
【矛盾】 ● 销售最大化造成利润下降，股东分红降低，资本市场评价下调（无法融资）； ● 利润最大化的产出点往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力。
销售最大化无法实现利润最大化。
【均衡】 ● 在两种产量之间进行平衡2.马里斯的增长模型：经理人员的主要目标是公司规模的增长。
（兼并现象增多） 【经理人员的效用函数】薪金、权力、地位、产量、职业安全性等。
【股东的效用函数】利润、产量、资本、市场份额、公共形象等。
【反映厂商规模指标】资本、产量、收益、市场份额。
【矛盾】 ● 经理可能超过利润最大化时对应的销售量而继续追求销售量的扩大，实际上是以牺牲利润追求增长最大化，这与股东的目标相冲突； ● 扩大规模（实现增长率最大化）会增加投入，利润会进行再投资，股息分红减少。
（股东不满意，经理不安全） ● 股票价格会上涨，对双方都有利，有助于新资本证券发行和资产估价，避免被廉价兼并等。
【均衡】综合考虑，使企业的增长率确定在双方都能接受的区域内。
经理必须在保持必不可少的（使股东满意的）利润水平的约束条件下，追求最大的增长率。
3.威廉森的管理权限理论和彭罗斯的最佳投资战略理论 威廉森（Williamson 0.E.）的管理权限理论 彭罗斯（Penrose E.T.）的最佳投资战略理论 【共同特点】：反映企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益追求。
（1）威廉森 —— 管理权限理论（管理斟酌决策权理论）。
经理们将按他们各自的最佳利益来使企业运转，他们将力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。
管理学原理第四章 组织内外环境的分析
人 技
力术资开适产源提当品管发高控理质制量系和统降的利润低效成能本的
采
购工厂布局和工作流设计
进货 生产 的出效货率市场 服 利
物流 作业 物流 销售 务 润
基本活动
《管理学原理》
47
辅助活动
企业价值传链送产品和服务
企 业 基 础 设 施的时效性和效率
人 技
力资源 术开
管 发
理效成率品仓利润储活动的
从产业中购买标准的或非差异化性产品
客户转换成本低；客户赢利低
客户采替取代后品向一体化的威胁
对客户产品的质量及服务无重大影响
购买者掌握充分的信息
30
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济 争环境分析：波特五力模型
产品差异化 转移成本 资本需求
潜在 进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势 政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
28
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业增长缓慢
潜 在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高 高对额 的手战 退略 出利 壁益 垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
企业利益相关者危机管理
企业利益相关者危机管理企业利益相关者危机管理是指企业在与其利益相关者之间发生危机时，采取一系列措施来减轻风险并稳定局势的过程。
企业的利益相关者包括但不限于员工、客户、股东、政府机构、社区组织等。
危机管理的目的是在保障企业的生存和发展前提下，维护和增强企业与利益相关者之间的信任和稳定关系，从而减小危机的负面影响。
一、认识危机意识。
企业必须意识到危机是随时可能出现的，在产品质量、员工权益、公共关系等方面每个方面都存在风险，企业要想在危机中慢慢步步退缩，就需要有充分的危机意识。
企业应在建立危机管理体系的基础上，为危机做好前期准备，制定预案，做好现场救援等措施。
二、创造透明的交流渠道。
企业应该建立透明的交流渠道，让利益相关者了解企业的经营状况、政策变化、安全措施等相关信息，借此增强信任，避免危机的发生和恶化。
同时，企业还应该注重对外宣传，主动与社会进行沟通，及时回应公众的关切和质疑。
三、替代措施。
企业在危机时不能沉默，应该采取果断的措施，比如承认问题存在，并及时给出解决方案，减少损失。
企业应该设想透彻的危机管理计划，紧急情况下可以快速地执行，从而降低损失程度。
四、全员参与。
企业危机管理是一个团队工作，必须全员参与。
企业员工应理解自己在危机管理中的作用，采取相应的行动，认真对待企业与利益相关者的一切关系。
五、持续改进。
企业危机管理是一项持续改进的过程。
企业应该在定期进行评估，及时修正和补充危机管理计划，并与相关利益相关者建立沟通渠道，从而不断提高企业应对危机的能力。
企业危机可能会出现多种形式，如恶意攻击，法律诉讼，性侵犯，公共事故等。
企业应该针对不同类型的危机制定不同的应对措施。
同时，企业危机管理要注重与社会组织、政府机构的合作，发挥资源优势，从而更好地维护企业与社会的和谐关系。
最后，企业危机管理的核心是信任。
只要企业坚持诚信经营、积极回应社会关切，并且采取科学的管理措施，与利益相关者的信任和支持会在危机中更加强大。
利益相关者管理：管理企业利益相关者
了解利益相关者的期望：通过调查、访谈等方式了解利益相关者对企业的期望和需求。
明确企业的承诺：根据利益相关者的期望，明确企业能够提供的利益和承诺，并制定相应的计 划和措施。
建立有效的沟通渠道：与利益相关者建立有效的沟通渠道，及时了解他们的意见和建议，并做 出相应的回应。
数字化转型：利用大数据、人工智能等技术提升利益相关者管理的效率和精度 可持续发展：关注环境、社会和公司治理标准，推动企业可持续发展 多元化合作：与各类利益相关者建立合作关系，共同创造价值 透明度和信任：提升企业透明度，建立利益相关者之间的信任关系
数字化转型：利 用大数据、人工 智能等技术提升 利益相关者管理 的效率和精准度。
企业如何应对利益相关者管理 的新变化
利益相关者管理在可持续发展 中的实践案例
挑战：利益相关 者期望更高，企 业需持续创新
机遇：技术发展 带来更多可能性， 需积极探索
挑战：环境变化 要求企业更加关 注可持续发展
机遇：可持续发 展为企业创造长 期价值
汇报人：XXX
者管理的重要挑战
挑战：利益相关者对企业的信任 度降低，抵制企业的决策和活动
案例：某企业在面临利益相关者 不信任和抵制时，通过加强透明 度和诚信建设，成功缓解了紧张 关系
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
应对策略：建立透明度和诚信， 积极与利益相关者沟通，了解其 需求和关切，寻求共同利益
结论：利益相关者的不信任和抵 制是利益相关者管理中的重要挑 战，企业需要采取有效措施应对
建立利益相关者满意度调查制度，定期评估利益相关者对组织的满意度，为改进管理提 供参考。
利益相关者之间的利益冲突 可能导致合作破裂或关系紧 张
第四章采购与供应链管理中的利益相关者
第四章采购与供应链管理中的利益相关者⼀、利益相关者1、什么是”利益相关者“定义：利益相关者是依靠组织实现⾃⾝⽬标，反过来⼜被组织所依靠的个体或群体（Johnson 和 Scholes）；⼀个公司的利益相关者是受该公司损害或受益的个体或群体( Jobber )。
2、为什么利益相关者很重要利益相关者是采购环境的⼀个重要部分，原因如下：如果他们感到⾃⼰的利益受到威胁，他们会寻求对组织产⽣影响；商业组织在“社会责任”⽅⾯承受来⾃公众和法规的很⼤压⼒；组织本⾝越来越遵循职业道德和企业社会责任框架，承认⾃⼰对保护利益相关者的责任。
3、利益相关者的种类①内部利益相关者：组织的成员，在本组织内⼯作的董事、经理和雇员。
采购计划于活动中的关键内部利益相关者包括：⾼级管理层，采购经理、组织中与采购职能有交叉的其他部门员⼯。
②相连的利益相关者：与组织有直接的法律、合同或商业关系。
包括：股东及其他资⾦提供者，客户/消费者，供应商，分销商。
③外部利益相关者或⼆级利益相关者：与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中受其影响。
包括：政府与监管机构，专业团体和⼯会，各种利益和压⼒团体，当地社区。
⼆、采购与供应链职能的利益相关者1、采购的内部利益相关者⼀项采购决策或⼀个采购项⽬的内部利益相关者包括：项⽬的负责⼈或发起⼈：他们掌握项⽬所需的资源，发起项⽬被设定⽬标；该项⽬的客户：所采购资源与服务的最终⽤户；参与的员⼯；内部利益相关者：相连的利益相关者：2、供应商作为利益相关者采购职能的外部重点是：外部供应商：他们在所有采购中都有重要的利害关系；外部协作者：例如外包服务提供商、研究咨询公司、法律咨询机构等。
⾼质量的供应商可以在以下领域带来很⼤增值：新产品开发与过程创新：基于他们的专业知识；可⽤性/交货：迅速⽽灵活的提供材料，因此组织可以持有较少库存；质量：保证所交付的质量；持续改进；资⾦价值：保持较低的材料、供应品和库存成本，或与采购部门协作进⾏成本削减；服务、建议与信息：如需要⼴告机构、管理咨询公司、第三⽅物流服务等。
《管理学原理》第四章考点手册
《管理学原理》第四章管理道德与社会责任考点14 管理道德的概念、特征及影响因素、培育管理道德的途径（★★二级考点，一般选择、简答题）1.管理道德：作为一种特殊的职业道德，是从事和管理你工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的管理要求。
2.简述管理道德的特征：普遍性、特殊性、非强制性、变动性、社会教化性。
【口诀：“普特非变化”】3.研究表明，道德的发展要经历三个层次：前惯例层次、惯例层次、原则层次。
4.原则层次是道德发展的最高层次。
前惯例层次是道德发展的最低层次。
5.只在符合你的直接利益时候才遵守规则属于前惯例层次。
（其他层次发展阶段需要注意）6.影响管理道德的因素：道德的发展阶段、个人特征、组织结构变量、组织文化、问题强度。
7.培育管理道德的途径：挑选高道德素质的管理者、做好管理道德的教育工作、提炼规范管理道德准则、管理道德行为列入岗位考核内容、提供正式的保护机制。
考点15 社会责任（★三级考点，一般单选、案例分析）1.社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。
✧企业的社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、保障生产安全、维护职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等内容。
✧从企业社会责任的对象来看，企业社会责任除了对企业股东负责外，还要对企业的利益相关者负责。
例如：消费者、员工、供应商、社区、民间社团和政府等。
企业在经营过程中，仅仅从经济因素上对股东负责是远远不够的，还必须考虑到环境和社会因素，并同时承担起相应的环境责任和社会责任。
2.古典观的观点核心：企业管理者唯一的社会责任就是实现利润的最大化，就是为股东谋求最大的投资回报。
3.社会经济观认为：企业除了赚取合理利润以外，还应为相关利益群体承担其应该负担的社会责任。
第四章__企业的利益相关者管理
1996年1月，英国首相布莱尔在新加坡发表演讲时， 正式提出要建立一种“利益相关者经 济”(Stakeholder Economy)——在这种经济 中，大家相互信任，有共同的目标，共同努力，共 同受益。“所有的人都有机会 ，通过贡献取得发展 ， 没有哪个群体或阶级受到优待或排斥”。 1997年布莱尔曾踌躇满志地表示，在全球化的形 势下，听任放纵的市场调节作用和过多的政府干预 都不是治国良策，应该在自由放任和社会公正之间 走一条中间道路，即所谓“第三条道路”。布莱尔 自诩为“第三条道路”的旗手，立志要把英国变成 “第三条道路”的试验室，让英国成为“世界的灯 塔”。目前，“第三条道路”已经成了大西洋两岸 各国政府公开或默认的宗旨。
理论背景
在60年代至70年代，新古典主义经济学将企业 看成是一个转换投入和产出的“黑箱”的思想受 到了猛烈的批判，进而涌现出研究企业理论的大 量文献。这些文献大多以交易费用、委托—代理、 不完全契约、信息不对称等概念为核心而展开， 使我们对企业有了进一步的深刻认识。然而，各 种所谓的主流企业理论并没有充足的理由证明， 企业的所有权（以企业的剩余索取权和剩余控制 权来表示）应该全部归企业的股东所有；他们提 出的“股东至上主义”和“资本雇佣劳动”的命 题存在诸多缺陷和漏洞，也与各国的实践发展有 着明显的差距。正是在这种理论纷争的局面中， 一批经济学家、管理学家提出了利益相关者理论。
在这种反差面前英美等国的学者不得不开始反在这种反差面前英美等国的学者不得不开始反思其企业制度安排的合理性而西方企业界则在思其企业制度安排的合理性而西方企业界则在8080年代后期迅速从追求卓越转变为学习日年代后期迅速从追求卓越转变为学习日精选精选pptppt19961996年年11月英国首相布莱尔在新加坡发表演讲时月英国首相布莱尔在新加坡发表演讲时正式提出要建立一种利益相关者经正式提出要建立一种利益相关者经济stakeholdereconomystakeholdereconomy在这种经济在这种经济中大家相互信任有共同的目标共同努力共中大家相互信任有共同的目标共同努力共同受益
企业财务管理中的利益相关者分析
企业财务管理中的利益相关者分析在企业的日常运营中，利益相关者扮演着重要的角色。
利益相关者是指对企业的经营决策和行为结果具有利害关系的各方，包括股东、管理者、员工、供应商、客户、政府以及社会公众等。
企业财务管理中的利益相关者分析是评估这些相关方对企业财务活动的影响及其需求和期望的过程。
一、股东股东是企业最重要的利益相关者之一，作为企业的投资者，股东希望通过持有股份实现对企业的收益。
他们关心企业的经营业绩、股价表现以及股息支付情况，并通过财务报表了解企业的盈利能力、财务稳定性和成长潜力。
对于股东而言，财务管理的核心是确保企业的利润增长和股东权益的最大化。
二、管理者企业的管理者是决策者和执行者，他们对企业的财务状况和经营绩效始终保持着高度关注。
管理者希望通过财务管理来实现企业的目标，包括提高利润、降低成本、优化资金利用和风险管理等。
管理者通过财务报表分析了解企业的财务状况，并采取相应的战略和决策，以实现企业的长期可持续发展。
三、员工员工是企业的重要资产，其利益直接关系到企业的稳定经营和持续发展。
员工希望企业能够提供良好的工作环境和薪酬福利，保障员工的权益和福利待遇。
财务管理中，员工需要关注企业的盈利能力和薪酬水平，并通过财务报表和企业的财务状况了解企业的可持续性，以保障自身的稳定职业发展。
四、供应商供应商是企业运营的重要合作伙伴，他们提供原材料、零部件、设备和服务等，对企业的生产和营销起到关键作用。
供应商关心企业的财务状况，特别是企业的支付能力和信誉度。
供应商借助财务报表来评估企业的偿债能力和经营风险，以确保与企业的合作具备稳定性和可持续性。
五、客户客户是企业的收入来源，他们对企业的产品和服务有着直接的需求和期望。
客户希望企业能够提供高质量的产品和优质的服务，并且能够保持良好的信誉和声誉。
财务管理中，客户关注企业的价格水平、产品质量和售后服务，通过财务报表了解企业的盈利能力和财务稳定性，以评估企业的可靠性和竞争力。
企业战略管理第四章
第四章1．企业社会责任的内涵是什么？答：企业社会责任是指企业家在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。
传统的企业以个人本位主义出发点，认为实现股东利益最大化是企业的最大目标，甚至是唯一目标。
企业的社会责任以社会本位主义为出发点，认为企业企业存在的目的或目标应该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。
2．什么是利益相关者？企业对主要的利益相关者的责任包括哪些内容？答：所谓利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或者能够受到企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或团体。
主要包括：企业对员工的责任；企业对顾客或消费者的责任；企业对环境、资源的保护与合理利用的责任；企业对社区的责任；企业对社会福利和社会公益事业的责任。
3 .企业使命包括哪些内容?答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业使命主要包括：企业哲学和企业宗旨。
企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中期何种作用和如何起这种作用的抽象反应。
企业哲学的主要内容通常有企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质德尔企业或组织类型。
4. 企业使命与社会责任的关系是什么？答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业的社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业使命对企业的社会责任5.分析一个实际企业目标构成及按重要程度作出的排序。
答：企业战略目标是企业要达到的预期结果，是企业战略的核心，反映企业的经营预期。
战略目标能使企业外部环境与内部条件动态平衡，获得长期、稳定和协调的发展；能把企业各部门及各项生产经营活动有机地联结成整体，发挥整体功能，提高效率；还能对各级员工有很大的激励作用，有利于发挥全体员工的积极、主动和创造性。
利益相关者理论及其在企业管理中的应用研究
利益相关者理论及其在企业管理中的应用研究第一章绪论利益相关者理论是企业管理学中一个重要的概念，其最初提出是为了解决企业与外部利益相关者的关系问题，如今已经成为企业内部管理与经营决策制定的重要参考依据。
本文将阐述利益相关者理论的概念、发展历程以及在企业管理中的应用研究。
第二章利益相关者理论的概念利益相关者理论由爱德华·弗里德曼于1963年提出，是指企业的经营决策应该综合考虑所有相关利益者的利益，而非仅仅追求与股东的利益最大化。
利益相关者通常包括股东、员工、客户、供应商、社会公众等各方，其利益相互关联，企业的利益也受到它们的影响。
第三章利益相关者理论的发展历程利益相关者理论的发展历程可以分为三个阶段。
第一个阶段是1970年代，此时利益相关者理论逐渐形成，企业开始将关注点放到利益相关者上，强调企业与社会、环境和员工等方面的关系。
第二个阶段是1980年代，利益相关者理论关注点从客观的实践问题转移到了哲学的本质问题。
第三个阶段是1990年代至今，企业开始在全球化背景下，更多地关注社会及环境责任，并形成了企业社会责任（CSR）理论。
第四章利益相关者理论在企业管理中的应用研究利益相关者理论在企业管理中的应用研究主要涵盖企业社会责任、关系营销、决策制定和治理结构等方面。
企业社会责任方面，企业需要将利益相关者的利益纳入到决策制定中，兼顾社会责任和经济利益。
关系营销方面，利益相关者理论提醒企业要重视与利益相关者的关系，建立起信任和合作关系，提高企业在市场中的竞争力。
决策制定方面，企业需要在决策制定中加强利益相关者的参与和讨论，提高决策的透明度和公正性。
治理结构方面，企业需要建立有效的治理结构，更好地满足股东及其他利益相关者的利益需求。
此外，利益相关者理论的应用还包括环保、法律遵从、职业道德等问题。
第五章总结与展望利益相关者理论是企业管理不可或缺的一部分，其应用已经成为企业可持续发展的重要参考依据。
随着全球化进程的加速，企业需要更多地关注到各种利益相关者，注重社会责任，建立信任和合作关系，并不断完善治理结构，从而达到经济、社会、环境协调发展的目标。
利益相关者管理
Part
04
利益相关者的关系管理
与利益相关者的沟通与交流
明确沟通目标
01
在沟通之前，应明确沟通的目的和期望结果，以确保沟通的有
效性。
选择适当的沟通方式
02
根据利益相关者的特点和需求，选择适当的沟通方式，如面对
面会议、电话、电子邮件等。
建立有效的沟通渠道
03
与利益相关者建立稳定、可靠的沟通渠道，确保信息的及时传
股东
持有公司股份，关心企业 的盈利能力和分红政策。
董事会
负责制定公司战略和监督 经理层，确保企业合法合 规经营。
外部利益相关者
STEP 01
客户
STEP 02
供应商
购买企业产品或服务的消 费者，是企业收入的来源 。
STEP 03
政府
制定法律法规，对企业经 营行为进行监管，维护市 场秩序。
为企业提供原材料、设备 和其他生产要素，是企业 正常运作的保障。
积极倾听
倾听利益相关者的意见和建议， 关注其需求和关切。
持续改进
根据利益相关者的反馈和评价， 持续改进管理方式和效果，提升
利益相关者满意度。
Part
05
利益相关者管理的挑战与解决 方案
利益相关者之间的利益冲突
利益相关者之间的利益冲突是指不同利益相关者之间存在的利益矛盾和纷争，可能导致 组织目标的实现受到阻碍。
利益相关者对组织的负面影响
一些利益相关者可能对组织产生负面 影响，如不正当干预、破坏组织形象 等。
VS
管理利益相关者负面影响的措施包括 ：建立有效的风险预警机制，及时发 现和应对利益相关者的负面影响；加 强与利益相关者的沟通和协商，寻求 合作共赢的解决方案；建立利益相关 者的评价和反馈机制，及时了解其需 求和意见，提高组织的管理水平。
企业战略管理中的利益相关者分析
企业战略管理中的利益相关者分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理的重要性日益凸显。
而利益相关者分析作为企业战略管理中的关键环节，对于企业的成功发展起着至关重要的作用。
利益相关者，简单来说，就是那些能够影响企业决策和绩效，或者受企业决策和绩效影响的个人或群体。
他们与企业之间存在着各种利益关系，这些关系直接或间接地影响着企业的生存和发展。
企业的利益相关者通常可以分为内部利益相关者和外部利益相关者。
内部利益相关者主要包括企业的股东、员工、管理层等。
股东为企业提供了资金，他们期望获得合理的投资回报；员工是企业运作的核心力量，他们关心自身的薪酬福利、职业发展以及工作环境；管理层则负责制定和执行企业的战略，他们的决策直接影响企业的发展方向和业绩。
外部利益相关者则更加多样化，包括供应商、客户、竞争对手、政府、社区等。
供应商为企业提供原材料和服务，其供应的稳定性和质量会影响企业的生产和运营；客户是企业产品或服务的购买者，他们的需求和满意度决定了企业的市场份额和盈利能力；竞争对手的行动会对企业的市场地位构成挑战，企业需要了解竞争对手的策略以制定有效的竞争对策；政府通过制定法律法规和政策来影响企业的经营环境，企业必须遵守相关规定以避免法律风险；社区作为企业所在的社会环境，企业的运营可能会对社区产生影响，如环境污染等，同时社区也会对企业的形象和声誉产生作用。
对利益相关者进行分析，企业可以采用多种方法。
首先，权力利益矩阵是一种常见的工具。
根据利益相关者的权力大小和利益诉求程度，将其分为高权力高利益、高权力低利益、低权力高利益和低权力低利益四个象限。
对于高权力高利益的利益相关者，如主要股东和核心管理层，企业需要与其密切合作，充分满足他们的需求；对于高权力低利益的利益相关者，如政府监管部门，企业需要保持关注，积极响应其要求；对于低权力高利益的利益相关者，如普通员工和消费者，企业要重视他们的利益，提高其满意度；对于低权力低利益的利益相关者，企业可以适当关注，但不必投入过多资源。
第64讲_企业利益相关者的权力来源
权力≠政治。
政治是权力的运用，由具体战略、策略构成。
【经典题解•单选题】成功的管理者需要建立起榜样权和专家权。
关于榜样权和专家权，下列表述中正确的是（）。
（2014年）
A.是管理者的权力来源之一
B.主要存在于正式组织中
C.是管理者在管理层次中的体现
D.是管理者对资源的控制的体现
【答案】A
【解析】榜样权和专家权是属于企业利益相关者权力来源中个人的素质和影响的表现。
榜样权与专家权不仅存在于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。
企业战略管理中的利益相关者理论
企业战略管理中的利益相关者理论在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理的重要性日益凸显。
而利益相关者理论作为企业战略管理中的一个关键概念，对于企业制定有效的战略、实现可持续发展具有重要的指导意义。
利益相关者，顾名思义，是指那些能够影响企业目标实现或者被企业目标实现过程所影响的个人或群体。
这包括了股东、员工、供应商、客户、债权人、政府、社区等等。
这些利益相关者与企业之间存在着各种各样的利益关系，他们的利益诉求和期望也各不相同。
股东作为企业的所有者，追求的是资本的增值和投资回报。
他们通过投资为企业提供资金，期望企业能够实现盈利增长，从而获得股息分红和股票价格的上涨。
员工则关注自身的职业发展、工作环境、薪酬福利等。
他们希望在企业中能够发挥自己的才能，获得职业成长的机会，同时享受合理的劳动报酬和良好的工作条件。
供应商与企业之间是合作关系，他们期望能够稳定地向企业提供产品或服务，并及时获得货款。
稳定的合作能够保证供应商的生产经营，同时也有助于降低企业的采购风险。
客户是企业产品或服务的购买者，他们关心的是产品或服务的质量、价格、性能以及售后服务。
满足客户的需求是企业生存和发展的基础。
债权人向企业提供借款，关注的是企业的偿债能力和信用状况，期望能够按时收回本金和利息。
政府通过制定法律法规和政策来规范企业的行为，同时也希望企业能够为社会创造税收、就业机会，并促进经济的发展。
社区则关注企业的经营活动对当地环境、社会秩序等方面的影响，期望企业能够承担社会责任，为社区的发展做出贡献。
企业在制定战略时，必须充分考虑到这些利益相关者的利益诉求。
忽视任何一方的利益，都可能给企业带来不利的影响。
例如，如果企业只关注股东的利益，追求短期的利润最大化，可能会采取降低员工福利、忽视产品质量等手段，从而导致员工积极性下降、客户流失，最终影响企业的长期发展。
相反，如果企业能够平衡各方利益，制定出符合利益相关者期望的战略，就能够获得各方的支持和合作，为企业的发展创造良好的条件。
利益相关者在品牌管理中的角色研究
利益相关者在品牌管理中的角色研究第一章引言品牌是商业运作中重要的组成部分，品牌管理的成功是企业长久发展的保障。
与此同时，利益相关者是企业品牌管理中不可或缺的一环，其实施力度将影响品牌的发展。
因为利益相关者决定了企业的形象与信誉，品牌管理应该注重他们的角色和作用。
本文将对利益相关者在品牌管理中的角色进行研究，为企业品牌管理提供更好的策略与实践。
第二章利益相关者的定义利益相关者，在商业世界中被定义为任何可能会被企业决策影响且有利益关系的个人或组织。
这些个人或组织包括：消费者、员工、股东、投资者、供应商、政府、非政府组织等。
所有利益相关者都对企业的目标、战略、战术产生积极或消极的影响。
他们也可以获得有利或不利的结果，这些结果取决于企业运作的方式和管理决策。
因为利益相关者的扮演者可以触及企业的方方面面，所以他们对企业发展的功过与品牌形象的影响也同样显而易见。
第三章利益相关者在品牌管理中的角色1. 消费者消费者是每个企业的生命线，品牌形象的成功无法回避他们的影响。
消费者对于企业品牌管理提供了重要的反馈与建议，这些资料可以帮助企业制定产品策略和市场定位。
此外，消费者对产品品质、售后服务和企业社会责任的关注也影响着品牌的声誉和形象。
因此，企业应该密切关注消费者的意见和需求，做出具体的改进和调整，以保持品牌在市场上一直具有竞争力。
2.员工员工是企业中最重要的资产，应该被视为利益相关者中的一个重要群体。
品牌管理的成功需要员工拥有专业技能、高质量的工作热情和投入感，以提供优质的服务和产品。
员工的不满和不稳定可能直接导致品牌形象的破坏。
因此，企业的管理团队需要制定好的人力资源策略，以激励和支持员工的发展和维护利益。
这对员工的发展、企业的长远发展和品牌形象的形成都是至关重要的。
3.股东和投资者股东和投资者是企业决策的重要力量，其关注的主要是企业的价值和回报。
他们对企业投资和业务目标提供了重要的支持，也在关键的决策中发挥着重要的角色。
企业外部关系管理制度
企业外部关系管理制度第一章总则第一条目的和意义为规范企业对外关系管理行为，提高企业形象和声誉，加强企业与外部利益相关者的联系与合作，订立本规章制度。
第二条适用范围本规章制度适用于本企业全体员工，以及与本企业有合作关系的外部机构和个人。
第三条原则企业外部关系管理应遵从以下原则： 1. 诚信原则：遵从诚实守信、信守承诺的原则，与外部机构和个人建立长期稳定的合作关系； 2.公平公正原则：对待外部机构和个人应公正、平等，不鄙视、不偏袒；3. 长期发展原则：着眼于长期发展，重视维护与外部机构和个人的良好关系； 4. 依法合规原则：遵守国家法律法规，履行企业社会责任，不从事违法犯罪活动； 5. 互利共赢原则：与外部机构和个人建立互利共赢的合作关系，努力探求合作双方的共同利益。
第四条领导责任企业领导应负起对外关系管理职责，订立和完善外部关系管理制度，确保制度的执行和落实。
第二章外部关系管理责任第五条部门责任各部门负责人应负责本部门外部关系管理工作，包含但不限于： 1. 确定与外部机构和个人合作的标准和条件； 2. 与外部机构和个人进行谈判和签订合作协议； 3. 监督与外部机构和个人的合作项目的执行情况； 4. 处理与外部机构和个人的纠纷和投诉； 5. 提升与外部机构和个人的沟通和合作水平。
第六条员工责任全体员工应严格遵守本规章制度，履行以下责任： 1. 遵守企业与外部机构和个人签订的合作协议和合同； 2. 敬重外部机构和个人的权益，保护企业的商业机密； 3. 如实向外部机构和个人供应有关企业产品和服务的信息； 4. 乐观搭配外部机构和个人的审查和评估工作； 5. 及时准确地回应和解决外部机构和个人的问题和投诉。
第三章合作关系管理第七条合作评估企业与外部机构和个人建立合作关系前，应进行全面的评估，包含但不限于对对方信用情形、经营情形、管理本领等方面进行调查和评估。
第八条合作协议和合同与外部机构和个人建立合作关系时，应签订明确的合作协议和合同，明确双方的权利和义务，规定合作事宜、期限、酬劳等内容。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4.2.3 威勒对于企业利益相关者的界定
（1）首要的社会性利益相关者，他们与企业有直 接的关系，并且有人的参加，如顾客、投资者、雇 员、当地的社区、供应商、其它的商业合伙人等。 （2）次要的社会性利益相关者，他们通过社会性 的活动与企业形成间接联系，如居民团体、相关企 业、众多的利益集团等。 (3)首要的非社会性利益相关者，他们对企业有直 接的影响，但不与具体的人发生联系，如自然环境， 人类后代等。 （4）次要的非社会性利益相关者，他们对企业有 间接的影响，也不包括与人的联系，如非人物种等。
米切尔认为，要成为一个企业的利益相关者，至少 要符合以上一条属性，即要么就是对企业拥有合理 的索取权，要么能够紧急地引起企业管理层关注， 要么能够对企业决策施加压力，否则不能成为企业 的利益相关者。根据企业的具体情况，从上述三个 特性上评分后，企业的利益相关者又可以被细分为 以下三类： （1）决定性的利益相关者(Definitive Stakeholders)，他们同时拥有对企业问题的合 理性、影响力和紧急性。为了企业的生存和发展， 企业管理层必须十分关注他们的欲望和要求，并设 法加以满足。典型的确定型利益相关者包括股东、 雇员和顾客。
（3）潜在的利益相关者(Latent Stakeholders)， 是指只拥有合理性、影响力、紧急性三项特性中一项的 群体。 第一，可自由对待的利益相关者：只拥有合理性但缺乏 影响力和紧急性的群体，随企业的运作情况而决定是否 发挥其利益相关者的作用。 第二，蛰伏的利益相关者：只有影响力但没有合理性和 紧急性的群体，处于一种蛰伏状态(Dormant Status)，当他们实际使用权力，或者是威胁将要使用 这种权力时被激活成一个值得关注的利益相关者。 第三，苛求的利益相关者：只拥有紧急性，但缺乏合理 性和影响力的群体，在米切尔看来就像是“在管理者耳 边嗡嗡作响的蚊子，令人烦躁但不危险，麻烦不断但无 须太多关注。”除非他们能够展现出其要求具有一定的 合法性，或者获得了某种权力，否则管理层并不需要、 也很少有积极性去关注他们。
4.2.2自愿的利益相关者和非自愿的利益相关 者；首要的利益相关者和次要的利益相关者
克拉克森(Clarkson,1994；1995)提出了两 种有代表性的分类方法： （1）根据相关群体在企业经营活动中承担的风 险的种类，可以将利益相关者分为自愿的利益相 关者(Voluntary Stakeholders)和非自愿的 利益相关者(Involuntary Stakeholders)： 前者是指在企业中主动进行了物质资本或人力资 本投资的个人或群体，他们自愿承担企业经营活 动给自己带来的风险；后者是指由于企业的活动 而被动地承担了风险的个人或群体。换言之，克 拉克森认为利益相关者就是“在企业中承担了某 种形式的风险的个人或群体”。
影响力
2 蛰伏的利 益相关者
紧急性
6 危险的 利益相关 7 决定性 者 的利益相 关者 3 苛求的 5 依靠的 利益相关 的利益相 者 关者
4 主要关者 8 非利益 相关者
①②③是潜在的利益相关者，④⑤⑥是预期型利益相关者， ⑦是决定性的利益相关者，而⑧则不是利益相关者。
第三部分 伦理经营假 设下的管理问题
第四章 企业的利益相关者管理
一、利益相关者理论兴起：理论背景与现实
背景 利益相关者理论(Stakeholder Theory) 是20世纪60年代左右在西方国家逐步发展 起来的，进入80年代以后其影响迅速扩大， 并开始影响英美等国的公司治理模式的选择， 并促进了企业管理方式的转变。之所以会出 现利益相关者理论（以及相应的利益相关者 管理模式），是有其理论背景和现实背景的。
低
高
紧密性
4.2.4 最新的研究进展：米切尔评分 法及其应用
勿庸置疑，上述从多个维度来细分利益相
关者的思路大大深化了人们对企业的利益 相关者的认识。然而这些界定方法普遍的 缺陷是缺乏可操作性，仍然停留在学院式 的研究中，从而制约了利益相关者理论的 实际运用。 美国学者米切尔和伍德(Mitchell & Wood, 1997)提出了一种评分法 (Score-based Approach)来界定利 益相关者，从而大大推进了利益相关者理 论的应用与实践。
社 会 性 次要的社会性利益相关 者 (Secondary Social 高 stakeholders)
威勒对于企业利益相关者的界定结 果如下图所示
首要的社会性利益相关 者 (Primary Social Stakeholders)
低
次要的非社会性利益相关 首要的非社会性利益相关 者 (Secondary Non- 者 (Primary Non-social social stakeholders) stakeholders)
理论背景
在60年代至70年代，新古典主义经济学将企业 看成是一个转换投入和产出的“黑箱”的思想受 到了猛烈的批判，进而涌现出研究企业理论的大 量文献。这些文献大多以交易费用、委托—代理、 不完全契约、信息不对称等概念为核心而展开， 使我们对企业有了进一步的深刻认识。然而，各 种所谓的主流企业理论并没有充足的理由证明， 企业的所有权（以企业的剩余索取权和剩余控制 权来表示）应该全部归企业的股东所有；他们提 出的“股东至上主义”和“资本雇佣劳动”的命 题存在诸多缺陷和漏洞，也与各国的实践发展有 着明显的差距。正是在这种理论纷争的局面中， 一批经济学家、管理学家提出了利益相关者理论。
4.2 企业的利益相关者的界定
4.2.1
契约型利益相关者与公众型利益相关者 查克汉姆(Charkham,1992)按照相关群体与 企业是否存在交易性的合同关系，将利益相关者 分为两类： 契约型利益相关者(Contractual Stakeholders)： 股东、雇员、顾客、分销商、供应商、贷款人。 公众型利益相关者(Community Stakeholders)：全 体消费者、监管者、政府部门、压力集团、媒体、 当地社区。
（2）预期型利益相关者(Expectant Stakeholders)，他们与企业保持较密切的联系，拥有上
述三项属性中的两项。这种利益相关者又分为以下三种情况： 第一，主要的利益相关者：同时拥有合理性和影响力的群体，他 们希望受到管理层的关注，也往往能够达到目的，在有些情况下 还会正式地参与到企业决策过程中。这些群体可能包括投资者、 雇员和政府部门。 第二，依靠的利益相关者：对企业拥有合理性和紧急性的群体， 但却没有相应的权力来实施他们的要求。这种群体要想达到目的， 需要赢得另外的更加强有力的利益相关者的拥护，或者寄希望于 管理层的善行。他们通常采取的办法是结盟、参与政治活动、呼 吁管理层的良知等。 第三，危险的利益相关者：对企业拥有紧急性和影响力，但没有 合理性的群体。这种人对企业而言是非常危险的，他们常常通过 暴力来满足他们的要求。比如在矛盾激化时不满意的员工会发动 鲁莽的罢工，环境主义者采取示威游行等抗议行动，政治和宗教 极端主义者甚至还会发起恐怖主义活动。
米切尔明确指出，有两个问题居于利益相关者理论 的核心：一是利益相关者的确认(Stakeholder Identification)，即谁是企业的利益相关者； 一是利益相关者的特征(Stakeholder Salience)，即管理层依据什么来给予特定群体 以关注。由此可以从三个属性上对可能的利益相关 者进行评分，然后根据分值的高低来确定某一个人 或者群体是不是企业的利益相关者，是哪一类型利 益相关者。 这三个属性是：（1）合理性(Legitimacy)，即 某一群体是否被赋有法律上的、道义上的或者特定 的对于企业的索取权；（2）影响力(Power)， 即某一群体是否拥有影响企业决策的地位、能力和 相应的手段；（3）紧急性(Urgency)，即某一 群体的要求能否立即引起企业管理层的关注。
米切尔评分法的提出大大改善了利益相关者界定的 可操作性，极大地推动利益相关者理论的推广应用， 并逐步成为利益相关者界定和分类的最常用的方法。 许多学者结合所研究企业的具体情况，利用这种方 法给企业的相关群体评分，为企业的管理决策提供 参考依据。如挪威学者科鲁特详细研究了挪威渔业 企业对利益相关者的界定方法(Knut,2001)。 科鲁特的研究表明，挪威渔业企业的许多利益相关 者都处于一种动态变化中。在企业内外部环境发生 变化后，市民、消费者、媒体等利益相关者可能会 跃升为预期的利益相关者，而本地居民、环境保护 集团也可能成为决定性的利益相关者。企业管理层 只有清楚地明确了不同的利益相关者的特征，并充 分把握他们的当前状态和发展趋势后，才能制定和 实施相应的战略，以确保企业的持续发展。
再举一个引人注目的例子，以说明利益相关者的影 响力和紧急性这两个特性。那是不久前在全球最大 的家居装饰用品零售企业美国家得宝公司(The Home Depot)国内几十个商店里发生的，具体情 况是这样的：在家得宝公司的每一家商店里，从内 部通话系统都播放出这样怪异的话语：“请购物者 注意了，你将在第七通道找到从亚马逊流域中心地 带砍来的红木。”惊愕的管理者赶紧奔到第七通道， 想抓住在幕后操纵这一举动的环境保护主义者。很 显然，这些环保主义者已掌握了这些商店内部广播 系统的使用密码。在该环保主义团体反复闹了几个 月后，家得宝公司屈从了该团体的要求，宣布它将 不再销售从遭受破坏的森林那里砍来的木料，改为 销售经由一个新成立的名叫照管森林委员会（the Forest Stewardship Council，FSC）认定的 木材产品。家得宝公司以前根本不知道还有这么一 个委员会，突然间，该公司就不得不销售须经FSC 批准的木材。
4.2.3 威勒对于企业利益相关者的界定
威勒（Wheeler,1998）则将社会性维度
引入到利益相关者的界定中。他认为有些利 益相关者是有社会性的，即他们与企业的关 系直接通过人的参与而形成；有些利益相关 者却不具有社会性，即他们并不是通过“实 际存在的具体的人”与企业发生联系的，比 如恶化的或改善的自然环境、人类的后代、 非人物种等。结合克拉克森提出的紧密性维 度，威勒将所有的利益相关者分为以下四种：