北大纵横战略规划项目战略诊断报告
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北大纵横361°战略规划项目战略诊断报告PPT(PPT157页)
分析
成功的历史原因分析 敢打敢拼，不断的资源再投入 应势而生，抓住市场机会 分工清晰，造就了过硬的产品质量 注重诚信，建立了稳固的经销商关系 ……
最近几年快速发展的原因分析 对市场变化的及时调整 营销体系的布局和提升 ……
目前°网络基础扎实，可升级性强。研发水平偏低，服装管控 不强，财务基础薄弱是公司内部管理的三大问题
•欧盟委员会决定，自年月日起取消从中国进口部分 鞋类产品的主动配额
影响 中国企业面临研发、品牌升级压力
外资进入增加了市场竞争激烈程度
企业面临升级的机遇，首先升级的企 业将建立自己的战略主动地位
专业产品标准出台促使企业提升产品 质量
国际市场加大，有利于国际化经营
虽然运动鞋服企业数量众多，但行业集中度不高，在未来几 年内快速提高市场占有率对°有重大意义
第二阶段：战略规划设计
第三阶段：组织与流程设计
公司外部 分析
°面临的关 键问题
公司发展战 略
公司业务战 略
组织结构设 计
组织运营 流程梳理
公司内部分 析
公司品牌战 略
人力资源管 理设计
第四阶段：人力资源管理体系设计
在第一阶段，我们将从以下三个方面来进行战略管理诊断
动态的战略管理体系
高效的运营执行体系
• 中国入世和加入世界体育用品联合会将 降低中国体育用品在欧美发达国家的贸 易壁垒
• 城镇居民生活水平不断提高，城镇居民 消费结构正从温饱型消费向发展型、享 受型消费转化
• 支农惠农政策力度加大，农村消费品市 场将有较大的增长
• 老年人 、妇女、儿童市场成为体育用 品行业新的增长点
威胁
• 李宁、安踏、°、乔丹、德尔惠等规模 和品牌影响力依次递减，但增长速度依 次递增，要在行业的百米赛跑中获胜， °需要有强烈的紧迫性
北大纵横-山西地电-战略与组织结构诊断报告
调整集团公司组织架构： 1、总部定位于战略管理、政府关系管理和跨行业、跨 地域、跨所有制资源配置；总部通过优化集团内部和 外部资源配置来创造价值，应以此为集团价值创造的 主要手段 2、专业管理团队通过分工管理存量资产创造价值，是 总部价值创造的基础，二者相辅相成
把承担的政府职能等不符合市场规范的工作和资本运 营集中在总部，下属企业完全按照市场规范运作，在 此基础上培养符合市场竞争环境的企业文化
初步建议
重点对实业领域的业务组合和选定业务的战略定位进 行论证，制定3-5年滚动规划和年度经营计划，组织上 可以设置专门的战略规划部门予以落实
加强专业化管理，组织结构上要考虑设立专业管理公 司或强化专业管理部门，为选定的重点行业提供合理 的发展空间
需要重新评估现有资产对电力体制改革的适应能力， 提前调整资产结构
金融证券部
•证券投资管理 •参股产权管理 •外汇管理 •中长期借贷款 •股权融资
•统一管理金融业 务
专业 管理 部门 或公
司
方案一：分设集团办公室和战略规划部 方案二：集团办公室和战略规划部合并成为总经 理工作部，负责公共关系、行政事务、战略规划 和计划实施控制考核等
▪建议在董事办深度介入战略规划及实施 控制的情况下，尽可能采纳方案二 ▪项目组倾向于方案二
战略与资本运营 思路清晰，实业和金融资产配置基本到位，进一步发 展需要明确规划，不断优化核心业务组合和资产结构
资产经营 控股经营的电厂效益明显好于其它电厂，投资的主要 金融资产收益高，供电企业经营效益差。目前的优势 产业占用了很大精力，将影响未来优势产业的发展
资产结构 发电和供电行业发展潜力巨大，但现有资产不一定适 应新的竞争形势
阳光发电厂 控 兆光发电厂 股 河坡发电厂 公 大同热电厂 司 天石电力
把承担的政府职能等不符合市场规范的工作和资本运 营集中在总部，下属企业完全按照市场规范运作，在 此基础上培养符合市场竞争环境的企业文化
初步建议
重点对实业领域的业务组合和选定业务的战略定位进 行论证，制定3-5年滚动规划和年度经营计划，组织上 可以设置专门的战略规划部门予以落实
加强专业化管理，组织结构上要考虑设立专业管理公 司或强化专业管理部门，为选定的重点行业提供合理 的发展空间
需要重新评估现有资产对电力体制改革的适应能力， 提前调整资产结构
金融证券部
•证券投资管理 •参股产权管理 •外汇管理 •中长期借贷款 •股权融资
•统一管理金融业 务
专业 管理 部门 或公
司
方案一：分设集团办公室和战略规划部 方案二：集团办公室和战略规划部合并成为总经 理工作部，负责公共关系、行政事务、战略规划 和计划实施控制考核等
▪建议在董事办深度介入战略规划及实施 控制的情况下，尽可能采纳方案二 ▪项目组倾向于方案二
战略与资本运营 思路清晰，实业和金融资产配置基本到位，进一步发 展需要明确规划，不断优化核心业务组合和资产结构
资产经营 控股经营的电厂效益明显好于其它电厂，投资的主要 金融资产收益高，供电企业经营效益差。目前的优势 产业占用了很大精力，将影响未来优势产业的发展
资产结构 发电和供电行业发展潜力巨大，但现有资产不一定适 应新的竞争形势
阳光发电厂 控 兆光发电厂 股 河坡发电厂 公 大同热电厂 司 天石电力
北大纵横—郑州路桥—路桥集团战略管理报告
ALLPKU 北大纵横 2
路桥集团
管理咨询项目第二阶段汇报
北大纵横公司工作范围
访谈
2020/7/23
内外部资源分 析及战略梳理
母子公司管 理体系设计
启动时间 2004年9月3日
周期 15 天
集团组 织结构 设计
主要活动 主要成果
深入访谈：42人次 内部作业
内外部资源分析及 战略报告
Copyright © 2004 By ALLPKU Management Consulting
200 180 160 140 127.9 120 100
80 60 40 20
0 1998
135.17
140.27
169.8
176.5
年均增长率 ＝8.5%
180.98
1999 2000年 2001年 2002年 2003年
1997年下半年，党中央、国务院作出了实施 积极财政政策、加快基础设施建设、扩大内 需的决策，决定在1998年加快公路建设。 1998年公路建设投资实现了超常发展，由 1997年1256亿元跃升到2168亿元。 1998年到 2002年4年累计完成公路建设投资9286亿元， 是1997年前49年全国公路建设投资总和的1.84 倍。 2002年公路投资超过3000亿元，达到 3212亿元。
公路交通建设投资（亿元）
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
500 0
2168
2189
2316
2670
3212
3715
1256 年均增长率 ＝28.1%
年均增长率 ＝20.1%
1997 1998年 1999 年 2000年 2001年 2002年 2003年 公路总里程（万公里）
北大纵横----BD组织管理诊断报告
•干
事
事
事
•干 事
•干 事
•2个人汇报 •1个人汇报 •1个人汇报 •1个人汇报
•管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！
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北大纵横----BD组织管理诊断报告
按管理层次划分，可分为决策层、管 理层和作业层三个层次
•决策层 •管理层 •作业层
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•决策层管理关系 到组织的全局
•院长
•党委副书记
•党委书记
•科技委主任 •总工程师
•科技 委
•标准 化中 心
•非金 属科研 副院长
•开发副院 长
•物资 •产品
供应 发展
部
部
•管理副院长 •条件保障副 •人力资源副 •党委副书
院长
院长
记
•院部 •财务 •审计 部 监察
部
•条件 •保卫 •计量 保 障 保 密 中心
部部
•纪委 •退休 •离管 办处
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难
北大纵横----BD组织管理诊断报告
但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底性，为 BD的组织管理带来了一系列的问题……
•职
•职
•职
能
能
•… 能
部部部Fra bibliotek门门
门
A
B
X
•权责划分
•二 级 单 位
北大纵横----BD组织管理诊断报告
部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设 现象，有必要进行合并
•管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数
•审计监察部
北大纵横--XX公司管理诊断报告
第12-21天 11/28-12/7
第22-26天 12/8-12/12
第27-31天 12/13-12/17
项目启动 资料搜集 内部研讨
各级人员访谈 资料搜集整理
问卷设计 调查问卷发放
资料消化
内部研讨 问卷分析 撰写报告
组织结构设计 管理流程设计
工作分析培训 职务说明书编制 确定下阶段计划
访谈阶段
•加入WTO后，纺织工业的发展为ＸＸＸＸ 工业提供了较大的市场空间
•我国ＸＸＸＸ工业在扩大内销和增加出口 的拉动下，市场需求将继续保持增长
•ＸＸＸＸ是棉纺大省，周边地区的短纤需 求也很旺盛
• 民营企业产能快速膨胀，且存在投资省 、人工成本低以及经营机制灵活等优势
• 结构性供过于求，市场竞争更加激烈， 会造成产品价格回落
.A..
A
A
A
A
A
R&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌……
没有明确战略导致的困惑
如何确定年度 计划、季度计
划？
哪些是我们必 须确保的客户 、产品和领域
？
资源有限哪些业 务和品种该获得
优先权？
为哪些业务服务 ？如何更好地服
务？
在计划的三个层面上，战略计划的缺失使经营计划 和作业计划的制定、执行、评价与改进缺乏依据
?
战略的重要性？
➢战略是整合企业内外部 各项资源的导向 ➢清晰的战略是企业取得 成功的重要保证
?
战略主要解决什 么问题？
➢我们要向何处去？ ➢我们为什么要去那里？ ➢我们应该如何去？
?
战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据，无法根据
战略配置资源、选择竞争领域以确定公司的地位，并 获得竞争优势
北大纵横—东华工程—管理诊断hxd
部门绩效是部门作为一个单元在组织中表现出的 工作效率和效果； 部门领导既要对部门的产出负责也要对部门内部 的管理负责，所以部门领导绩效除包括部门绩效 外，还包括管理绩效和内部绩效
把部门考核与部门领导考核混为一体 不利于准确评价部门的绩效
北大纵横－东华股份管理诊断报告
17
表现二：对中层干部的考核，相关文件存在冲突， 缺乏统一性
部门员工满意度 部门合作满意度
能 勤
20%
20%
各部门据此提 出本部门的工 作目标 领导审定后， 编入思考周材 料汇编
北大纵横－东华股份管理诊断报告
11
缺乏对计划完成情况的严格的考核和相应的奖惩 使计划流于形式
以前的人事考评 新颁布的考核办法
问题分析
• 对计划完成情况没有 严格考核使计划缺乏 严肃性
• 年初工作的计划的不科学、 不严密性也使对计划的考 核缺乏依据 • 最终形成了没有科学严密 的，计划无法考核，而考 核不严格以使计划流于形 式的恶性循环
负责对领导交办的紧急或临时任务进行过程跟踪和催办， 发现问题及时汇报 负责对部门月度工作汇报的收缴、汇总统计工作
独立的计划部门或岗位是保证计划工作正常高效进行的组织保证
北大纵横－东华股份管理诊断报告
14
科学完善的考核体系是组织目标实现的重要保证
职责
考核 薪酬和激励 薪酬发放 岗位职责 绩效考核 奖金分配 正员 确工 的饱 努满 力的 方工 向作 热 情 、 结果
问题分析
由于领导与员工没有制定详实的工作计划 和标准，也就失去了检查的依据
检查和督导是领导对员工 的工作进行过程控制的必 要措施
部门领导无法对员工的工作进行必要的过 程控制，无法对部门工作的整体掌控，
北大纵横管理咨询公司战略分析概述
秦皇岛港框架性战略
业务战略： 制定具体业务发展、维持或淡 出的战略 通过横向或纵向扩张，寻求核 心业务的快速发展
小
结
◆本港货类专业化战略已经完成历史使命 ◆本港货类多元化战略可能局限性大
◆秦港应该选择什么样的业务组合和业务战略？ 后面将深入分析主要货类的市场潜力和港口竞争格局来寻找答案
路漫漫其悠远
北大纵横管理咨询公司 战略分析概述
路漫漫其悠远 2020/3/29
路漫漫其悠远
导
读
结论 战略分析 煤炭 集装箱 石油 化肥 铁矿石 粮食 战略选择与实施
结论
从本港货类多元化转向跨港货类专业化: 远期目标是跨港发展煤炭核心业务,
近期目标是借助外力盘活30亿杂货码头沉没资产。
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
新加坡港务集团与香港和记黄埔跨港专业化经营集装箱码头，跨港 货类专业化战略可能也是秦港在港口行业寻求发展的更好选择
香港和记黄埔控制和参与的集装箱码头
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
框架性战略的两个层面：业务组合与业务战略
业务组合： 根据市场潜力和竞争力辨别 核心业务和非核心业务，重 点发展核心业务
路漫漫其悠远
“十五”投资规划中矿石、粮食、化肥和油码头占56.7%，说明秦港 继续向本港货类多元化推进
路漫漫其悠远
本港货类多元化战略的潜力可能有限：石油和矿石码头将向货主码头转变 ；但落后的属地经济，难以支撑杂货码头的发展
秦皇岛市经济统计数据
1999年
比上年增长（%）
市内生产总值（万元）
2529975
占用 1868.22 112.06 204.17 699.98 258.29 123.95 109.00 360.87
业务战略： 制定具体业务发展、维持或淡 出的战略 通过横向或纵向扩张，寻求核 心业务的快速发展
小
结
◆本港货类专业化战略已经完成历史使命 ◆本港货类多元化战略可能局限性大
◆秦港应该选择什么样的业务组合和业务战略？ 后面将深入分析主要货类的市场潜力和港口竞争格局来寻找答案
路漫漫其悠远
北大纵横管理咨询公司 战略分析概述
路漫漫其悠远 2020/3/29
路漫漫其悠远
导
读
结论 战略分析 煤炭 集装箱 石油 化肥 铁矿石 粮食 战略选择与实施
结论
从本港货类多元化转向跨港货类专业化: 远期目标是跨港发展煤炭核心业务,
近期目标是借助外力盘活30亿杂货码头沉没资产。
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
新加坡港务集团与香港和记黄埔跨港专业化经营集装箱码头，跨港 货类专业化战略可能也是秦港在港口行业寻求发展的更好选择
香港和记黄埔控制和参与的集装箱码头
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
框架性战略的两个层面：业务组合与业务战略
业务组合： 根据市场潜力和竞争力辨别 核心业务和非核心业务，重 点发展核心业务
路漫漫其悠远
“十五”投资规划中矿石、粮食、化肥和油码头占56.7%，说明秦港 继续向本港货类多元化推进
路漫漫其悠远
本港货类多元化战略的潜力可能有限：石油和矿石码头将向货主码头转变 ；但落后的属地经济，难以支撑杂货码头的发展
秦皇岛市经济统计数据
1999年
比上年增长（%）
市内生产总值（万元）
2529975
占用 1868.22 112.06 204.17 699.98 258.29 123.95 109.00 360.87
首都机场商贸公司战略规划报告北大纵横
各业务产生和使用现金流的周期不同，对资金的需求量也不同，在资金提供 和使用上存在协同的机会。 机场商贸业务是“现金牛”业务，稳定地产生现 金流，为其它业务发展提供资金支持；品牌代理近一两内需要大量投资，两
资 金 协 同
三年后则可成为新的利润来源；商业地产经营在前期需要巨额投资，在经营 步入良性发展轨道后也可成为新的利润来源；自有品牌在前期也需要部分投 资。但是，如果没有总部统一负责资金管理，则不能让资金充分发挥效用。 为了让有限的资金充分发挥效用，支持各项业务协调发展，在总部应设立资 金结算中心，实行收支两条线，在整个公司范围内调剂余缺，让流动资金发 挥最大效用，有效降低融资成本。
资 源 协 同
撑作用，促进整个机场商贸的经营效果。开发自有品牌可以促进商贸业务强
化特色经营优势，进一步降低成本，提高顾客满意度和忠诚度，还可借助生 产商的驰名品牌（如茅台酒）来提升机场商贸品牌形象，从而提升机场商贸 业务的竞争力。但是，三项业务分别由不同的专业团队来运作，在分配店铺
资源方面有时可能产生冲突。
运营管理体系，早日实现管理输出；
最后，商贸公司需要向集团公司申请争取其它的商业资源和相关的政策，并 且创造最大价值。
本资料来自 Copyright© 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -
第5页
旅客的期望
根据2004年顾客满意度数据报告，66.5%的旅客受过大学及以上教育， 19.24%的旅客受过大专教育，亦即85.74%的旅客受过高等教育。因此， 机场商贸面临的是高素质的客户群，他们对于商品、服务和购物环境的 期望都比较高。 旅客出行原因，59.98%的旅客是商务出差，25.18%的旅客是旅游观光， 15.04%的旅客是探亲访友。因此，机场商贸的商品既要满足一般日用消 费需要，又要满足作为礼品、特色商品或高档奢侈品的要求。 旅客到达机场的时间，34.25%的旅客是在起飞前1小时内到达，基本没 时间购物；31.86%的旅客在起飞前1到1个半小时内到达，约有半小时的 购物时间；34.8%的旅客提前1.5小时以上到达机场，基本有充足的时间 去购物。因此，大部分旅客希望购物便利。 总之，旅客希望能够享受到品类齐全、富有特色、具有文化品位的商品， 诚信、合理的价格，快捷、便利的购物服务，幽雅、舒适的购物环境。
报告02-5-关键问题诊断分析报告-1121(横排)
浙江众安房地产公司关键问题诊断分析报告北大纵横管理咨询公司2002年11月目录§1 前言 (2)1.1 项目背景 (2)1.2 诊断报告说明 (3)§2 关键问题判定 (4)2.1 关键问题 (4)2.2 关键问题验证 (5)2.2.1 人才流失，人心不稳——人才瓶颈 (5)2.2.2 公司管理执行力差——管理瓶颈 (7)2.3 关键问题影响 (8)2.3.1 人才流失影响 (8)2.3.2 人心不稳的影响 (8)2.3.3 公司管理执行力差带来的问题 (9)2.3.4 可能带来的恶性循环 (9)§3 关键问题原因分析 (11)3.1 人才流失、人心不稳原因分析 (12)3.1.1 分析思路 (12)3.1.2 具体原因：针对中高层员工 (13)3.1.3 具体原因：普通员工和新员工 (18)3.2 管理执行力差分析 (20)§4 小结 (25)§1 前言1.1 项目背景浙江众安房地产有限公司（下文简称“浙江众安”）是一家成立于1997年12月的民营企业，现有正式员工90多人，净资产5亿多元。
本着“树品牌房产，造精品楼盘”的经营理念，浙江众安公司先后开发了萧山国贸大厦、星怡花园、众安花园，并正在开发包括杭州市首家“国家康居示范工程——众安国泰花园”在内的房地产项目。
目前浙江众安公司业务发展势头良好。
然而，随着公司规模的不断扩大、实力的逐渐增强，公司内部管理问题凸现，已经成为制约公司进一步发展的瓶颈。
突出表现在公司各项管理制度推进缓慢、管理执行力度差，人才大量流失，员工工作缺乏内在动力、工作积极性不高现象等。
为实现公司“巩固浙江，发展安徽，拓展其他”的宏伟目标，浙江众安公司主要领导决策与北大纵横管理咨询公司合作，强化内部管理基础，提升业务运作效率，增强公司凝聚力，促进员工积极性和主动性提高。
1.2 诊断报告说明1.2.1 诊断报告组成基于咨询小组在浙江众安公司实地调查研究，结合北大纵横管理咨询公司的项目经验，为了更好的分析浙江众安公司存在的管理上的问题，达到重点突出、以点带面，既有深度分析又有全面诊断的目的，项目组提交的诊断报告将分成3个部分：一、《关键问题诊断分析报告》；二、《业务运作及职能管理诊断分析报告》；三、《企业文化审计报告》。
北大纵横管理咨询公司组织诊断报告(ppt 122页)
科技委主任 总工程师
科技 委
标准 化中 心
非金属 科研副 院长
开发副院 长
物资 产品
供应 发展
部
部
院部
管理副院长 条件保障副 人力资源副 党委副书记
院长
院长
财务审计 部 监察
部
条件 保卫 计量 保 障 保 密 中心 部部
纪委 退 休 离 管 办处
工会主席 团委 工会
科技 发展 部
档案 法律 外事 中心 顾 问 办
26/9/2001--PAGE 14
又如航材中心
航材中心的主要职责
•组织行业内技术人员技术 培训、考核和发证
•负责航空材料、热工艺和 理化测试行业管理
•负责各类辞书、手册的编 纂出版工作、材料体系的 软科学研究
航材中心的主要业 务是行业管理职能， 其服务的对象是行 业内各单位，而不 是BD内创造利润的 二级核算单位，按 照贡献分析法，航 材中心是不应该作 为职能部门
督相结 合
协调
组织结构 公司战略三角
控制
组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满
足一定的设计原则
26/9/2001--PAGE 13
BD中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理 职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心
标准化中心 上报建设项 目
×î ´ó »¯ û ÓÐ Ã÷·È ĵ Òµ Îñ ·½ Ïò £¬ µ¼ Ö ʲ ô ¶¼ ×ö £¬ ×Ê Ô´ ·Ö É¢ £¬
ʲ ô ¶¼ ×ö ²» ºÃ
70%64%
62%
60%
60%
50%
北大纵横超越集团公司战略报告final
•潜在会员•4•万 •年龄偏大
•以安阳为起点， •向外省市扩张
•200•万
•10•万注册会员
••集高中收在入经网济民发达地区的较•北京百姓
•8•0万注册用户 •上海地区百姓
•亏损
•亏损
•盈利
•区域电子商务，重心偏向•向北京周边城市拓展 •向大中城市拓展 •B2B
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北大纵横超越集团公司战略报告final
•选择方向的价值 •未来业务中的地位
•业务维持者
•建立业务者
•思考者与探索者
•自身拥有完整的能 •可以整合或自己发 •能力要求可能不十
力基础
展需要的能力
分清楚
•以财务方面为主 •以里程碑为主
•以行为和具体工作 为主
北大纵横超越集团公司战略报告final
三层面业务的核心是在确保核心业务的基础上，选 择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时
•店址
•行业经验
•人才
•品牌
•资金
•成功的关键， 不可模仿的 稀缺资源
•经营管理模 式、技巧、 技术积累等
•具有丰富经 验的超市管
理人员在大 城市
•关系到消 费者的信任、
连锁加盟的 解决
•对中国当前 的超市业极
其重要
•在安阳很少
•缺乏
•缺乏
•无
•存在压力
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•依靠引进人才解决资源能力的问题需要一定的时间 •超越在超市业有所作为需要一个长期的过程
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•电 子 商 务
•增值开发服务
北大纵横超越集团公司战略报告final
这项业务可以对超越产生几方面的影响 •电 子 商 务
•原有文化系 统的改造
企业诊断-北大纵横—caosen电子股份有限公司管理诊断报告 精品
调整报告
一期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：66人次；高层访谈:13人 次；外部访谈：5人次，电话访谈： 15人次；其他人员：10人次
撰写报告
计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈： 20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇 报一次
汇报
一期汇报的主要内容
❖《内部管理诊断报告》 ❖《母子公司管理诊断报告》 ❖《员工调查问卷分析报告》 ❖《母子公司管理控制模式借鉴》
没有挂钩
在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅， 相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序的保证
常务副总 管理代表
总经理 副总经理
没有从程序上 保证信息在两 大系统中交流。
目前的程序文
生 产
工
品
生产 计划
市
财
程
质 及物 场
务
办 件，仅仅只是 公 用于订单处理
部
部
部
料控 制部
部
部
室 的程序文件。
制造系统认为：市场部封锁信息，使得他 们对市场情况完全不了解，不知道未来市 场变化、客户以及客户需求的变化对技术 和产品提出的要求，不能快速反应。
第22-25天 08/22-08/25
第26-29天 08/26-08/29
第30-31天 08/30 -08/31
实地调研 资料搜集 听取介绍 内部研讨
中层人员访谈 外部访谈调研
属下部门资料搜集
高管访谈
基层办公 问卷设计 问卷数据分析 内部研讨
高管交流 公司专家研讨 征求意见
形成报告初稿
深度访谈 北大内部汇报
质 及物 场
务
公
部
部 料控 部
部
室
制部
一期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：66人次；高层访谈:13人 次；外部访谈：5人次，电话访谈： 15人次；其他人员：10人次
撰写报告
计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈： 20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇 报一次
汇报
一期汇报的主要内容
❖《内部管理诊断报告》 ❖《母子公司管理诊断报告》 ❖《员工调查问卷分析报告》 ❖《母子公司管理控制模式借鉴》
没有挂钩
在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅， 相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序的保证
常务副总 管理代表
总经理 副总经理
没有从程序上 保证信息在两 大系统中交流。
目前的程序文
生 产
工
品
生产 计划
市
财
程
质 及物 场
务
办 件，仅仅只是 公 用于订单处理
部
部
部
料控 制部
部
部
室 的程序文件。
制造系统认为：市场部封锁信息，使得他 们对市场情况完全不了解，不知道未来市 场变化、客户以及客户需求的变化对技术 和产品提出的要求，不能快速反应。
第22-25天 08/22-08/25
第26-29天 08/26-08/29
第30-31天 08/30 -08/31
实地调研 资料搜集 听取介绍 内部研讨
中层人员访谈 外部访谈调研
属下部门资料搜集
高管访谈
基层办公 问卷设计 问卷数据分析 内部研讨
高管交流 公司专家研讨 征求意见
形成报告初稿
深度访谈 北大内部汇报
质 及物 场
务
公
部
部 料控 部
部
室
制部
北大纵横-—西安秦川—管理诊断丁1028 (2)
财务组织体系 • 全资子公司、控股公司执行的财务会计制度与 总公司一致 • 只有秦泰座椅实行财务主管委派制，但工资并 不在总公司发放，委派制的效果大大弱化；其 他子公司没有实行这一制度，不利于监督
会计政策
秦川 财务 制度 主要 内容
会计核算方法 与程序
• 财务人员整体素质与秦川发展的客观要求存在 较大的差距
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
15
为此，我们提出：未来，在进行民品投资时，最 迫切解决的问题是管理创新
面对多元化 新环境、新 条件下的新 业务，不能 沿用秦川原 有制度—— 无关多元化 必须进行制 度创新！
民品与军品 差别很大 原有的管理模式 无法移植 必须采取完全 不同的运作模式 全新的运作模式需 要制度创新来保证
重 点 领 域 管 理 控 制
运 营 监 控
2018/9/29
财务预算管理
财务分析评价
固定资产管理
信用管理
23
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
当前，财务管理中最迫切的问题是开源节流，为 此可以考虑盘活现有资产
2002年12月31日资产情况（万元）
应收帐款
其他应收款 预付帐款 存货 其中：原材料 产成品 其他流动资产
2018/9/29
技术超前尚未形成产业化 技术落后即将淘汰或被替代 市场需求变化， 带来未来销售的不确定 指投资过程中的 预算、融资风险 管理团队组建“难产”风险 管理团队运作的效率风险 知识产权转让纠纷 治理／组织结构不科学不完善 激励与约束不到位
13
管理团队 风险 财务风险
控制能力 风险
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
财务报告制度
财务分析评价 制度
2018/9/29 北大纵横－西安秦川管理诊断报告 27
会计政策
秦川 财务 制度 主要 内容
会计核算方法 与程序
• 财务人员整体素质与秦川发展的客观要求存在 较大的差距
2018/9/29
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
15
为此，我们提出：未来，在进行民品投资时，最 迫切解决的问题是管理创新
面对多元化 新环境、新 条件下的新 业务，不能 沿用秦川原 有制度—— 无关多元化 必须进行制 度创新！
民品与军品 差别很大 原有的管理模式 无法移植 必须采取完全 不同的运作模式 全新的运作模式需 要制度创新来保证
重 点 领 域 管 理 控 制
运 营 监 控
2018/9/29
财务预算管理
财务分析评价
固定资产管理
信用管理
23
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
当前，财务管理中最迫切的问题是开源节流，为 此可以考虑盘活现有资产
2002年12月31日资产情况（万元）
应收帐款
其他应收款 预付帐款 存货 其中：原材料 产成品 其他流动资产
2018/9/29
技术超前尚未形成产业化 技术落后即将淘汰或被替代 市场需求变化， 带来未来销售的不确定 指投资过程中的 预算、融资风险 管理团队组建“难产”风险 管理团队运作的效率风险 知识产权转让纠纷 治理／组织结构不科学不完善 激励与约束不到位
13
管理团队 风险 财务风险
控制能力 风险
北大纵横－西安秦川管理诊断报告
财务报告制度
财务分析评价 制度
2018/9/29 北大纵横－西安秦川管理诊断报告 27
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项目背景
• 国内迅速发展的市场和环境 给了361°更大的机会；同时 ，迅速发展的竞争对手也给 了公司更大的压力和挑战
• 361°近年来一直保持高速增 长，需要思考：未来公司能 否继续保持这种增长速度？
• 361°提出了“决胜08”、“ 中国体育用品行业第一品牌 ”的目标，这些目标是否妥 当和明确，该如何实现公司 的战略目标？
• 目前，无论是从规模，还是从市 场影响力，361°已成为国内体 育用品行业的领先者
调查问卷显示，不断的资资料仅源供参考再,不当投之处，入请联系、改正。抓住了市场机会是公司成功 最主要原因
调查问卷：您认为361°过去取得成功的主要原因在于
不断进行资源的再投入
抓住了市场机会
一流的产品质量
广泛且稳固的销售网络
企业家的正确决策
高素质的员工队伍
11%
良好的企业文化
6%
其他
2%
46% 36% 31%
65% 62%
数据来源：调查问卷
北大纵横
分析
成功的历史原因分析 • 敢打敢拼，不断的资源再投入 • 应势而生，抓住市场机会 • 分工清晰，造就了过硬的产品质量 • 注重诚信，建立了稳固的经销商关
系 • ……
最近几年快速发展的原因分析 • 对市场变化的及时调整 • 营销体系的布局和提升 • ……
北大纵横
关键问题
项目目标
•如何规划 361°的未 来发展路 径
•如何配置 361°的资 源
•如何提升 361°的运 作效率
•理清思路：与361°一起明 确公司的战略目标和战略 措施
•建章立制：与361°一起提 升公司的运营流程
•招贤纳士：与361°一起规 划公司的人才建设方案
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
目录
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
• 项目进展与分析框架 • 公司战略管理体系分析 • 公司运营体系分析 • 公司企业文化分析 • 下一步的工作计划
北大纵横
北大纵横正与大家一起为资料仅了供参考3,不6当之1处，°请的联系改未正。 来发展而努力，本项目的目 标是“理清思路、建章立制、招贤纳士”
渠道整合 品牌提升
外贸为主
家庭作坊 更名为 起家（华 万事乐
丰）
更名为别克
全面改为361°
1983
1986 1994 1997-1999 2004
2006
北大纵横
分析
• 公司从一个家庭作坊起家 • 经历了华丰、万事乐、别克 、361°四个品牌 • 历经了从国内市场到国际市 场、从国际市场到国内市场 的两次转变 • 经历了从产品导向到市场导 向、由从市场导向到品牌导 向的两次提升
目前361°网络基础扎实资，料仅供可参考,升不当之级处，请性联系改强正。 。研发水平偏低，服装管控 不强，财务基础薄弱是公司内部管理的三大问题
北大纵横
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
在未来，361°保持快速的发展有迫切必要和现实基础
体育用品行业品牌增长示意图
耐克、阿迪
？
李宁 安踏 361°
其他晋江品牌
• 很多员工在问卷的开放式 问题对公司提出了广泛的 意见
外地调研 • 项目组调研了12个城市：沈阳、鞍山、北京、廊坊、武汉、武穴、鄂州、南京、
扬州、广州、深圳、东莞 • 访谈了分公司总经理、副总经理、部门经理、区域主管、店长等，共计访谈36人 • 参观考察了361°60家、竞争对手店面100家以上
北大纵横
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
并通过多种途径获得了大量的内外部资料，进行了严谨地分析
• 公司基本资料 • 公司管理制度 • 组织结构信息 • 营销传播资料 • 人力资源资料 • 公司财务资料 • 公司网站 • 公司相关分析和报告 • …… 内部资料
北大纵横
• 北大纵横数据库 • ISI数据库 • Info-bank数据库 • 国家统计局网站 • 中国服装行业协会 • 百研咨询调查数据 • 中国生产力促进协会 • 中华全国商业信息中心 • ……
在沟通的基础上，我们制定了以下四个阶段的分析步骤
第一阶段：公司战略管理诊断
第二阶段：战 分析
361°面临 的关键问题
公司发展战 略
公司业务战 略
组织结构设 计
组织运营 流程梳理
公司内部分 析
北大纵横
公司品牌战 略
人力资源管 理设计
第四阶段：人力资源管理体系设
10.12-10.14
第二周
10.16-10.21
第三周
10.23-10.28
第四周
10.30-11.4
第五周
11.6-11.11
第六周
11.13-11.18
第七周
11.20-11.25
第八
11.17-1
报告沟通汇报
北大纵横
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
在第一阶段， 我们对公司进行了深入的调研
361°定位 是什么
与对手相 比，361° 有何优劣
势
消费者需 求的变化 对361°有
何影响
如何实现 361°的发
展目标
361° 发展目
是什
经过二十多年的发展，3资料6仅1供参°考,从不当之一处，请个联系改家正。 庭作坊发展成了国内体育用 品行业的领先者
•公司净资产 •年度销售收入 •年度利润 •……
内部访谈
• 第一轮访谈：包括董事会成员、系统负 责人、部门负责人、业务骨干，累计访 谈人数45人
• 第二轮补充访谈：包括董事会 成员、系统负责人、部门负责 人、业务骨干，累计访谈20多 人次
内部问卷调查
• 问卷发放范围为361°除车间普通工人以外 的全体员工
• 发放问卷约400份，回收问卷295份
公司内部调研
外部资料
目录
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• 项目进展与分析框架 • 公司战略管理体系分析 • 公司运营体系分析 • 公司企业文化分析 • 下一步的工作计划
北大纵横
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公司战略管理体系分析框架
361°发展 具有什么
特点
北大纵横
361°处在 一个什么 样的环境
分析
李宁、安踏、361°、乔丹、德尔 惠等规模和品牌影响力依次递减， 但增长速度依次递增，要在行业的 百米赛跑中获胜，361°需要有强烈 的紧迫性
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在第一阶段，我们将从以下三个方面来进行战略管理诊断
动态的战略管理体系
高效的运营执行体系
良好的企业文化平台
北大纵横
现已初步完成
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项目启动会 内部访谈 二手资料收集 外部调研 问卷调查 公司内部分析 公司外部分析 诊断报告修改
第一周