企业文化和管理学知识等提纲(方总考试准备)

企业文化、企业核心竞争能力和管理变革题纲
➢企业文化
一、企业文化定义和特征
企业文化是企业成员所共持的理念与期盼。

这些理念与期盼能够有效地塑造公司里个人
及小组的行为举止。

企业文化是经年累月地形成的一种企业“个性”，它包括了企业的信仰、
观念、价值观、态度、工作方式、工作气氛和工作行为。

共性：1、成员的同一性：雇员与作为一个整体的组织保持一致
2、团体的重要性：工作活动围绕团队组织进行
3、对人的关注：管理决策要考虑结果对人的影响
4、单位的一体化：鼓励部门间协作
5、控制：用于监控员工行为的制度及程度
6、风险承受度：鼓励雇员进取、革新及冒险
7、雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度
8、冲突的宽容度：鼓励员工自由辩论及公开批评的程度
9、结果倾向性：管理更注重结果
10、系统的开放性：组织掌握外界环境变化并及时作出反应
二、企业文化的系统结构
企业文化从低到高可分为物质文化、制度文化、行为文化和精神文化四个层次
精神文化层是核心层次，包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、思维方式等；
制度文化层是结构层次，包括组织领导制度、工艺与工作管理制度、人力资源制度等；
行为文化层是浅层部分，包括企业生产行为、分配行为、交换行为、企业形象、企业礼仪等；
物质文化是外部表现形式，如厂区布局、机器设备、工作环境、居住条件、环境美化等“硬件”。

三、企业文化对企业发展的功能
1、振兴功能：文化不仅反应经济，而且反作用于经济，在一定条件下成为经济发展的先导
2、导向功能：企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所追求的目标
3、协调功能：协调企业与社会的关系，使社会和企业和谐一致
4、凝聚功能：企业文化有同化作用、规范作用和融合作用
5、激励功能：力求员工生活与工作统一，工作本身成了激励因素
6、辐射功能：使雇员精神境界、文明道德素养在整个企业文化中得以提升
四、企业文化与经营业绩的联系
“企业文化对企业长期经营业绩有重大作用”（哈佛大学约翰-科特教授）
1、三种理论（强力型理论、策略合理型理论、灵活适应型理论）虽都不全面，但它们都为解释“企业经营业绩差异问题“提供了重要线索；
2、具有强力型企业文化（即价值观和经营方法被全体员工一致认同并牢记心头）的公司，要保持
企业文化与市场环境的需求一致，否则强文化将可能导致破坏力的决定；
3、具有策略合理型企业文化（即与企业经营业绩相关联的企业文化必须是与企业环境、企业经营
策略相适应的文化）的公司，在变化缓慢的环境中获得可观的企业经营业绩，可在市场竞争激烈、变化迅速的情况下，企业经营业绩就会衰落不振；
4、具有灵活适应型企业文化（其价值观念所要适应的对象是变化迅速的市场环境，因而倡导改革的企业文化）的公司，改革的原因在于维护公司所有关键要素的权益，即要维护顾客的利益、重视股东的权益、热心员工的福利待遇，发挥管理人员的卓越领导才能，这样的价值体系成为产生优异经营业绩的关键因素；
5、促进企业经营业绩增长的企业文化，有两点十分重要：
一是企业家的经营指导思想，必须同适应于市场经营环境的价值观念相一致；
二是还要有“一个能够适应企业所处市场环境并能够带来经营成功的企业策略，从而使得这位企业家的思想在特定的消费者群体中具有极高的信誉程度；
6、“企业家的个人素质和行为方式的特定结合”的企业文化才能促进业绩增长
个人素质：有创见、有能力、有声誉、有权力
行为方式：首先唤起危机感，提出明确经营策略
其次广泛宣传自己的思想观念和经营策略
再次以身作则
最后让那些思想观念与新方向一致的经理人员有极大的权力
五、构建企业文化的原则、内容
原则（经济学家厉以宁）：
1、公平来自大家的认同：培育员工认同感；
2、自律是道德力量的调节：每个员工都要自律，要自我约束和自我激励；
3、知识有保鲜期；
4、有序的管理在于分工明确；企业文化的一个深刻内涵是分工明确、各司其职；
5、顺应客观规律：顺应客观规律是办好企业的基础。

内容：
1、提高企业素质：转变员工观念；建立健全公司组织结构和规章制度；
2、学习型企业领导的素质：企业领袖必须真诚地与员工分享企业文化蓝本和理念，并号召大
家学习；
3、重视人力引进和培养；
4、建立学习型组织；
5、企业文化整合：统一观念；
6、追求个性化：树立适当的价值标准与富有特色的企业精神，形成每个企业的特点。

➢企业核心竞争力
一、企业核心能力的定义、特征及表现形式
核心竞争能力是指企业在发展活动结构中，拥有使某些关键的价值链环节达到世界范围或较大范围领先水平的专业能力。

它有两个衡量标准：一是核心竞争能力必须在世界范围或较大范围达到领先水平；二是它能为顾客创造超值的功能与服务，或创造超低成本的价值。

特征：独特性；难以模仿；延展性；不可交易性；核心能力非“资产”，而是企业的一种无形资产；
表现形式：
1、物化的核心竞争能力，如技术设备；
2、档案化的核心竞争能力，如产品设计工艺等专利、专有技术；
3、掌握先进知识、先进技能并具有不同寻常的创新能力的专家或企业家；
4、由特定的人、特定的价值观、特定的行为习惯构成的团体文化；
5、存在于顾客头脑中并被顾客高度认同的品牌形象，业已形成顾客定向购买的能力；
6、能提供大规模、高质量、低成本的产品并及时供货的产品生产能力；
7、拥有强大销售能力的销售网络体系。

二、培育核心能力
主要应该把握4个方面：
1、定企业到底具有何种真正出众的独特技能；
2、确定企业产品优势的核心能力能维持多久；
3、正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值；
4、实现核心能力的整合。

企业培育核心能力的途径主要有二：传统途径和现代途径。

1、传统途径就是产品经营，指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括技术创新、供应管理、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等，在战略上体现为内部型战略、实业扩张战略、产品扩张战略；
2、现代途径是企业重组(其核心是资本运营)，指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为，包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等，在战略上体现为外部交易型战略、金融拉张战略、资本扩张战略。

核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。

➢管理变革
1、管理变革的定义及内涵
“风平浪静”观认为，变革是对组织平衡状态的一种打破。

而“急流险滩”观则认为变革是
持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。

2、变革的三种类型
（1）结构变革：改变组织的复杂性、正规性、集权性程度、职务再设计及其他结构因素；（2）技术变革：包括工作过程、所使用方法和设备的改变等；
（3）人员变革：员工工作态度、期望、认知和行为的改变。

3、管理变革的内因与外因
内因：员工队伍、技术进步与发明、设备引进、领导班子改组、战略规划。

外因：市场、竞争、全球化、信息社会的变化。

4、公司发展中如何进行管理变革？
（1）通过交流以达成共识；（2）建立信任；（3）变革公司文化；（4）检测和评估变革的影响；（5）明确参与者及其在变革中的作用与责任；（6）通过不断学习来保持变革的持续性；（7）
使变革变得有趣。

5、变革的阻力
（1）变革给人们带来很多的不确定因素；
（2）人们担心因为变革而失去既得利益；
（3）有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。

6、降低变革阻力的六种策略。

教育与沟通、员工参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制。

7、库尔特.卢因三步骤变革过程。

解冻——变革——再冻结
8、变革原则
变革策略一般有四个基本原则：
（1）组建一个合适的管理团队；
（2）控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的；
（3）要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征；
（4）要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。

9、以商品、资本、技术在全球范围内加速流通为主要标志的经济全球化浪潮,正在有力地推动全球化市场竞争和企业管理发生深刻的变革。

主要特征是：
1.由企业与企业之间的单体竞争已经转向供应链与供应链之间的群体竞争。

2.由20世纪初的"大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米"，到20世纪90年代的"快鱼吃慢鱼、活鱼
吃休克鱼"的竞争已经转向21世纪的"大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼"的竞争。

3.由货币资本投资的竞争逐步转向人力资本获取的竞争。

4.由国内、局部和不完整的竞争逐步转向国际化的、全方位的竞争。

5.由大规模生产方式的竞争逐步转向大规模定制方式的竞争。

由生产能力的竞争逐步转
向生产能力乘以流通能力的竞争。

6.时间(T)、质量(Q)、成本(C)、服务(S)和环境(E)已经成为衡量一个企业竞争力和整
体水平的主要标志。

7.知识、客户和人力资本已经成为企业竞争与发展的主要资源。