PMBOK第五版的六大变化解析
《项目管理知识体系指南(PMBOK
《项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）》第5版的主要变化一、引言项目管理协会(PMI)的全球项目管理标准《项目管理知识体系指南(PMBOK®指南)》，自1996年出版以来，每4年更新一次。
2012年12月PMBOK®指南第5版英文版发布。
与第4版相比，它既反映了项目管理最近几年的新发展，又将引领未来项目管理的发展。
这些新变化也将为项目管理专业人士带来新的启示。
二、PMBOK®指南的演变PMBOK®指南是一部公认的项目管理专业标准，概括在大多数时候适用于大多数项目的、被人们公认为良好做法的项目管理知识。
所谓的“在大多数时候适用于大多数项目”，是指在各国家(地区)、行业、组织中通用的项目管理知识。
所谓的“被人们普遍公认的良好做法”，是指已经成熟的知识。
对于这些知识是什么、应该如何应用及应用之后能取得良好效果，项目管理工作者已经达成共识。
PMBOK®指南概述项目管理专业中的原理性知识。
这些知识的应用，可以极大地提高各种项目成功的可能性。
PMBOK®指南的起源，可以追溯到PMI的ESA(Ethics,Standards, and Accreditation)研究。
该研究的第一阶段于1981年启动，旨在探讨项目管理的职业道德、专业标准和资格认证。
1983年8月，发布《ESA研究报告》，为后来的PMI项目管理标准、资格认证和教育体系奠定了坚实基础。
该报告由三部分组成：职业道德规范，六大知识领域(范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理)，以及教育课程和个人资格认证指南。
特别重要的一点是，首次正式把项目范围列作项目目标的一个重要维度，把项目范围管理作为项目管理中的一项重要工作。
1984年PMI启动了ESA研究的第二阶段，来完善和扩展《ESA报告》。
1987年8月，发布题为“项目管理知识体系”的文件。
在ESA研究报告的基础上，增加了“项目管理框架”部分、“风险管理”知识领域和“合同/采购管理”知识领域。
PMBOK第六版与第五版的区别
PMBOK第六版与第五版的区别相较《PMBOK指南》第五版(以下称《第五版》)发⽣了⼀些新的变化，这些新变化反映了项⽬管理作为⼀门专业学科的发展趋势，同时对⼴⼤项⽬管理从业者来说也提出了新的要求。
《PMBOK指南》的每次改版都是项⽬管理界的⼤事，都能够⼤⼒促进项⽬管理的发展。
在《PMBOK指南》第六版中较《第五版》发⽣的变化主要有:(1)调整基础知识部分的结构和内容; (2)调整修改了六个知识领域，包括：整合管理、进度管理、资源管理、风险管理、采购管理、⼲系⼈管理; (3) 提⾼了结构化、标准化的程度; (4)给出知识领域的裁剪指南和敏捷化指南。
下⾯分三个⽅⾯对《PMBOK指南》第六版的变化及其对项⽬管理从业者的指导意义进⾏阐述。
⼀、调整基础知识部分的结构和内容 前三章基础框架部分最⼤的变化是，取消了《第五版》的“第三章项⽬管理过程”，取⽽代之的是“项⽬经理的⾓⾊(The Role of Project Manager)”。
在这⼀章中对项⽬经理的⾓⾊定义、影响范围、能⼒和作⽤进⾏了描述。
在《第五版》中，项⽬经理的定义为：项⽬经理是受项⽬所在组织委派，领导项⽬团队去实现项⽬⽬标的个⼈。
这就强调了项⽬经理责任很重，因为他是组织委派的个⼈;但项⽬经理能⼒的作⽤的对象是团队，即必须依靠整个项⽬团队的⼒量来实现项⽬的⽬标。
在新版中这⼀定义并没有发⽣变化。
在中给出了完整的项⽬经理影响范围图，影响与被影响是相伴相⽣的，这张影响范围图同时也指明了项⽬经理所处的环境，有助于项⽬经理建⽴全局的视野来审视⾃⼰所从事的职业。
在新版种分项⽬、组织、⾏业、学科内和跨学科五个⽅⾯进⾏了说明。
在新版中将项⽬经理“能⼒三⾓形”引⼊到指南中，该三⾓形是PMI在2014年发布的研究成果，其三条边是：项⽬管理技术、领导⼒和战略与经营管理。
它要求项⽬经理不仅要掌握项⽬管理知识和技术，⽽且要具备很强的⼈际关系技能和领导⼒，以及⼀定的战略管理和经营管理的技能。
“项目管理课件：PMBOK第五版详解及应用”
PMBOK第五版的应用实例
项目管理办公室
通过建立项目管理办公室，能 够提供项目管理的专业支持和 监控。
风险规划
干系人管理
对项目潜在风险进行全面评估、 定量分析和风险规划，以保证 项目的成功实施。
了解和管理项目干系人的期望 和需求，确保他们的参与和支 持。
PMP认证考试与BOK第五版的，通过PMP考试可以证明项目管理专 业知识和技能。
总结和重点讲解
PMBOK第五版提供了项目管理的最佳实践和方法，有助于项目管理人员实现 项目目标并提高项目绩效。
1
规划过程组
2
制定项目的详细计划，包括项目范围、
进度、质量和风险等。
3
监控过程组
4
跟踪项目的进展和绩效，及时调整项
目计划和控制变更。
5
启动过程组
定义项目的目标和范围，确定项目的 可行性和约束条件。
执行过程组
根据项目计划执行项目工作，监控项 目进展和变更。
收尾过程组
完成项目的交付物，进行项目总结和 后评估。
项目管理课件：PMBOK 第五版详解及应用
PMBOK第五版是项目管理知识体系全球最权威和最专业的标准，本课件将深 入解析PMBOK第五版的主要概念、知识领域、过程组以及应用实例。
PMBOK第五版简介
PMBOK第五版是由世界上最重要的项目管理协会PMI发布的，《项目管理知 识体系指南》的第五个版本。它提供了项目管理的最新概念、方法和工具。
PMBOK第五版的主要概念
PMBOK第五版包含了项目管理的五个主要概念：项目、项目管理、项目过程、 项目生命周期和项目干系人。掌握这些概念是成功实施项目的关键。
PMBOK第五版的知识领域
整体项目管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理
PMBOK-第五版知识点
1.1第01章引论一、PMBOK指南的目的1、目的良好做法。
二、什么是项目1、项目项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性：有明确的起点和终点。
2、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。
项目集：包含项目和项目集。
项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。
三、项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
渐进明细、持续改进、细化计划。
四、项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。
项目集管理：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
重点：各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。
项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。
PMO办公室：PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
类型：支持型、控制型、指令型。
五、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
PMBOK第五版图表汇总
成本管理的主要输入包括项目章程、项目范围说 明书等，主要输出包括成本估算、成本基准计划 等。
03
项目支持性领域
事业环境因素
01
事业环境因素是指项目团队不 能控制的，将对项目产生影响 、限制或指导项目决策、实施 和运营的各种条件和情况。
02
事业环境因素包括组织内部和 组织外部的因素，如市场条件 、法律法规、文化差异、社会 和经济环境、技术进步等。
主要输入和输出
整合管理的主要输入包括项目章 程、项目范围说明书、项目管理 计划等，主要输出包括项目管理 计划、项目绩效报告等。
范围管理
范围管理概述
范围管理是项目管理中最为关键的过程之一 ，它涉及到确定项目的边界和限制，以确保 项目实施过程中不偏离目标。
过程组
范围管理涉及规划、明确、控制和调整四个过程组 ，这些过程组涵盖了项目范围从规划到实施的整个 过程。
THANKS
感谢观看
项目质量展示
质量检查表
用于评估项目各阶段的质量标准和要求，确保项目达到预期的质量标准。
质量报告
汇总项目各阶段的质量检查结果，提供质量分析和改进建议。
项目风险展示
风险评估表
详细列出项目潜在的风险因素、影响程 度和应对措施，有助于预防和减轻风险 。
VS
风险趋势图
通过分析风险发生概率和影响程度的变化 趋势，反映项目风险状况的发展方向。
PMBok第五版图表汇总
contents
目录
• 项目生命周期与项目管理过程组 • 项目管理知识领域 • 项目支持性领域 • 项目管理工具与技术 • 项目信息展示
01
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
规划阶段
项目时间管理 PMBOK第五版
•
80
参数估算
81
一种基于历史数据和项目参数， 使用某种算法来计算成本或持 续时间的估算技术
82
利用历史数据之间的统计关系 和其他变量来估算成本、预算 和持续时间等活动参数
83
把需要实施的工作量乘以完成 单位工作量所需的工时，即可 算出活动持续时间
84
参数估算的准确性取决于参数 模型的成熟度和基础数据的可 靠性
23
输入
• 进度管理计划 • 范围基准 • 事业环境因素 – 组织文化和结构 – 商业数据库中发布的商业信息 – 项目管理信息系统 • 组织过程资产 – 经验教训知识库 – 标准化的流程 – 以往项目的、包含标准活动清单或部分活动清单的模板 – 与活动规划相关的政策、程序和指南
24
工具
• 分解
– 活动表示完成工作包所需的投入 – 定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付 成果 可交付成果是创建WBS过程的输出 – WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础 – WBS中的每个工作包都需分解成活动 – 工作包是项目经理来分，活动是团队成员来分
用来评价偏离原始进度基准的程度
18
进度偏差
19
进度绩效指数20Biblioteka 报告格式格式和编制频率
21
过程描述
每个进度管理过程的书面描述
22
定义活动
属于规划过程组，把工作包细分为活动 定义： 识别和记录为完成项目可交付成果而需采 取的具体行动的过程 作用：将工作包分解 为活动，作为对项目工作进行估算、进度 规划、执行、监督和控制的基础 活动定义： 为完成工作包所需的工作投入，活动是动 词，工作包是名词
28
项目初始阶段包括
• 活动标识 • WBS标识 • 活动标签或名称
PMP公开课- PMBOK新旧版本对比(第六版)
结构化、标准化
结构化、标准化
结构化、标准化
结构化、标准化
PMBOK® 指南新版变化
4、两个知识领域的名字发生变化
“项目时间管理”改变为“项目进度管理”，以此强调项目管理中“进度”的重要性。 “项目人力资源管理”改变为“项目资源管理”，强调项目团队管理的同时也突出了
“实物资源”管理的重要性。
参考书籍
《PMBOK®指南》第6版
第5版和第6版的区别
《PMBOK ® 指南》第六版，相较《PMBOK® 指南》第五版，发生了一些新 的变化。这些新变化反映了项目管理作为一门专业学科的发展趋势，同时对 广大项目管理从业者来说也提出了新的要求。《PMBOK® 指南》的每次改版 都是项目管理界的大事，都能够大力促进项目管理的发展。在《PMBOK® 指 南》第六版中较《第五版》发生的变化主要有:
2 、 增 加 P M I有 关 Talent T r i a ngle的 内 容
第三章内容讨论项目经理的角色，强调其整合的作用。项目经理需要有一套理想的技能
集在日益复杂的环境中增强竞争力和实战力，PMI将此套技能集定义为Talent Triangle，
由技术、领导力和战略及业务三大管理才能组成。
两个角度： 1）使项目目标与组织的战略 目标一致 2）使团队中的每个人朝同一 方向努力
第5版和第6版的区别
PMBOK® 指南新版变化
3、提高了结构化、标准化的程度;
第六版的新增变化 标准的每个部分（或知识领域）将有四个介绍部分。 l 核心概念，整合了特定知识领域的基础信息。 l 趋势和新兴实践，未被广泛采用的内容。 l 裁剪需考虑因素，描述了在规划项目时要考虑的项目或环境因素。 l 敏捷环境考虑因素，描述了在敏捷核心环境要考虑的项目或环境因素。
关于《PMBOK》第五版的知识要点与题型变化分析
关于《PMBOK》第五版的知识要点与题型变化分析2013年9月14日在中国大陆的PMP认证考试将采用第五版《PMBOK》的内容作为标准。
北京易佳盈通咨询公司专家组成员，根据十一年PMP认证考前辅导的经验，就第五版《PMBOK》变化内容的知识要点及其题型分析摘要如下，以供参加PMP认证考试人员参考。
一、第五版《PMBOK》变化后的知识要点1、过程组的变化过程组从42个过程增加到47个过程，从过程组来看，知识要点主要有：1.1“三大管理计划”，即范围、进度和成本管理计划，首先需要掌握的知识要点有：何时编制，谁来编制，三大管理的主要内容是什么？通常三大管理计划是由项目管理团队在各过程开始前组织编制，主要内容一是定义本知识领域后续各过程如何操作；二是定义对应的“三大基准”（范围基准、进度基准和成本基准）的控制限制。
简单理解为，各管理计划主要是定义操作规范和控制要求。
1.2管理沟通和控制沟通。
因为第四版《PMBOK》将信息发布和报告绩效作为过程，这两个过程有着交叉，难于理解。
第五版将收集绩效信息、编制绩效报告，绩效汇报、选择沟通方法、模型和技术都归到管理沟通，这样即好管理，又好理解。
在控制沟通方面，即时将工作绩效数据形成工作绩效信息的过程，又是问题管理的过程，同时有必要还要提出变更请求。
1.3识别干系人：强调如何识别干系人，尤其重要的是识别干系人的输入、步骤、方法和分类，以及干系人登记册的内容。
1.4规划干系人管理：干系人评价矩阵的使用和干系人管理计划内容。
1.5管理干系人期望（Engagement）：根据沟通计划和干系人管理计划，将变更日志告知干系人，同时需要输出问题日志，以便管理干系人之间的约定或期望。
1.6控制干系人期望：主要将项目管理计划、项目问题、工作绩效数据、项目文档，通过项目信息管理系统、会议和分析技术与干系人进行分享相关信息，一是让干系人知道项目状态，二是提升干系人满意度，三是正确干系人解决项目问题。
PMBOK指南第5版中文版勘误大全
原文修改。注意：中文排 序的术语表需同样修改 原文修改。注意：中文排 序的术语表做同样修改 原文修改。注意：中文排 序的术语表需同样修改 原文修改， 中文版印刷错 误。注意：中文排序的术 语表需同样修改 原文修改。注意：中文排 序的术语表需同样修改 原文修改。注意：中文排 序的术语表需同样修改 原文修改。注意：中文排 序的术语表需同样修改
装置和用品等。 符合质量要求和／或标准的过程。 Project Stakeholder Management 项目干 系人管理 : 包括用于开展下列工作的各 个过程:识别能影响项目或受项目影响的 全部人员、群体或组织 ,分析干系人对项 目的期望和影响 ,制定合适的管理策略来 有效调动干系人参与项目决策和执行。
534 539
倒数第 4 行 第1行
539
第4行
543 546 552
第 14 行 倒数第 1 行 第 9-11 行
装置、材料和用品等。 符合质量要求的过程。 Project Stakeholder Management 项目干 系人管理 :包括用于开展下列工作的各个 过程: 识别受项目影响的全部人员或组 织,分析干系人对项目的期望和影响 ,制定 合适的管理策略 来有效调动干系人参与 项目决策和执行。
页码
VII 10
位置 修改前文字 修改后文字 备注 第 14 行 排列活动顺利 排列活动顺序 中文版印刷错误 1.4.3 节，末 增加下面两段文字： 原文修改 尾 项目集或项目组合中的项目，作为实现组织目的与目标的手段，通常都处于战 略计划的大环境之中。项目集中的一组项目既能产出各自的效益，也能为实现项目 集的效益、项目组合的目标以及组织的战略计划做出贡献。 各组织根据其战略计划来管理项目组合。项目组合管理的一个目的是：通过深 入审查项目组合的组成部分（项目集、项目和其他相关工作） ，来最大化项目组合 的价值。可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分。用 这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资方向的主要因素。同时，项目会向 项目集和项目组合提交状态报告、经验教训总结和变更请求。这些文件可能有助于 分析本项目对其他项目、 整个项目集或项目组合的影响。 应该逐层汇集项目需求 （包 括资源需求） ，并上报给项目组合层，用于指导组织规划工作。
PMBOK第五版-PMP考试易混淆知识点总结
PMBOK第五版-PMP考试易混淆知识点总结引言介绍PMBOK第五版的结构变化，以及PMP考试的特点和要求。
PMBOK第五版概览1. 价值交付系统解释PMBOK第五版中价值交付系统的概念。
2. 项目管理原则概述项目管理的12个原则。
3. 模型、方法和实践讨论项目管理的不同模型、方法和实践。
易混淆知识点解析1. 项目范围与项目工作分解结构（WBS）比较项目范围和WBS的区别和联系。
2. 项目时间管理与项目进度管理区分项目时间管理和项目进度管理的不同侧重点。
3. 项目成本估算与项目成本预算解释成本估算和成本预算的区别。
4. 项目质量管理与项目质量保证分析质量管理和质量保证的不同职责和活动。
5. 项目风险矩阵与风险定性分析讨论风险矩阵和风险定性分析的异同。
6. 项目沟通计划与沟通管理计划比较沟通计划和沟通管理计划的不同内容。
7. 项目干系人参与与干系人管理阐述干系人参与和干系人管理的不同策略。
8. 敏捷方法与项目管理原则探讨敏捷方法与项目管理原则的融合和应用。
9. 变更请求与变更管理解释变更请求和变更管理的不同流程。
10. 项目结束与项目关闭讨论项目结束和项目关闭的区别。
考试策略1. 理解PMBOK第五版的核心概念强调理解核心概念对于考试的重要性。
2. 关注易混淆知识点的对比学习建议通过对比学习来加深对易混淆知识点的理解。
3. 实践模拟考试推荐进行模拟考试以熟悉考试流程和题型。
4. 制定学习计划分享如何制定有效的学习计划。
5. 参与讨论和学习小组鼓励参与讨论和加入学习小组以增进理解。
实例分析1. 真实考试题目分析提供一些真实考试题目的分析。
2. 易混淆知识点的实际应用通过案例分析展示易混淆知识点在实际项目中的应用。
结论总结PMBOK第五版中PMP考试易混淆知识点的重要性，并提供复习建议。
参考文献列出用于撰写本文的主要参考文献。
PMBOK第五版PMP考试易混淆的的知识总结点学习计划
精选文档1、项目集、项目组合的差异。
2、 PMO、PBO、OPM的差异项目管理办公室（ProjectManagementOffice ，PMO）是对与项目有关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
有以下几种种类：支持型。
项目资源库，对项目的控制程度很低，无权下要求控制型。
对项目有必定控制的权利，如供应必需使用的模板指令型。
直接收控项目。
这种PMO拥有很高权利。
鉴于项目的组织（Project-based Organizations ，PBO）是指成立暂机遇构来睁开工作的各样组织形式。
组织级项目管理（OrganizationalProjectManagement ，OPM），是一种战略执行框架。
3、马斯洛需求理论等几种理论4、直接成本、间接成本等成本种类咨询、培训成本，对后续其余工作或事项也会有帮助的工作，是间接成本。
5、建设项目团队的5个阶段，及其表现形式6、几种项目生命周期区分。
适应型生命周期、增量、迭代、展望性生命周期等。
7、项目经理的领导方式：规划指挥执行教练、促成、支持。
成熟团队受权专业团队支持8、项目章程的内容.精选文档9、 产品范围与项目范围。
产品范围——某项产品、服务或成就所拥有的特征和功能。
项目范围——为交托拥有规定特征与功能的产品、服务或成就而一定达成的工作。
项目范 围有时也包含产品范围。
10、 项目管理八大会议会议名称英文名称 主要内容 召开时间公布项目章程项目启动会议Initiating 委任项目经理 启动阶段Meeting给予项目经理动用 结束组织资源的权利团队成员相互认识项目开踢会Kick-off 自上而下要求 规划阶段自下而上承诺 动工会meeting结束成立交流关系成立责任关系Focus 关连人和主题专家焦点小组会议一同会议 采集需求groups采集需求跨职能关连人与团Facilitated指引式研究会队的会议采集需求workshops采集需求Planning规划会议与分 meetings 拟订风险管理计划 规划风险析 and 项目团队举行 应付analysis状态（审察）Status交流和剖析有关干 交流计划 会议 系人参加的信息 /报告绩（review 状态评审会议 ） 效项目进展交流项目状态会议meetings 监控风险风险管理招标人会议Bidder保证所有潜伏卖方招标书或注意事项1、会议召开前已经有 了关连人登记册 与关连人管理策略。
PMBOK_第五版_中文版
1第1章引论《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第5版为管理单个项目提供指导，对项目管理相关概念进行定义。
本指南也描述项目管理生命周期和相关过程，以及项目生命周期。
PMBOK®指南包含项目管理专业全球认可的标准和指南（见附录A1）。
“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。
与其他专业一样，本标准所包含的知识提炼自项目管理从业者公认的良好做法。
正是项目管理从业者推动了本标准的发展。
PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。
第3章概述过程组，以及存在于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用。
第4章至第13章是项目管理知识体系指南，通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术，扩充项目管理标准中的信息。
附录A1是项目管理标准，展示在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。
本章定义若干关键术语，以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系。
本章通过以下部分对PMBOK®指南进行概述：1.1 PMBOK®指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.6 商业价值1.7 项目经理的角色1.8 项目管理知识体系1.1 PMBOK®指南的目的项目管理作为一门专业已经得到认可，这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对项目的成功有显著影响。
PMBOK®指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。
所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些知识、技能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性。
“良好做法”并不意味着这些知识总应一成不变地应用于所有项目；组织和／或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目。
PMBOK第五版的重大改进
PMBOK第五版的重大改进最近PMI的英文官网已经公布了第5版PMBOK的初稿，正式的英文版将在2013年公布官方的中文版也将在2013年才能面世。
最新的消息，明年的7月31号，PMBOK第5版也将正式的启用。
针对第4版而言第5版初稿有了不少的改进其重大的改进主要有如下2个方面一大知识领域和47个过程在第4版的PMBOK里我们熟知的是9大知识领域和42个过程。
而在第5版PMBOK里则成了10大知识领域和47个过程更新的内容有以下几处。
增加了1个知识领域干系人管理增加了5个过程规划范围管理规划进度管理规划成本管理规划干系人管理控制干系人参与其它主要变化的过程有发布信息——>管理沟通报告绩效——>控制沟通管理干系人期望——>管理干系人参与上述内容可以归纳为2点1、增加了“规划过程”的内容规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理3个过程。
在第5版PMBOK里再次增加了“规划过程”的内容，意在强调“规划过程”在项目管理5个过程组中的极为重要的地位。
所谓规划过程”——运筹帷幄决胜万里2、将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二，改为“项目沟通管理”和“干系人管理”两个并列的知识领域。
第5版PMBOK把“干系人管理”独立出来意在突出干系人管理的重要性。
Ø 沟通管理强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布以及监控沟通以保证它的高效性。
Ø 干系人管理强调不仅要管理干系人期望更要保证他们的适度参与而后者是项目成功的非常关键的因素之一。
这也是正常的，项目经理90%的时间应该用于沟通。
二、PBO、OPM1、项目管理办公室(PMO)第5版PMBOK增加了对PMO类型的说明。
主要有以下3种：支持型：主要是扮演咨询角色。
提供诸如模板、最佳实践、经验教训的信息等。
这种类型的PMO是项目的宝库其控制性较弱。
控制型：在支持型的基础上，增加了更多的高端支持如项目管理的框架和方法论，专门的模板、格式、工具等。
PMP认证教材PMBOK第五版有何调整
PMP认证教材PMBOK第五版有何调整对PMP有了解的朋友肯定知道，PMBOK是PMP认证官方指定教材，每四年更新一次，现已更新到第五版。
那么，相比第四版，PMP认证教材PMBOK 第五版有何调整呢?与PMBOK第四版相比，PMBOK第五版有了一些重大变化，一是将九大知识领域分解为十大知识领域，二是将42个项目管理过程扩展为47个项目管理过程。
一、九大领域分解为十大领域在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进行了分解，分为沟通管理和干系人管理。
在项目管理中，管理与干系人的沟通是项目干系人管理的重要内容，但沟通管理并非干系人管理的全部。
在PMBOK第五版中，把干系人管理作为一个独立的知识领域，无疑将极大地促进干系人管理的发展。
二、42个管理过程扩展为47个管理过程在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版的42个项目管理过程扩张为47个，增加了5个项目管理过程，分别是：规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划干系人管理、控制干系人参与。
另外，将PMBOK第四版中的“管理干系人期望”改为”管理干系人参与”，将“发布信息”改为“管理沟通”，将“报告绩效”改为“控制沟通”。
下面针对PMBOK(第五版)中文做一个概述：第一章引论第二章组织影响和项目声明周期第三章项目管理过程第四章项目整合管理第五章项目范围管理第六章项目时间管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理第十一章项目风险管理第十二章项目采购管理第十三章项目干系人管理PMBOK的每一个章节都有很多需要理解和记忆的知识点，对于有工作经验的人来说，理解起来会容易些，所以，参加培训时，老师的授课是否理论结合实际十分重要，同时大家也要去实践，这样才会加深我们对每个知识点的理解与应用。
PMBOK第五版变化PPT
PMBOK之第五版变化黄裕昌顾问增加5个过程•增加了五个过程：5.1规划范围管理6.1规划进度管理7.1规划成本管理13.2规划干系人管理13.3控制干系人参与•其它主要变化的过程有：10.3发布信息——>管理沟通10.5报告绩效——>控制沟通10.4管理干系人期望——>管理干系人参与1、增加了规划范围管理、规划进度管理、及规划成本管理三个过程。
2、将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二，改为“项目沟通管理”和“干系人管理”两个并列的知识领域。
原来沟通管理=沟通管理+干系人管理•项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效•项目沟通管理10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通•项目干系人管理13.1识别干系人13.2规划干系人管理13.3管理干系人参与13.4控制干系人参与沟通管理：强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性。
干系人管理：强调不仅要管理干系人期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功的非常关键的因素之一。
变化之二：大变样的第三章•第三章的内容上大为减少，回归其承前启后的桥梁作用。
主要的减少就是不对47 个过程进行说明和解释。
•说明这些架构性内容放在附录A-1《项目管理标准The Standard for Project Management of a Project》。
•第三章里特别新增了对项目绩效信息流的叙述。
变化之三：整理后的工作绩效信息流变化之四：瀑布？还是敏捷？•大型的、相对固定或变更较少的；•需要“集团军”来完成；•顺序关系：设计、采购、施工、验收及交付；•小型的、不甚确定或变更很多的；•需要“特种部队”来完成；•迭代关系：需求分析——设计及编程——得到部分可交付成果，然后再这样进行下一轮；增加了“可预测的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactive and Incremental Life Cycle”的概念。
PMP官方教材PMBOK第五版中文
PMP官方教材PMBOK第五版中文—概述在项目管理界，PMP是含金量最高的一个证书，而PMBOK(《项目管理知识体系指南(第五版)》)是PMP官方指定教材。
因此，想要获得PMP认证，学习PMBOK是非常重要的。
PMBOK现已更新到第五版，下面针对PMBOK(第五版)中文做一个概述。
第一章引论第二章组织影响和项目声明周期第三章项目管理过程第四章项目整合管理第五章项目范围管理第六章项目时间管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理第十一章项目风险管理第十二章项目采购管理第十三章项目干系人管理与PMBOK第四版相比，PMBOK第五版有了一些重大变化，一是将九大知识领域分解为十大知识领域，二是将42个项目管理过程扩展为47个项目管理过程。
一、九大领域分解为十大领域在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进行了分解，分为沟通管理和干系人管理。
在项目管理中，管理与干系人的沟通是项目干系人管理的重要内容，但沟通管理并非干系人管理的全部。
在PMBOK第五版中，把干系人管理作为一个独立的知识领域，无疑将极大地促进干系人管理的发展。
二、42个管理过程扩展为47个管理过程在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版的42个项目管理过程扩张为47个，增加了5个项目管理过程，分别是：规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划干系人管理、控制干系人参与。
另外，将PMBOK第四版中的“管理干系人期望”改为”管理干系人参与”，将“发布信息”改为“管理沟通”，将“报告绩效”改为“控制沟通”。
PMBOK的每一个章节都有很多需要理解和记忆的知识点，对于有工作经验的人来说，理解起来会容易些，所以，参加培训时，老师的授课是否理论结合实际十分重要，这样才会加深我们对每个知识点的理解与应用。
PMBOK指南(第五版)学习概要
PMBOK指南第1章引论1.1 PMBOK指南的目的普遍认可：知识和做法在大多时候适合大多项目，且其价值也有效性得到一致认可。
良好做法：使用这些知识、技能、工具和技术能够提高项目成功的可能性。
参考资料：PMI项目管理术语词典单个项目的项目管理标准（附录A1）《PMI道德与专业行为规范》：描述从业者的责任、尊重、公正、诚实方面的基本义务。
1.2 什么是项目1.2.0 项目的概念项目：为创造独特性的产品、成果或服务而进行的临时性工作特点：临时性：项目有明确的起点与终点独特性：即使使用相同的材料，因不同团队、位置、设计、干系人等具有独特性项目创造产品服务改进成果1.2.1 项目组合、项目集和项目自检的关系项目组合：为了实现战略目标而组合在一起进行管理的项目与项目集、子项目组合和运营工作的集合。
项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
1.3 什么是项目管理1.3.1 概念将知识、技能、工具和技术应用于项目活动、以满足项目的要求。
五大过程组、47个项目管理过程：启动、规范、执行、监控、收尾1.3.2 内容识别需求处理干系人的各种需要、关注和期望在干系人之间建立、维护和开展积极、有效、合作性的沟通为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人平衡项目竞争的项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险1.3.3 管理制约因素1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.4.1 项目集管理项目集通过产生共同的结果或整体能力而相互关系。
项目集管理终点关注项目间的依赖关系。
1.4.2 项目组合管理为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
重点关注：通过审查项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保管理与组织战略协调一致。
1.4.3 项目与战略规划1.4.4 项目管理办公室（PMO）是对与项目管理的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门PMO类型支持型控制型指令型1.5 项目管理、运营管理和战略管理之间的关系1.5.1 运营与项目管理1.5.1.0 理解项目与运营存在着交叉，在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移。
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PMBOK第五版的六大变化解析最近PMI的英文官网已经公布了第五版PMBOK，针对第四版而言的确有了不少变动。
了解这些变动，对理解项目管理知识的整理和发展，以及掌握PMP考试的变化方向都是很重要的。
所以特归纳为以下六点：1.10大知识领域和47个过程2.大变样的第三章3.整理后的工作绩效信息流4.瀑布？还是敏捷？5.过程及ITTO的新法则6.PMO、PBO当然，变动尤其是细节更新之处较多，加之时间有限，本人理解也有限，所以这里的几个总结仅供参考。
PMBOK第5版的新变化之一：10大知识领域和47个过程在第四版的PMBOK里，我们熟知的是9大知识领域和42个过程。
而在第五版PMBOK 里则成了10大知识领域和47个过程，更新的内容有以下几处。
增加了一个知识领域：13干系人管理增加了五个过程：5.1规划范围管理6.1规划进度管理7.1规划成本管理13.2规划干系人管理13.3控制干系人参与其它主要变化的过程有：10.3发布信息——>管理沟通10.5报告绩效——>控制沟通10.4管理干系人期望——>管理干系人参与上述内容可以归纳为两点：1、增加了规划范围管理、规划进度管理、及规划成本管理三个过程。
在第四版PMBOK里，虽然也强调要制定项目的范围管理计划、进度管理计划、以及成本管理计划，并且一般认为是（4.2）制定项目管理计划的早期输出，这样在对项目范围/进度/成本进行规划时就可以直接使用。
但这一点并不很明确，有些项目管理者不太这么认为。
并且这与其它的子管理计划制定的过程表现形式不一致，如下所示：8.1规划质量（输出质量管理计划）9.1制定人力资源计划（输出人力资源管理计划）10.2规划沟通（输出沟通管理计划）11.1规划风险管理（输出风险管理计划）12.1规划采购（输出采购管理计划）第五版PMBOK里，明确地增加了这三个过程。
这样的话，即对项目各个要素进行规划时，首先制定相应的子管理计划。
例如，在规划项目范围管理时，首先制定项目范围计划。
这样制定各个子管理计划的过程就比较一致和清晰，如下所示：5.1规划范围管理（输出范围管理计划）6.1规划进度管理（输出进度管理计划）7.1规划成本管理（输出成本管理计划）8.1规划质量管理（输出质量管理计划）9.1规划人力资源管理（输出人力资源管理计划）10.1规划沟通管理（输出沟通管理计划）11.1规划风险管理（输出风险管理计划）12.1规划采购管理（输出采购管理计划）13.2规划干系人管理（输出干系人管理计划）当然，上述（5.1）～（13.2）九个规划过程还输出其它子管理计划如：需求管理计划、过程改进计划、变更管理计划、以及配置管理计划等，还输出3个基准：范围基准、进度基准、以及成本基准。
这样一共13个子计划和3个基准，组成了整个项目管理计划的主要内容。
2、将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二，改为“项目沟通管理”和“干系人管理”两个并列的知识领域。
第四版PMBOK把“干系人管理”并入“项目沟通管理”里，的确造成一定程度的混淆，更不能突出干系人管理的重要性。
其它的还包括“10.3发布信息”和“10.5报告绩效”之间的混淆，以及它们与控制范围、控制进度、控制成本之间的重叠，这一点在以后的“工作绩效的信息流”一节中将做说明。
第五版PMBOK把他们分开，其目的无外乎是为了清晰和强调两个各自的作用：沟通管理：强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性。
干系人管理：强调不仅要管理干系人期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功的非常关键的因素之一。
当然，两者还是有很多联系的，主要是因为项目管理中干系人管理是项目的成功的非常重要的必要条件，而项目管理工作本身几乎90%都是沟通。
PMBOK第5版的新变化之二：大变样的第三章在第四版里，第三章常常令老师难讲，学生难学。
PMBOK在这里的意图是提供一个具有概括性、指导性的框架，对后面章节的学习起到指示作用，帮助初学者在后面的学习里有章可循，不至于太散乱。
但很明显，这一章过于复杂，往往适得其反，让初学者产生了迷失感。
在第五版PMBOK里，第三章的内容上大为减少，回归其承前启后的桥梁作用。
主要的减少就是不对47个过程进行说明和解释，而只是简单罗列在著名的表格3-1里。
在以后的每个章节中（第4章～第13章），再进行详细阐述。
例如，在讲到“规划过程组”时，基本保留了前面的叙述，而对后面的3.4.1到.4.20即这20个规划过程，就完全没有进行说明。
但是，这并不是说明这些架构性内容不重要，相反，而可能是因为太重要了，所以需要在附录A-1里进行更规范和详细的总结。
从名称上来看，附录A-1《项目管理标准The Standard for Project Management of a Project》几乎和项目集的《The Standard for Program Management》同等重要。
毋庸置疑，这一变化将是老师和学员需要特别注意的地方。
总之，第五版PMBOK的第三章是简洁、合理、且值得初学者高兴的，但其实它的重要性丝毫没有改变。
另外，第三章里特别新增了对项目绩效信息流的叙述，这一点将在下一个新变化里进行说明。
PMBOK第5版的新变化之三：整理后的工作绩效信息流项目执行过程有三个重要的输出，即可交付成果、工作绩效信息、即变更请求。
对绩效信息来说，从原理上来说是一个由粗到细、由原始数据到精确结论的分析过程。
在第四版PMBOK里，这条线大致是：（4.3指导与管理项目执行过程）工作绩效信息、（5.5控制范围/6.6控制进度/7.3控制成本）工作绩效测量结果、（10.5报告绩效）绩效报告。
其中绩效报告是最结论性的概括，其输入也包括工作绩效信息等。
实际上还有其它的分支，例如（8.3实施质量控制过程）的目的，就是利用工作绩效测量这一输入，帮助产生“质量控制测量结果”、“确认的可交付成果”等输出。
现在来看，第四版PMBOK里工作绩效方面的用词也不是很正确，例如很多学员把“工作绩效信息”和“工作绩效测量结果”搞混。
第二点是工作绩效的信息流不是很清晰和准确，甚至还有遗漏，例如既然控制范围/进度/成本的过程会产生工作绩效测量结果，那实施质量控制为什么不会产生这一信息呢。
第五版PMBOK里，对这两点进行了非常明确的更新。
首先，工作绩效方面的用词进行了更改，使之更符合一般管理习惯和知识管理的DIKW(data, information, knowledge, wisdom)模型，即：工作绩效数据：取代第四版里的“工作绩效信息”，是指由执行过程组产生的未经处理的观察和测量。
例如活动开始与结束的时间，缺陷的数量、实际的花费、实际的时长等。
工作绩效信息：取代第四版里的“工作绩效测量结果”，是指由监控过程组收集的性能数据，包括分析和集成的信息。
例如可交付成果的状态，变更请求的完成状态、预测到完成时的估计。
工作绩效报告：不再由（报告绩效）过程产生，而是由4.4监控项目工作这一过程产生。
其目的是产生决定、行动或意识。
例如项目的状态报告、调整、信息笔记、建议、更新等。
第二个改变就是对工作绩效信息流重新进行了整理，如下所示。
PMBOK第5版的新变化之四：瀑布？还是敏捷？很多管理软件开发或新产品设计的项目经理很熟悉这两个概念，但也有很多项目经理可能完全没有听说过它们。
另一方面，很多项目经理在学习PMBOK时，可能会陶醉于其中清晰的过程流程，但同时又困惑于它与自己的实际工作有很大差异。
例如，在开发软件产品时，一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围，而是首先实现一个可以运行的大概的软件，然后和客户进一步地不断沟通探讨，不断修改甚至重构，“边设计、边建设”，小步快跑，并最终实现客户需求。
所以说，实际工作中的项目可能有两类比较极端：一类就好比是建设奥运场馆，它是大型的、相对固定或变更较少的、需要“集团军”来完成的；另一类就好比是建设一个SNS交友网站，开发一个桌面应用软件，或设计一款时尚手机，它们是小型的、不甚确定或变更很多的、需要“特种部队”来完成的。
相应的，项目阶段之间的关系大致有三类：顺序、重叠、以及迭代。
对于奥运场馆，阶段间的关系一般是顺序的：设计、采购、施工、验收及交付。
而对于软件项目而言，很可能采用的是迭代关系：需求分析——>设计及编程——>得到部分可交付成果，然后再这样进行下一轮，即把软件的整个需求分析和设计编程都分散开来到每个阶段，每次只实现一部分可交付成果，尽早得和客户沟通、分析、调整，以满足最终的要求。
对后者而言，如果一开始就消耗很多的资源、时间、花费在前期工作比如设计上，到中后期却发现并不适合客户的需求，这样的风险和变更所造成的代价是非常大的。
第五版PMBOK里在第二章的项目阶段，增加了“可预测的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactiveand Incrementa lLife Cycle”的概念。
前者的例子就是如下图所示的瀑布模型Waterfall，阶段之间是顺序或者重叠的。
而后者的例子就是大名鼎鼎的敏捷模型Agile，而且敏捷管理在其它章节出现的场合也很多，比如在第六章的时间管理。
关于敏捷型或者说敏捷管理，可以用下表做一个简单比较:回顾项目管理的发展，我们说它的驱动因素是企业的3C需求即“Competition竞争、Change改变、Creative创新”。
而敏捷管理的驱动因素也更是这个3C，它只会随着时代的改变而越来越重要。
所以，未来的项目管理体系里将会有更多的内容来阐述敏捷管理，以把它“囊括”其中。
PMBOK第5版的新变化之五：过程及ITTO的新法则首先，PMBOK列出来的ITTO都是那些对过程至关重要的，换言之还有更多的并没有列出来，甚至过程本身也是如此。
这也是企业制定自己的项目管理系统时需要注意的地方，不仅是裁剪，还可能要添加。
项目管理的过程组ITTO是非常重要的，也是PMP考试的必考内容。
第五版PMBOK对过程的ITTO做了一些明确的法则规定，这些规律将有助于我们对ITTO进行理解和记忆。
1、过程的名称改变：对于要创造子计划的规划过程，更新命名为“Plan XXX Management（规划XXX管理）”，例如“规划范围管理”、“规划进度管理”等等。
对于监视和控制过程（Monitoring & Controlling Processes），除了“4.4Monitor & Control Project Work”以外，其余的全改名为“Control XXX（控制XXX）”。
例如，把“Monitor &Control Risks（监控风险）”过程改名为“Control Risks（控制风险)”，把“Administrate Procurements（管理采购）”过程改名为“Control Procurements（控制采购）”。