管理学--第六章计划
合集下载
周三多管理学第三版第六章_计划与计划工作
目标管理的优点：
• ①目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由 于组织目标的成果和责任划分到每一个职位或部 门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 • ②目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和 创造性。
• ③目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了 人际关系。
目标管理的缺点
• ①过多强调短期目标 • ②目标商定可能增加管理成本
• 教学重点：
• 计划与目标管理的应用分析
• 教学难点：
• 计划方法的掌握；计划理论的应用
•
拙劣的管理者设法解决昨天的问题， 优秀的管理者解决今天的问题，而真正杰 出的管理者则关注明天的问题，关注明天 的问题则需要计划。 ——《管理与组织行为经典文选》
•
思考题
• • • • 何谓计划？ 你是否制定计划？ 你是如何制定计划的？ 计划工作对你的学习、工作乃至人生产 生了什么样的影响？
―我们需要改善公 司的绩效。”
―增加利润而不管 用什么方式。”
传统的目标设立过程
案例导入 布朗小姐的目标管理
• 布朗是销售公司的总经理，她与邮购处经理里卡 多刚结束一场目标管理式的讨论。“那么，里卡 多，你同意这8项目了？”“是的，它们看上去很 适合我。”“那太好了，”总经理说：“6个月后 我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。” 在6个月里，里卡多在一个目标上遇到了麻烦，这 个目标是要求在邮寄成本上削减5%，他本打算利 用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄到 指定的地区，可是销售部迟迟交不出客户的名单 来，邮签贴不齐，怕误事，只得追加邮费来零寄。
2.目标管理（Management By Objectives,MBO）
• 目标管理（management by objective）简称MBO,它 是美国当代管理大师彼得 德鲁克1954年在《管理的 实践》中首先提出来的。 • 目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人 岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。 • 目标管理是让组织的主管人员和员工参加目标的制定， 在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一 种管理制度或方法。
《管理学》战略性计划与计划实施
3 愿景的例子
从相关角色的角度陈述 一家办公设备：用20年的时间成为像今天
的惠普一样受人尊敬的 斯坦福大学;40年代：成为西部的哈佛
从内部改造的角度陈述 通用电器;80年代：通过把大的优势与小
的精干与灵敏结合起来;使成为所服务的 市场中第一或第二位的
第二节 战略环境分析
一 组织与环境
1 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织 都发生影响的环境因素;也称为宏观环境因素 如经济因素 政治因素 社会因素 技术因素 自 然因素等
生活
1030年的宏伟的 大胆的 冒险的 目标10to30year BHAG ➢有强大的吸引力 ➢非常明确;能够使人受到鼓舞 ➢一目了然;几乎不用任何解释
8
Merck： 进行大规模的研究与发展工作;开发新产
品;成为世界杰出的制药 Sony： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的 最著名的；制造一种袖珍晶体管收音机1950年 代 Walt Disney： 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象;而 不是根据工业标准1960年代
Ⅱ低一中程度不确定 Ⅳ高不确定性
性
1 大量外部环境要素;而且
复 1 大量的外部环境要素; 要素不相似
环 境 复
杂
而且要素不相似 2 要素维持不变或缓慢 变化
2 要素常常变化且不可预 测
杂 Ⅰ低不确定性
Ⅲ高一中程度不确定性
程 1 外部环境要素少;而且 1 少量外部环境要素;而且
度 简 要素相似
要素相似
5.评价各细 分市场 6.选择目标 市场
产品定位
7.为各细分 市场确定可 能的定位概 念 8.产品定位 选择
27
例：手表定理
又名萨盖定律;由英国心理学家萨盖提出;是指一个 人有一只表时;可以知道现在是几点钟;可以踏实地 依靠手表指示的时间安排自己的工作和生活 但当他 同时拥有两只表时;却有可能陷入混乱;因为如果两 只手表走时不一样;会使他左右为难;不知以哪个手 表为准 因为;当你只戴了一块手表时;你唯一的参照 点就是这块手表;你可以确信它的正确；但当有两个 物体作为参照物的时候;你就会受到干扰;就不知道 该选择哪个作为参照标准了
管理学 第六章 计划与计划工作
政策。 5、政策。政策是组织在决策时或处理问题时用 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 政策要规定范围和界限。 政策要规定范围和界限 。 ， 政策必须保持一贯 性和完整性。 性和完整性。 承认台湾高等学历
6、程序。程序规定了如何处理那些重复发
生的例行问题的标准，程序就是办事手续。 规则。规则是对具体场合和具体情况下， 7、规则。规则是对具体场合和具体情况下，允 许或不允许采取某种特定行动的规定。 许或不允许采取某种特定行动的规定 。 规则与 政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置 权， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序 ， 可以把程序看成是一系列规则的总和。 规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 8．规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 政策、 程序、 规则、 任务分配、 执行步骤、使 政策 、 程序 、 规则 、 任务分配 、 执行步骤 、 用的资源以及其他要素的复合体。 用的资源以及其他要素的复合体。 预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 9．预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 可称之为“数字化”的计划。 可称之为“数字化”的计划。
管 理 学
第六章 计划与计 划 工 作
第六章 计划与计划工作
第一节 第二节 第三节 第四节 计划工作概述 计划工作的特征与类型 计划工作的程序 计划的方法
第一节 计划工作概述
一、计划与计划工作的涵义 计划（ 计划 （名 ） 是指用文字和指标等形式所表述的、组 织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内 关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划（动）是指为了实现决策所确定的目标，预先 进行的行动安排。 计划工作( 广义) 计划工作 ( 广义 ) :是指制定计划、执行计划和检查 计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 计划工 狭义) 计划 工 作 ( 狭义 ) :即根据实际情况，通过科学的预 测，权衡客观和主观可能，设立组织的未来目标， 确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使 组织在将来获得最大的绩效。
周三多-管理学习题集-第六章-计划与计划工作
第六章计划与计划工作习题一、填充题1．__________过程是决策的组织落实过程。
2．__________是计划的前提，计划是__________的逻辑延续.3．从名词意义上说,计划是指用__________等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动__________ 、__________ 和__________安排的管理文件.4．我们有时用“__________"表示动词意义上的计划内涵.5．计划工作是对决策工作在__________和__________两个维度上进一步地展开和细化。
6．计划工作具有秩序性，其最主要的秩序表现为计划工作的__________和__________。
7．可以用计划对__________的贡献来衡量一个计划的效率。
8．计划工作必须追求__________ 、__________、__________等方面的平衡。
9．根据计划的程序化程度,可以把计划分为__________ 和__________ 。
10．从职能空间分类,可以将计划分为__________、__________及__________ ,这其中，__________是组织的主要计划。
11．根据涉及时间长短及范围广狭的综合性程度标准，可以将计划分为__________ 与__________.12．战略性计划显著的两个特点是__________ 与__________.13．根据计划内容的明确性标准,可以将计划分类为__________和__________.14．__________和__________是计划的两大显著特征。
15．__________决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。
16．预算是一份用表示预期结果的报表。
17．组织的目标结构包括目标的__________和__________ 。
18．目标结构描述了组织中各层次目标间的__________ .19．从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律，其基本方法有__________和__________ .20．将某一大前提应用到个别情况，并从中引出结论的方法是__________.21．从个别情况发现结论,并推论出具有普遍原则意义的大前提的方法是__________。
管理学周三多第四版高等教育出版社第六章：计划与计划工作
实际与前提怎么办 最坏情况的应对
h
8
1 计划的性质
计划定义的进一步阐释：
计划： 定义组织的目标； 制定全局战略（方案）以实现这些目标； 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活 动。 计划既涉及目标（做什么？），也涉及达到目标的方 法（怎么做？） 通过有限资源的有效配置，达成组织的目标。 “正式计划”始终围绕着有限资源的合理利用。
多目标论
分类
• 营利经济学说 以经济目标为顶点
• 制度维持学说 以制度关联目标为顶点
h
31
4 组织目标
❖经营理念
❖ 企业价值观（信念、理想和意识形态）的 反映
是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争 者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然 后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、 发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。
理由3——承担道德义务。企业能够而且应该具有社会意识。企业承担社会责 任不仅是遵义上的要求，还符合自身的利益。
理由4——塑造良好的公众形象。企业在公众心目中的良好形象对企业的好处 是多方面的，如使销售额上升、雇用到更多更好的员工、更容易筹集到资金 等。由于公众通常认为社会目标是重要的，企业通过追求社会目标就能够产 生一个良好的公众形象。
❖ 然后安排学习有关时间管理方面的知识（明 天）；
❖ 作从大后天开始的一周书面计划安排（后天 ）。
❖
从大后天开始计划的执行，并每天总结。 h
16
书面作业内容
❖计划类型 2 计划的类型
♦长期计划 ♦中期计划 ♦短期计划
♦指令性计划 ♦指导性计划
♦战略计划
♦政策
♦管理计划
♦程序
♦作业计划
♦综合计划
♦方法
管理学第六章--计划
为什么要做计划（三）
功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们 行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和 模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指 导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神 和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较 顺利地实施，并提高经营效率和幸福指数； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定 性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的 目标得以实现，自我实现。
在人力、物力、财力等基本条件有保证的 前提下，满足最短工期要求——向关键工 序要时间，向非关键工序要资源.
【案例分析】为什么会陷入困境？
20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革， 国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行 纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远 规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的 储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦 每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。 经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而 且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标， 只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了 近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微 乎其微。 请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润 指标上判断失误，而且差距如此之大？
《管理学》第六章-组织设计
02
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
管理学第五版(周三多)第六章 计划
管理者的时间可分为被动时间和可支配时间，前者是指花在 应付下属请求、顾客需求以及其他由别人应付的事件上的时间； 后者则是管理者自己可控制的时间。管理者要知道什么时间是 可支配的，以便将零散的可支配时间有效地利用起来。
2
※有效时间管理的5个步骤
☆列出你的目标
明确自己和所管理的部门的目标是什么。 ☆按照重要性排出目标的次序 并非所有的目标都是同等重要的，在有限的时间内要优先完成最 重要的目标。 ☆列出实现目标所必须进行的活动 ☆对于每一个目标就其所需进行的各种活动确定优先级 这里要注意识别哪些活动是你必须做的，哪些是你应当做的，哪 些是你有空时将要做的，哪些是你授权别人做的。 ☆按照你所确定的优先级安排活动的日程 每天列出5件你认为是最重要的当日必须做的事情。
7、规划（方案） 规划是综合性的计划，它是目标、政策、程序、规 则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以 及为完成既定行动方针所需要的其他因素的复合体。 需要预算的支持。
25
8、预算 用数字表示预期结果的报表，它被称为“数字化” 的规划。用数字或金额表示的计划，是用实字表 示预期结果的报表。
★避免将整块时间拆散 要将一天中效率最高的一部分时间作 为整块可支配时间，并与外界隔离，处理最重要的事情。 ★当心糟糕的心情浪费时间。
4
第六章 计划与计划工作
学习目标：
计划工作的概念、性质 计划的种类 计划工作的程序和方法
5
第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念
• 名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的， 在未来一定时期内，组织以及组织内不同部门 和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排 的管理文件。 • 动词：计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维 度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标 实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。
00054管理学原理 讲义 第六章
第六章计划学习目的：通过对本章的学习，掌握计划的基本概念、特点、类型，理解计划的作用、工作原理及战略计划的重要性。
了解计划制定的程序，熟悉计划的方法与技术并能够熟练运用这些方法。
第一节计划概述一、计划的含义与特点（一）计划的含义所谓计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。
管理中的计划就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。
计划有广义与狭义之分。
广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划工作的全过程；狭义的计划指制定计划，即通过一定的科学方法，为目标的实施做出具体的安排。
无论是广义还是狭义的概念，计划的内容可以概括为5W1H，计划必须清楚地确定和描述这些内容：What to do―做什么？（目标与内容）即要明确计划工作的具体任务和要求。
Why to do it―为什么做？（原因）即要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。
When to do it―何时做？（时间）即规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制，对能力及资源进行平衡。
Where to do it—何地做？（地点）即规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
Who to do it—谁去做？（人员）即要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之间的协作关系。
How to do it—怎么做？（方式、方法、手段）即制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则。
（二）计划的基本特点1.目的性管理的核心任务是实现组织目标。
任何组织和个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。
2.首位性计划工作相对于其他管理职能而言处于首位。
这是因为从管理过程的角度来看，一方面计划工作一般要先于其他管理职能而发生；另一方面，计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、领导工作和控制工作中。
3.普遍性计划的普遍性强调计划是各级管理人员都应履行的一项工作职能，不论是处于哪一层次的管理者和哪个部门的管理者，都需要制定计划。
管理学-第六章-计划与计划工作
战略性计划：指应用于整体组织的，为组
织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划：指规定总体目标如何实现的
细节的计划，其需要解决的是组织的具体 部门或职能在未来各个较短时期内的行动 方案
22
具体性计划与指导性计划
具体性计划：具有明确的目标。制定了明确的
二、计划与决策
区别：两项工作需要解决的问题不同
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的 行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该 时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过 程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检 查和修订过程。
一个有效的BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、奇特、大胆的目标 ）具有强大的吸 引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地 为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让 人一目了然，几乎无需任何解释。 1907年，43岁的亨利· 福特宣布：“要为老百姓 生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不 丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起 享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
• 若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代 价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价 时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体 的满意程度。
第二节 计划的类型
20
计划的类型（续）
长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）
第六章 计划
第三节 计划的方法与技术
一、目标管理
目标管理(MBO)是美国著名管理学家德鲁克的首创。 目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。 目标管理就是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的 且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努 力实现工作目标。
目标管理的特点
1、员工参与管理 2、以自我管理为中心 3、强调自我评价 4、重视成果
4．企业的基本战略类型包括 A.一体化战略 B.多元化战略 C.总成本领先战略 D.差别化战略 E.集中战略
5． 滚动计划法的特点有 A.分段编制 B.便于编制 C.近细远粗 D.静态编制 E.长、短期计划紧密结合
6. 甘特图的特点有 A. 简单 B醒目 C.便于编制 D．复杂 E.近细远粗
三、判断题 1. 战术计划是为组织设立总体的较为长期的目标。 2. 目标管理的基本精神是以自我管理为中心。 3. 管理者制定目标、员工执行目标就是目标管理。 4. 滚动计划法的特点是 “分段编制，近粗远细”。
如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行简单的梳理和提炼，这 样会使逻辑框架相对清晰。为了能让您有更直观的字数感受，并进一步方便使用，我们设置了文 本的最大限度，当您输入的文字到这里时，已濒临页面容纳内容的上限，若还有更多内容，请酌 情缩小字号，但我们不建议您的文本字号小于14磅，请您务必注意。
宗旨：表明组织是干什么，应该干什么。它指明一定的组织机构 在 社会上应起的作用和所处的地位。例如：企业的宗旨是提供商品或 服务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养高级人才
目标：一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出来的， 它具体规定了组织及各个部门在一定时期要达到的具体成果。
战略：是为实现组织的长远目标而采取的总计划，是组织选择发展 方向、确定行动方针，以及资源分配的纲领性文件。
《管理学》 周三多 第六章 计划与计划工作
政策
• 政策：是处理各种问题的一般规定。是指明组织 的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什 么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向 性规定。
– 政策是用来指导决策的；
– 政策具有一定的灵活性，允许对某些事情作出酌情处
理的自由；否则，政策就可能成为规则了；
– 制定政策有助于授权； – 政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中 导致短期行为。
计划的概念
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不 同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理 文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预 先进行的行动安排 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容 都包括“5W1H”
– – – – – – What —— 做什么？目标与内容 Why —— 为什么做？原因 Who —— 谁去做？人员 Where —— 何地做？地点 When —— 何时做？时间 How —— 怎样做？方式、手段
计划编制过程
思考题
5
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
计划的性质
1 2
计划工作为实现组织目标服务 是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等 管理活动的基础
计划工作要追求效率
计划的类型
计划编制过程
思考题
3 4
计划工作具有普遍和特殊性质
6
计划的概念及 其性质
计划的类型
计划的类型
计划的类型
3
计划的类型
计划编制过程
思考题
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
计划与决策
区别：
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选 择
现代管理学：第六章计划与现代计划方法
使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来 估计的准确性，从而提高了计划的质量。
使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时 地进行调节，并使各期计划基本保持一致。
大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。
滚动计划法的缺点是编制工作量较大。
二．网络计划技术
计划管理人员的职责
综观和掌握整个计划工作过程
评审已制定出来的计划草案
解决计划工作中出现的问题
定期检查计划的执行情况
1
计划工作中常见 的错误
2
管理人员对计划 的错误态度
3
计划工作本身缺 乏计划
4
计划内容不完整
5
不能适应环境的 变化
6
缺乏明确的交流 与授权
计划及其制订 计划的类型 按计划的期限，分为长期计划、中期计划、短期计划 人们习惯于把一年及一年以下的计划称为短期计划；一年以上五年以下的计划称为
技术以及行业结构等多方面的变化趋势。将预测的情况与确定的目标相比， 找出差距，拟订消除差距的措施。 制订计划 根据经过决策优选出的目标实现方案，来具体编制该方案的实施计划。
在编制计划时，还应合理确定出各种具体的指标，将抽象的计 划变为具体而详细的数量和时限。对于那些不能用定量指标表 示的计划内容，也应尽可能选择那些便于考核的定性指标来表 示。计划指标的确定也应便于对计划执行的监督和检查。
主要包括：销售计划、生 产计划、劳动工资计划、 物资供应计划、成本计划、 财务计划、技术组织措施 计划等。这些计划都有各 自的内容，但它们有互相 联系、互相影响、互相制 约，形成一个有机的整体。 由于目前的企业已经形成 了一种开放的系统，因而 外部环境对这个系统有直 接的影响。
使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时 地进行调节，并使各期计划基本保持一致。
大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。
滚动计划法的缺点是编制工作量较大。
二．网络计划技术
计划管理人员的职责
综观和掌握整个计划工作过程
评审已制定出来的计划草案
解决计划工作中出现的问题
定期检查计划的执行情况
1
计划工作中常见 的错误
2
管理人员对计划 的错误态度
3
计划工作本身缺 乏计划
4
计划内容不完整
5
不能适应环境的 变化
6
缺乏明确的交流 与授权
计划及其制订 计划的类型 按计划的期限，分为长期计划、中期计划、短期计划 人们习惯于把一年及一年以下的计划称为短期计划；一年以上五年以下的计划称为
技术以及行业结构等多方面的变化趋势。将预测的情况与确定的目标相比， 找出差距，拟订消除差距的措施。 制订计划 根据经过决策优选出的目标实现方案，来具体编制该方案的实施计划。
在编制计划时，还应合理确定出各种具体的指标，将抽象的计 划变为具体而详细的数量和时限。对于那些不能用定量指标表 示的计划内容，也应尽可能选择那些便于考核的定性指标来表 示。计划指标的确定也应便于对计划执行的监督和检查。
主要包括：销售计划、生 产计划、劳动工资计划、 物资供应计划、成本计划、 财务计划、技术组织措施 计划等。这些计划都有各 自的内容，但它们有互相 联系、互相影响、互相制 约，形成一个有机的整体。 由于目前的企业已经形成 了一种开放的系统，因而 外部环境对这个系统有直 接的影响。
周三多管理学第三版第六章计划与计划工作
周三多管理学第三版第六章计划与计划工作我为什么老是不能实现目标呢？ !曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，路步行，分别向 10 公里外的三个村子行进。
10 公里外的三个村子行进路步行，分别向 10 公里外的三个村子行进。
乙组知道去哪个村庄，乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，道它有多远，但是路边没有里程碑，里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时摆布甲组不知道去的村庄叫什么名字，么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走就是了丙组最幸运。
丙组最幸运。
大家不仅知道所去的是哪个村子，道所去的是哪个村子，它有多远，有多远，而且路边每公里有一块里程碑表现会相同吗乙组走到一半时才有人叫苦，乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：大概刚刚走了一半的路程。
“大概刚刚走了一半的路程。
”于是大家又簇拥着向前走。
当走到四分之三的路程时，簇拥着向前走。
当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步大家又振作起来，甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才干走到。
这么远，何时才干走到。
有的人甚至坐在路边，不愿再走了。
甚至坐在路边，不愿再走了。
越往后人的情绪越低，七零八落，往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军丙组一边走一边留心看里程碑。
里程碑。
每看到一个里程碑，程碑，大家便有一阵小小的快乐。
小的快乐。
这个组的情绪向来很高涨。
走了七、绪向来很高涨。
走了七、八公里以后，八公里以后，大家确实都有些累了，都有些累了，但他们不仅不叫苦，仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，声唱歌、说笑，以消除疲劳。
最后的两三公里，疲劳。
最后的两三公里，他们越走情绪越高，他们越走情绪越高，速度反而加快了。
度反而加快了。
因为他们知道，们知道，要去的村子就在眼前了启示曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向 10 公里外的三个村子行进。
管理学第六章计划
❖ 不仅要衡量指定和实施计划所投入的资金、 时间，还要衡量组织成员群体或个人的满意 程度。
p 16
某自行车公司计划纲要
公司宗旨
成为全国低成本高产量的自行车制造商
战略计划 下一个五年之内，公司要成为全国低成本高 产量的自行车制造商，做法是：集中资源， 在各个领域提高效率，同时建立新的零售网络
p 14
3、计划具有普遍性和秩序性
❖ 从高层到基层，所有管理人员都要制定计划； ❖ 秩序性：纵向层次性、横向协作性
总计划
部门计划（中层管理者）
一线计划（基层管理者） ❖ 横向协作性：各个部门之间的计划要相互协作
和补充。
p 15
4、计划工作要追求效率
❖ 计划的效率：指投入产出率，即实现计划的 收益，扣除制定和实施计划所需要的费用和 其他损失之后的剩余。
p9
❖ How“怎么做”：制定实现计划的措施，以 及相应的政策和规则，对资源行合理分配和 集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对 各种派生计划进行综合平衡等。
❖ 实际上，一个完整的计划还应包括控制标准 和考核指标的制定，也就告诉实施计划的部 门或人员，做成什么样，达到什么标准才算 是完成了计划。
p 10
➢ How——如何做？
p7
❖ What“做什么”：要明确计划工作的具体任务和 要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。
例如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生 产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保 证按期、按质和量完成订货合同的前提下，使得生产能 力得到尽可能充分的利用。
❖ Why“为什么做”：要明确计划工作的宗旨、目标 和战略，并论证可行性。
❖ Where“何地做”：规定计划的实施地点或场所， 了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划 实施的空间组织和布局。
p 16
某自行车公司计划纲要
公司宗旨
成为全国低成本高产量的自行车制造商
战略计划 下一个五年之内，公司要成为全国低成本高 产量的自行车制造商，做法是：集中资源， 在各个领域提高效率，同时建立新的零售网络
p 14
3、计划具有普遍性和秩序性
❖ 从高层到基层，所有管理人员都要制定计划； ❖ 秩序性：纵向层次性、横向协作性
总计划
部门计划（中层管理者）
一线计划（基层管理者） ❖ 横向协作性：各个部门之间的计划要相互协作
和补充。
p 15
4、计划工作要追求效率
❖ 计划的效率：指投入产出率，即实现计划的 收益，扣除制定和实施计划所需要的费用和 其他损失之后的剩余。
p9
❖ How“怎么做”：制定实现计划的措施，以 及相应的政策和规则，对资源行合理分配和 集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对 各种派生计划进行综合平衡等。
❖ 实际上，一个完整的计划还应包括控制标准 和考核指标的制定，也就告诉实施计划的部 门或人员，做成什么样，达到什么标准才算 是完成了计划。
p 10
➢ How——如何做？
p7
❖ What“做什么”：要明确计划工作的具体任务和 要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。
例如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生 产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保 证按期、按质和量完成订货合同的前提下，使得生产能 力得到尽可能充分的利用。
❖ Why“为什么做”：要明确计划工作的宗旨、目标 和战略，并论证可行性。
❖ Where“何地做”：规定计划的实施地点或场所， 了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划 实施的空间组织和布局。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3、战略STRATEGY
企业制定战略的根本目的，是使企业尽可能有 效地比竞争对手占有持久的优势。
战略是为实现组织或企业长远目标所选择的发 展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方 针和资源分配方案的一个总纲。或简单地说是 为了实现总体目标而必须采取的行动方案。
战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要 具体地说明企业如何实现目标，是要指明方向、 重点和资源分配的优先次序。
3、计划内容：包括“5W1H”： What——做什么？目的与内容。 Why——为什么做？原因。 Who——谁去做？人员。 Where——何地做？地点。 When——何时做？时间。 How——怎样做？方式、手段。
二、计划与决策
有人认为计划是一个更为宽泛的概念,作为管理的首 要工作,计划是包括环境分析、目标确定、方案选择 的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。
和控制等管理活动的基础 计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作要追求效率
第二节 计划的类型
表5-1 计划的类型
分类标准
类型
时间长短
长期计划，短期计划
职能空间
业务计划，财务计划
人事计划
综合性程度（涉及时间长 短和涉及范围广狭）
战略性计划 战术性计划
明确性
具体计划，指导性计划
程序化程度
程序性计划，非程序性计划
战略计划以问题为中心，施政计划以时间为中心， 一般按年度分别拟定。
战略性计划与战术性计划的区别
战略性计划 战术性计划
调整对象 干什么
如何干
涉及的时空 范围
时间长，范围 时间短，范围小，
广，较多注意 较多注意内部环
外部环境
境
作用和影响 效益与发展 效率与生存
企业的层次 大部分集中于 主要由中间管理
计划与计划工作
计划过程是决策的组织落实过程。决策是 计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计 划通过将组织在一定时期内的活动任务分 解给组织的每个部门、环节和个人，从而 不仅为这些部门、环节和个人在该时期的 工作提供了具体的依据，而且为决策目标 的实现提供了保证。
第六章 计划与计划工作
第一节 计划的概念及其性质 第二节 计划的类型 第三节 计划的编制过程
IBM
Our business is service.
AT&T
Quality is job 1.
Ford
Quality, Service, Cleanliness, Values
McDonald’s
To be the best corporation in the
world.
Motorola
4、政策Policy
政策是表现在计划之中的文字说明或协商一致的意 见，以此来指导或沟通决策过程中的思想和行动。 政策是应用的范围最广泛的计划。具体地说，它规 定了组织成员行动的方向和界限。特点： ①政策一般比较稳定。 ②政策往往由组织的最高管理层制定 。 ③政策是组织活动中必不可少的，它使各级管理
第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念：
1、名词意义上的计划是指用文字和指标等形式所表 述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部 门和不同成员关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件。
2、动词意义上的计划内涵，是指为了实现决策所确 定的目标，预先进行的行动安排，即制定计划。 有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。
者在决策时有一个明确的思考范围。 ④政策还可赋予目标实际意义。 ⑤制定政策有助于主管人员把职权授予下级。
也有人认为决策不仅包括了计划，而且还包括整个 管理，甚至就是管理。
决策与计划是两个既相互区别又相互联系的概念。
决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是
不可分割地交割在一起
三、计划的性质
计划工作为实现组织目标服务 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导
分工
最高管理层 层制定
战略计划与长期计划的区别
战略计划的着眼点是外部环境的变化。长期计划 适用于稳定的环境或可预期的环境，着眼点是企 业本身。
战略计划的制定只由少数高层领导参与；而长期 计划却是由各层管理人员参与。
战略计划是一种可以改变企业性质的重点计划， 不包含所有的细节；而长期计划是全面性的计划， 包罗企业的各项主要工作。
2、目标GOAL
组织的目标更加具体地说明了组织从事某项事 业的预期结果。
一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导 下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的 经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。 目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织、 领导、激励、控制活动所要达到的结果。
行动指向的终点和结果
二、按计划涉及的范围广狭划分
1、战略性计划 是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通 常5年以上）设立目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。对组织具有重大、全局性、长期的影响， 由高层管理者制定，其特点是：长期性，整体性。
2、战术性计划
是指规定总体目标如何实的细节的计划，是实现战 略计划的具体安排。一般由中层管理者制定。
战略计划是一个长远规划，其制定没有严格的固 定程序；而长期计划的编制时间是例行化的，且 有一定的程序。
三、计划的多种形式
具体
抽象 使命 目标 战略 政策 程序
规则 ：最简单形式的计划 规划：一项综合性的计划
预算：数字化的计划
计划的层次体系
1、目的或使命（MISSION）
它指明一定的组织机构在社会上应起的作用 和所处的地位。它决定组织的性质，决定此 组织区别于彼组织的标志。
一、计划的时间界限分类
1、长期计划
长期计划，一般指组织5年以上的发展方向和方 针，绘制了组织长期发展的蓝图。
2、中期计划
一年以上，五年以下的计划。赋予长期计划具 体内容，为短期计划指明了方向，具有衔接长、 短期计划的作用。
3、短期计划
一年以内的计划，比中期计划更具体、能够满 足具体实施析和生成MISSION的思路：德鲁克的观点
我们的企业是什么？ ·谁是我们的顾客？ ·顾客在哪里？ ·顾客买些什么？ ·顾客考虑的价值是什么？
我们的企业将会成为什么样子？ 顾客尚未满足的需求是什么？ 我们的企业应该是什么?
MISSION举例
IBM means service.