某大型企业集团战略规划与激励机制案例

某大型企业集团战略规划与激励机制案例

一、项目背景

A公司是一家大型民营企业集团，成立于1986年。在以董事长王先生为核心的公司领导集体强有力的带领下，适时地抓住了几次大的发展机遇，投资于金融、塑胶、酒店、旅游和通讯行业，发展速度迅速，至2004年底，已积累资本四十多亿元，成为该省内较为知名的民营企业。

二、客户面临的问题

由于A公司时间较短，发展速度很快，管理体制和制度尚未确立，基础管理薄弱，人治大于法治的现象很严重，公司虽已具有相当规模，但依然沿用创业初期的管理模式，带来许多亟待解决的问题，如与所投资企业的法律关系不规范，激励与约束机制需要完善，更重要的是，公司决策层对公司发展的战略方向有严重分歧。对于A公司发展中面临的诸多问题，总裁王先生早想加以解决，最早想由公司的董事会加以研究，但由于董事会成员都忙于处理业务，无人能抽出时间深入研究。

2004年初，在一次关于企业战略与组织变革地研讨会上，董事会秘书张先生与中心见面，就双方感兴趣的问题进行了讨论。其后，经多次磋商，双方签订了合作协议书。由A公司聘请中心为企业咨询顾问，负责对A公司的人力资源管理与发展战略规划咨询服务。

三、此次咨询项目服务要解决的问题及达到的目标

1、确定公司发展的战略目标。

2、解决人力资源管理中的核心问题，以支撑企业的发展和战略目标的实施。

四、解决方案

中心为A公司提供的战略规划与激励机制建设咨询，主要经过三个重要阶段：

1、发展目标的制定

对于A公司的发展目标，董事局内部一直有不同意见，有的认为应继续以金融、地产等投机性较强的项目为主要事业领域，有的认为应转而从事工业项目。总裁王先生认为，这两个方面都需要，并试图进行折衷，但实际上，从事金融、地产业务和从事工业项目的负责人之间，分歧日渐扩大。为此，中心顾问组与A公司董事局主要成员分别进行了深入的讨论，了解了董事们关于公司发展目标的不同想法，而后，咨询顾问组成员就此进行了研究并提出了初步方案，其核心是：

(1) 公司的长远发展目标，是投资型企业集团；

(2) A公司的中期发展目标，应是在五年内成为投资型产业集团；

(3) A公司董事局经研究后确定的企业目标是："最大限度地调动、运作社会资源，创造较高社会效益和经济较益;中期的目标（2004～2010年）是发展为投资型产业集团，长远目标（2010～2020年）是发展为投资型企业集团。"

2、战略管理体制的确立

A公司主要从事金融、地产等企业家特点显著、风险较大的行业，董事局成员在各地就关键的项目"分兵把关"，发展速度很快，但也造成了投资决策分散、信息沟通不够，资源无法共享等缺点，使A公司无法集中力量，进行重大的投资决策。中心顾问组向A公司总裁王先生提出，为了奠定稳定发展的基础，必须尽快建立战略管理体制，鉴于A公司所从事的行业风险大、要求对信息准确地把握并及时作出反馈，建议A公司将总部迁至上海，将董事局成员由分管某地的具体业务改为对某一行业的业务进行专业管理，同时导入业务管理系统，将战略目标转化为具体的每个年度的业务运行目标和节律。

3、激励机制建设

总裁王先生认为，A公司作为一家民营企业，要建立激励机制，以吸引和凝聚人才。为此，他设想，向加入公司的员工作出奖励股份的承诺，以调动员工的积极性，并请中心顾问组设计具体的方案。

中心顾问组研究后认为，鉴于A公司主要从事风险较大、企业家特点显著的行业，要支撑企业发展目标实现，首要的是解决总公司高层管理人员和各子公司经营者的激励问题，同时短期内不宜立即采用。经与A 公司总裁王先生多次沟通并获得认可后，中心顾问组提出了制订激励机制的几条原则：

◆通过界定总公司的投资风险和资产代表人的经营风险的比例，来确定两方的利益分配方案，维护总公司

与资产代表人两方的利益；

◆保证总公司资产的保值和增值；

◆有效地调动资产代表人的积极性，使其合理的经济利益得到保障；

◆在推动公司的规范化管理和调动经营管理人员的积极性二者之间保持适当的平衡。

根据以上原则，中心顾问组制订了具体的方案。

五、项目成效

董事局原则上通过中心设计的战略规划方案和激励机制方案并给予了较高评价。公司根据中心的设计方案已将总部迁至上海，同时通过实施奖励经营者股份的办法，已吸引和凝聚了一批素质高、能力强的经营管理人才，为实现公司发展战略规划提供了保障。并运用业务管理系统这个战略运行平台，已很好地对战略进行着动态管理。

连续第七个季度盈利之后，TCL通讯(2618.HK)也开始思考如何稳定现有核心团队的问题。

昨日，TCL通讯发布公告称，TCL通讯董事会决定拟向大约100名管理层员工实施股权奖励计划，初步向这些员工奖励不超过1.2亿股股份，而未来有可能增加到占公司总股份的10%。按照11日收盘价每股0.33港元计算，TCL通讯此次用于购入奖励股份涉及的金额约为3960万港元。这也是TCL通讯自上市以来首次对员工实施股权奖励计划。

TCL通讯表示，根据该股权奖励计划，初步授予员工的1.2亿股股份占公司已发行股份约1.67%。而公司还将在即将举行的股东大会上提出进一步奖励计划：即进一步向这些管理层员工提供资金，回购不超过总股本10%的股份。不过，每个被奖励的员工所持有的股份最多不得超过1%。

TCL集团相关负责人表示，此次股权奖励计划其实是TCL通讯新制定的薪酬激励计划的一部分，主要针对TCL通讯的核心管理层和技术骨干，100名只是一个虚数，其实被奖励的员工会超过100人。

TCL通讯近日来的公告显示，从3月3日以来，TCL通讯一直在回购股票，截至昨日(3月12日)，TCL 通讯共回购了3016.8万股，涉及金额954万港元。

金山软件(3888.HK)昨日发布公告，称董事会已采纳股份奖励计划，该计划3月31日采纳，自采纳日期起5年内有效。公告显示，该计划的目的是表扬若干员工作出的贡献并给予奖励，挽留其继续为金山效力，并吸引适合的人才。根据该计划的条款，董事会可在适当的时候选择员工参与该计划，并拟定奖励的股份数目，奖励的股份数目将根据金山股本的拆分、合并、重新分类或重组按比例作出调整。3月31日，金山发布2007全年财务业绩公告，据财报显示，金山软件2007年全年总营收达到5.5 661 亿元人民币，比去年增长76%；其中，网游和软件两大业务分别占总收入的71%和28%。(韩枝)

在目前的法律和政策框架下，营造投资企业的激励约束机制的重点仍应放在以下几个方面：

激励因素：

增强激励效果，加大分配的比例，真正体现好的风险投资项目的收益放大作用，收益放大系数一般应在投资经理人的原始投资的5-10倍左右；

聚焦激励效果，不搞大锅饭。对项目的收益分配，可以采取向投资业务人员倾斜的做法，如60%-70%奖励投资团队的核心人员，30%-40%奖励参与投资的同事和其他做出重大贡献的人员，管理层人员不参与分享这部分收益。

约束因素：

投资经理人必须以自己的资金和公司一道投入推荐的项目，这个资金额度要足够大，一旦投资失败，这部分损失将对投资经理人产生相当大冲击；

损失追偿，投资项目失败，除项目经理已投入资金外，还须追偿一定比例的损失，这部分先从个人风险保证金拨出，不足部分分期从个人其他收入中扣除；

管理层跟投，同时鼓励向内部员工跟投，项目失败的风险将给投资团队相当大的压力，不仅会影响大家的利益而且影响在公司内的权威和行业内声誉；

逐步实行基金募集制度，投资经理人每年有募集基金的额度，作为业绩考核的硬指标；