集团投资公司失败案例分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
德隆案例分析
德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。
由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。
接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。
但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。
1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。
第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。
一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。
1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
从巨人集团失败案例分析企业选择多元化战略的条件和误区
随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。
企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。
企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。
对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
企业内部条件1.要考虑企业自身的实力。
企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，量力而行。
首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。
一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。
其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。
2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。
企业核心竞争力，是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销能力。
企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。
企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。
3.企业多元化扩张取决于企业实力。
多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。
企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。
企业投资决策成功与失败的案例分析
企业投资决策成功与失败的案例分析一、引言企业投资决策是指企业在面临各种投资选择时，通过分析、评估和决策来确定是否进行投资的过程。
在现代商业环境中，投资决策的成功与失败对企业的发展和生存至关重要。
本文将通过案例分析的方式，深入探讨企业投资决策的成功与失败因素，并总结出相关的经验教训。
二、成功案例分析1. 案例一：公司A的市场扩张投资决策公司A是一家电子产品创造商，面临市场竞争激烈的局面。
该公司决定进行市场扩张投资，以增加市场份额。
在决策过程中，公司A进行了详尽的市场调研和竞争分析，发现市场需求旺盛且竞争对手相对较弱。
公司A制定了详细的市场扩张计划，并投入了大量的资金和资源进行市场推广和产品研发。
结果，公司A成功地扩大了市场份额，实现了业绩的快速增长。
成功因素分析：- 充分的市场调研和竞争分析，使公司A对市场情况有了全面的了解，能够准确判断市场机会。
- 制定详细的市场扩张计划，包括市场推广和产品研发等方面，有利于实现投资目标。
- 投入足够的资金和资源，为市场扩张提供了充足的支持。
2. 案例二：公司B的技术创新投资决策公司B是一家科技公司，专注于新技术的研发和应用。
该公司决定进行一项技术创新投资，以提升产品的竞争力。
在决策过程中，公司B进行了深入的技术研究和市场需求分析，发现该技术在市场上有较大的应用潜力。
公司B制定了详细的研发计划，并投入了大量的资金和人力资源进行技术创新。
结果，公司B成功地推出了一款颠覆性的新产品，获得了市场的认可，并取得了可观的经济效益。
成功因素分析：- 深入的技术研究和市场需求分析，使公司B能够准确判断技术创新的潜力和市场需求。
- 制定详细的研发计划，包括资金和人力资源的投入，有助于实现技术创新的目标。
- 推出颠覆性的新产品，能够满足市场的需求并获得市场认可。
三、失败案例分析1. 案例三：公司C的市场扩张投资决策公司C是一家传统创造业企业，决定进行市场扩张投资以应对市场竞争。
然而，在决策过程中，公司C没有进行充分的市场调研和竞争分析，对市场情况了解不足。
《暴风集团多元化经营失败案例分析》
《暴风集团多元化经营失败案例分析》一、引言暴风集团，作为一家在互联网行业具有重要影响力的企业，其曾经积极实施多元化经营策略，试图通过扩大业务范围来增强企业竞争力。
然而，这一策略的实施最终导致了公司的经营失败。
本文将对暴风集团多元化经营失败案例进行深入分析，探讨其失败的原因及教训。
二、公司背景及多元化经营策略暴风集团成立于互联网行业蓬勃发展的时期，初期以视频网站业务为主，凭借其独特的内容和用户体验，迅速在市场中占据一席之地。
然而，随着市场竞争的加剧和互联网行业的快速发展，暴风集团开始实施多元化经营策略。
公司试图通过拓展业务范围，进入新的领域，如硬件制造、互联网金融等，以实现更广泛的资源整合和更大的市场覆盖。
三、多元化经营失败的原因分析1. 战略规划不清晰：暴风集团在实施多元化经营策略时，缺乏清晰的战略规划。
公司没有明确的目标和市场定位，导致各个业务部门之间缺乏协同效应，无法形成有效的资源整合。
2. 资源分配不当：在多元化经营过程中，暴风集团没有合理分配资源。
公司过于追求规模的扩张，而忽视了核心业务的巩固和提升。
这使得公司在各个业务领域都难以形成竞争优势。
3. 缺乏行业经验和人才：进入新领域时，暴风集团缺乏相关行业经验和专业人才。
这导致公司在市场竞争中处于劣势地位，难以应对各种挑战。
4. 内部管理问题：公司内部管理混乱，决策效率低下。
在多元化经营过程中，公司没有建立有效的内部沟通机制和决策机制，导致各部门之间的协调困难。
四、失败的后果及影响暴风集团多元化经营失败导致公司财务状况恶化，股价大跌，声誉受损。
同时，公司员工士气低落，人才流失严重。
此外，公司的多元化经营策略还导致了对核心业务的忽视，使得原本具有竞争力的视频网站业务也受到了影响。
五、教训与启示1. 明确战略定位：企业在实施多元化经营策略时，应首先明确自身的战略定位和目标。
只有明确了方向，才能确保各个业务部门之间的协同效应。
2. 合理分配资源：企业应合理分配资源，确保核心业务得到巩固和提升。
投资失败案例分析
投资失败案例分析近年来，投资市场的变动十分频繁，许多投资者在追逐高收益的同时也面临了不小的风险。
本文将就一个投资失败的案例进行分析，以期引起读者的注意与思考。
案例描述：在2018年，某投资者A先生听说股票市场前景广阔，并决定将他的全部积蓄投入其中。
他选择了几家被公认为行业领导者的公司进行投资，投资金额约50万人民币。
然而，他的投资并没有像他预期的那样取得成功，相反，他的投资直接造成了巨大的亏损。
分析与教训：1. 缺乏全面了解：A先生在进行投资决策之前，目光仅限于公司的行业领导地位，而未进行更全面的研究和了解。
这导致他忽略了行业的竞争格局、公司的财务状况等重要因素。
因此，投资者在做出决策之前应充分了解和研究相关市场和公司的各个层面。
2. 未分散风险：A先生将其全部投资集中在几家公司上，以追求更高的回报。
然而，市场的不确定性以及公司的业绩波动使他的投资面临巨大风险。
如果他分散投资于多个行业或公司，或许可以减少潜在的风险。
投资者应该通过分散投资来降低整体风险。
3. 情绪驱动的决策：在A先生投资的过程中，他受到市场新闻、他人观点以及自身情绪的影响，频繁地进行买入和卖出操作。
这种情绪驱动的决策往往容易受到市场波动的影响而产生亏损。
投资者应保持冷静，基于理性判断和充分的研究做出决策，避免过度依赖情绪进行交易。
4. 短期主义：A先生的投资目标着重于短期回报，他寄希望于在短时间内获得巨大收益。
这种短期主义的观念导致他无法承受市场波动以及公司业绩的短期起伏。
投资者应该树立长期投资的理念，关注公司的长远发展潜力而非短期利益。
总结：以上案例分析提醒我们，投资决策不仅仅是依靠市场热点和短期趋势，还应该基于充分的研究和全面的了解。
同时，投资者要进行风险分散，避免将所有鸡蛋放在同一个篮子里。
情绪驱动的决策和短期主义也应被摒弃，投资者应该树立长期投资的理念，注重持久的价值而非短暂的收益。
通过这些教训，我们可以避免类似的投资失败，并在投资过程中获得更好的收益。
财务分析报告中航油投机巨亏案例分析
12月1日，新加坡《联合早报》报出惊人消息：中国航油股份有限公司（简称中航油）在石油期货交易中，损失5.5亿美元。
英国《金融时报》的报道称，目前中航油已接到7家金融机构的偿付要求，总额超过2.475亿美元。其中包括高盛（Goldman Sachs）、巴克莱（Barclays Capital）、标准银行（Standard Bank）和三井有限公司（Mitsui Co）等。
其后，在2004年8月18日，中国航油宣布以每股4.12新元的价格，从印尼商人手中收购了8800万股SPC股份（相当于总发行股本的20.6%）。可是，当年11月24日，中国航油母公司在股东会上投了否决票，以致该项收购计划再次失败。中国航油还为此赔偿了印尼商人3000万美元。
若上述两次收购举动有一次成功的话，据当时公布的数据可推算出，中国航油所代表的国有资产至少可以节省19.56亿—101.24亿人民币。
财务分析报告
——中航油投机巨亏案例分析
财管0801
任孟杰
200809101119
一、事件背景
1.公司介绍
中国航油（新加坡）股份有限公司（简称“新加坡公司”），是在新加坡交易所主板挂牌的上市公司，是“依托中国，走向世界”的石油类跨国企业。
为满足集团公司进口航油业务的需要，新加坡公司于1993年5月26日在世界第三大石油中心——新加坡应运而生。公司经营初期只是从事船务经纪业务。由于市场定位不当等原因，曾先后经历了两年亏损和两年休眠时期。然而，新加坡公司在遭受挫折之后，励精图治、奋发图强。2001年12月6日，新加坡公司在新加坡交易所主板挂牌上市，成为集团公司的首家上市公司、也是中国首家完全利用海外自有资产在国际证券市场上市的中资企业。
（2）再来看内部控制因素中的风险评估。事实上中航油公司是有风险管理制度的 但是中国航油集团公司和新加坡公司的风险管理制度却形同虚设。 新加坡公司成立有风险委员会，制定了风险管理手册。手册 明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。但陈久霖从来不报，集团公司也没有制衡的办法。2004年6月， 陈久霖还在新加坡公开表示，新加坡公司只负责帮助客户采购。佣金收入相对稳定，风险很低，不会受到油价高低的影响。在具体期货操作上，在新加坡公 司严格的风险管理系统总体控制下，不存在较大风险。而事实却是，中航油新加坡公司所从事的并非如外界所传的“石油期货交易”，而是“场外石油衍生品交易”，是一项风险极大的交易。期权交易本身的高风险性使没有任何实践经验的中航油暴露在市场风险极高的国际衍生交易市场中。国际上期权的卖方一般是具有很强市场判断能力和风险管理能力的大型商业银行和证券机构，而中航油(新加坡)显然 不具备这种能力。场外衍生品交易与交易所内的石油期货交易相比是一对一的私下交易，交易的过程密不透风，风险要比交易所场内交易大得多。国际上场外衍生品交易，几乎是不受政府监管的。作为一家注册在境外的中资企业，此次中航油在国外从事境外衍生 品交易，相关主管部门监管的难度很大。朱国华教授说，“除了受合同法的制约，这种一对一的私下交易，几乎不受交易所成套规则体系的约束。并且存在很大的道德风险。”再说，中航油内部有一个由专职风险管理主任等人员组成的风险控制队伍，他们应该懂得游戏的底限在哪里。很明显，当中航油在市场上“流血”不止时，公司内部的风险控制机制完全没有启动。
四川长虹等离子投资失败案例分析
四川长虹等离子投资失败案例分析中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。
在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。
从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。
一、豪赌等离子面临困境长虹花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），这个豪赌行为饱受行业诟病。
时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。
等离子面板迟迟未能正式量产。
长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80％左右，没有达到盈亏平衡点85％的良品率，也就很难真正开始大规模量产。
而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。
长虹豪赌等离子前景堪忧。
二、为何赌输1、关键在于选择战略路径时出现失误长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。
电视企业改变其处于产业链低端的竞争地位有三种路径：一是通过并购获取核心零部件的技术和生产能力；二是通过合资获取核心零部件的生产能力；三是依靠自我研发提升核心能力。
长虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现状，通过自我研发不但周期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状，所以在长虹看来并购韩国公司就是一条捷径。
而就是这种走捷径的浮躁思想，使等离子项目成为长虹的烫手山芋。
首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现，他们选择的路径均是自我研发，目前液晶电视领先者是韩国三星，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品，是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范！他们的研发投入占年销售额的8％，集团有14000名研发人员，技术人员占全体职员比例为30％。
经济涉案案例分析报告范文
经济涉案案例分析报告范文一、案件背景本案例涉及一家名为“XX科技有限公司”的企业，该企业在2018年与“YY投资集团”签订了一项投资协议。
根据协议，YY投资集团向XX 科技有限公司投资5000万元，以换取公司20%的股份。
然而，在投资后的第三年，XX科技有限公司因经营不善，导致资金链断裂，无法按期支付投资回报，进而引发了双方的争议。
二、案件事实1. XX科技有限公司是一家成立于2015年的高新技术企业，主要从事软件开发和信息技术服务。
2. YY投资集团是一家专业的投资机构，专注于高新技术领域的投资。
3. 2018年5月，双方签订投资协议，YY投资集团投资5000万元，获得XX科技有限公司20%的股份。
4. 投资协议中明确了投资回报的计算方式和支付时间。
5. 2021年，XX科技有限公司因市场环境变化和内部管理问题，导致业绩下滑，资金链出现问题。
6. XX科技有限公司未能按照协议约定的时间支付投资回报，YY投资集团因此提出诉讼。
三、法律依据本案涉及的主要法律依据包括《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国公司法》以及相关司法解释。
根据《合同法》第一百零七条规定，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担违约责任。
四、争议焦点1. XX科技有限公司是否构成违约？2. YY投资集团是否有权要求XX科技有限公司支付违约金？3. 如何确定违约金的数额？五、案件分析1. 违约责任分析：根据案件事实，XX科技有限公司未能按照投资协议约定的时间支付投资回报，构成违约。
2. 违约金请求权分析：根据《合同法》规定，YY投资集团作为投资方，有权要求违约方支付违约金。
3. 违约金数额确定：违约金的数额应当根据实际损失、合同约定以及相关法律规定来确定。
考虑到XX科技有限公司目前的经营状况，法院可能会酌情调整违约金的数额。
六、结论综合案件事实和法律依据，XX科技有限公司因未能履行合同义务，构成违约。
YY投资集团有权要求其支付违约金。
中信泰富巨亏案例分析,一组
高额亏损是怎么形成的
在合约开始执行的七月初，澳元对美元价格持续稳定在 0.90以上，澳元一度还被外界认为可能冲击到“平价美 元”的地位。这样的一个合约似乎看上去是个好买卖。 但是到了八月上旬，国际金融市场风云突变，澳元兑美 元接连走低，特别是十月初澳元出现暴跌，巨亏就此酿 成。 澳元兑美元汇率从2000年以来一直呈单边上行趋势， 即使在调整期跌幅也较小，因此当时很难预料到短短三 个月内，澳元不仅跌破0.87，而且还出现30%的跌幅。
中信泰富巨亏案例 中信泰富巨亏案例分析
组员：张娇 蔡光明
杜闯
李栋 王新华 张亚超 李祈福
2008年大事件
2008年9月15日，两名男子在美国纽约的雷曼兄弟公司总部大楼外 拥抱，相互安慰。
巨亏5.5亿美元 中航油折戟沉沙 陈久霖： 自杀不等 于承担责 任
1月24日，法国兴业银行首席执行官丹尼尔· 布东（左）在巴黎拉台芳斯商 业区的兴业银行总部召开新闻发布会。当日，法国第二大银行兴业银行宣 布，一起“欺诈案”和次贷危机给银行造成约70亿欧元（合103亿美元） 的损失。
一、合约定价陷阱
通常在合约签订之时，双方没有现金支付，正 常情况下，如果一个合约是“公平的”，签订 时合约双方没有现金支付，那么在合约签署时， 其价值应为零，即合约双方都没有占对方便宜。 而中信泰富签订的合约却是，在未来两年内的 每一个月，送给银行2.5个向上敲出的看跌期 权作为对价。这本身就不是一份“公平的”合 约，这笔合约，投行占了非常大的便宜。
荣智健，1942年出生于上海，中信泰 富集团主席。曾经三次荣膺中国首富。 其父是著名红色资本家荣毅仁，曾任 国家副主席，其爷爷荣德生是中国棉 纱大王，1986年，荣智健加入中信在 香港的子公司——中国国际信托投资 （香港）有限公司（香港中信），出 任副董事长兼总经理。后来，荣智健 又买壳上市，香港中信收购上市公司 泰富发展，更名为“中信泰富有限公 司”。拥有中信泰富18%（3.8亿股） 的股权资产是荣智健的财富主体（另 82%17.3亿股由戴一男掌握）。
创业投资失败案例分析
创业园地创业投资失败案例分析一、某创投公司的投资概况1999年至2009年2月，某创投公司在IT技术/芯片、光机电/先进制造、消费品/物流/连锁服务、生物医药、能源/环保、新材料/化工、互联网/新媒体等领域投资212个项目，总投资额逾38亿元人民币。
目前，其所投企业上市数量已达37家，其中国内10家，香港12家，美国9家，澳大利亚、德国、新加坡、韩国、加拿大和法国各1家。
二、投资失败案例的基本情况1999成立至今，该创投公司已经经历了创投业从繁荣到萧条再到繁荣的完整周期。
他们认为，投资失败案例为所投企业没有按照既定的模式发展，目前只能勉强维持生存、已破产清算或者发展低于预期。
据此提供了10家创新型投资失败的案例，其中8家的投资时间在2000年前后。
调研发现，尽管后来被证明投资失败，但在投资之初，这些创新型企业拥有的一系列耀眼光环，包括：1．推荐方良好的信用。
这些企业大都由政府部门或者知名创投机构推荐，具有良好的窗口效应。
例如，某路由器公司由西安市科委推荐，某网络运营公司由深圳市政府出具了上市函，某电子商务网由中国高新技术产业投资管理有限公司推荐。
另外，某医疗设备公司、某网络运营公司、某数字视频公司于2000年被选入深圳首批进入创业板的23家备选企业。
2．高速成长的行业。
这些失败案例多集中于互联网、新媒体、通信、医疗设备等高速成长的行业，有着广阔的市场前景。
例如，某路由器公司的路由器所在的互联网行业连续3年以10倍速度增长；某电子商务网通所处的光传输设备在当时的互联网热潮和通讯设备市场中发展迅速。
3．较强的研发能力和技术优势。
某路由器公司的路由器技术来自西安交大，产品技术水平达到国际先进水平，研发团队的领军人物是西安交大的著名教授；某电子商务网掌握了当时国内最先进的网上支付系统核心技术；某数字视频是排名前三的数字视频软硬件开发商；某医疗设备公司是深圳第一家合资公司，当时高科技企业的龙头；某芯片公司是技术优势明显的轻资产公司。
史玉柱投资失败案例
史玉柱投资失败案例篇一：史玉柱案例分析史玉柱案例分析1.史玉柱主要的因素是他开发的产品对市场极大的吸引力和它的产品不断更新给予他在市场上足够的立足点。
他开发的软件能够代替四通打字机24点阵更漂亮的64点阵，编辑屏幕比四通打字机大很多，而且他的产品一直处于投入期和成长期，此时产品销售额迅速增长，利润大量增加。
他推出的M-6401 M-6402 M-6403几种产品之间在设计技术，市场营销和生产设备上的关联性很大，因此企业的经营很是稳定，还有最重要的一点是他的产品技术性高，具有独特性，是一般人不能够模仿而来的，因此它能够成功的核心竞争力是他和团队自研发的新产品，他的核心竞争力拥有了竞争核心力应有的一切特征：1）价值性，他开发的软件在市场上很有优势很畅销，因此价值性很高 2）难以模仿性，这种软件的技术性很高，一般人不可能模仿出来 3）难以替代性，这套软件很好的替代了四通打字机，在短暂的时期内不会有产品替代它的功能 4）独特性，他创造的这套软件很新颖，可以说在很大的程度上开辟了新的领域，具有很高的独特性。
而且他的企业内部不断强化自己的科研力量，完善企业的技术创新体系，合理地配臵了企业的资源。
2.运用的是多元化战略。
巨人集团主要以保健品为主产业，真正的实现了多元化经营，实施多元化战略的原因不在乎有这几点：1）此时他的脑白金已经取得较强竞争优势，能够进行多层次战略经营领域的开发，从而开展了多样化经营。
2）为了在各个事业部之间产生范围经济来获得协同效应。
企业将知识，技术诀窍，商标和核心竞争力从一种业务转移到另一种业务，产生整体效益的提高。
3）把企业的资产分散到相互独立且利润流彼此不相关的多个业务中。
这样各业务也之间的利润流不相关，风险就相对较小。
它与核心资源不相匹配，因为他的大部分收入不是都来自于这几个主导业务，没有合理地充分运用了核心资源，它发展了太多的副产业，管理混乱，一些副产业不能很好的创造价值，因此资源控制不合理，也因此史玉柱的事业走向了低谷。
巨人集团失败案例分析
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立,在其主要产品中文电脑软件M—6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层.“巨人”成为中国第二大民营高科技企业.1994年推出“脑黄金”,一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略.第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层,最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边.而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持,结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知.有人说,巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。
我们想说，结果也会如过去一样,走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了，一口吃不成胖子.而且很是幸运的是，银行没有完全陷入进去,否则是相当危险和后果严重的。
[课程]百富勒案例分析
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百富勒案例分析1998年1月1日，百富勤投资集团公司（Peregrine Investments Holdings Limited）对外发出公告：“百富勤已委托普华（Price Waterhouse）会计师事务所作为清盘人，进入法律程序进行清盘。
”这就意味着除日本之外的亚洲最大的独立上市投资银行宣告破产。
十年铸就辉煌历史百富勤投资集团有限公司（以下简称百富勤）于1988年底在香港创立，杜辉廉任集团主席，梁伯韬任董事总经理。
经过十年的努力，百富勤从4000万美元起步，发展成为拥有240亿港元总资产、126亿港元市值，包括融资、投资、证券、期货及外汇经纪与资产管理等多种业务在内的香港最大的投资银行，最辉煌时曾跻身《财富》杂志全球500强之列。
1989年9月，百富勤以3亿港元从李嘉城手中购入当时市值14亿港元的广生行。
1990年2月，从香植球手上收购泰盛国际。
大陆对百富勤的熟识是从百富勤承担国有企业H股在香港上市业务开始的。
1992年，邓小平南方谈话之后，上海发展神速，急需资金，梁伯韬协助安排上海在港的窗口单位——上海实业上市，带动了香港的红筹热，梁伯韬本人也因此获得“红筹之父”的美誉。
之后，百富勤曾安排多家国有企业A股上市，为它们募集了大量资金。
1996年5月，百富勤为北京控股安排了上市，获得1200多倍的超额认购。
当时，是百富勤最为风光的日子。
凋零于亚洲金融危机1997年7月，正当百富勤继续雄心勃勃地扩张的时候，亚洲金融危机爆发了。
由于百富勤大量投资于东南亚市场，这些国家的货币及股市狂泻对它造成了无法弥补的损失。
其中一个致使性的直接打击是：百富勤为印尼Steady Safe出租车公司提供了2.65亿美元的无担保货款，以寻求为该公司包销一笔高息债券。
但由于百富勤没有对该公司的财务状况进行认真的分析，在亚洲金融危机日益加剧的情况下，该公司未能发行债券，难以偿还欠百富勤的巨额债务。
由于印尼盾连创新低，汇率从危机爆发前的1美元兑换6000多印尼盾。
案例分析：红杉失败
VC投资失败案例：红杉资本“投人”投退市■投资方：红杉资本、电通等11家■项目方：亚洲互动传媒■投资金额：未公布■投资时间：2005年10月至2007年“Secutities to be delisted（即将退市）”！在日本东京交易所（以下简称东交所）的网站上，昔日风光的亚洲互动传媒（东交所代码：2149）前不久被标上了这样一个刺眼的深蓝色方框。
2008年8月20日，在东交所创业板上市的“中国第一股”——亚洲互动传媒有限公司发出公告，称公司收到东交所通告，从2008年8月20日起，公司股票作为处理品种将在一个月后即2008年9月20日停止上市。
退市之后，11家财务投资人在这家企业上同时失手——包括前期和后期的机构投资人，如红杉资本、日本最大的广告公司电通、日本最大的卫星通信公司JSAT等。
风投“投人”看走眼9月20日是东京交易所勒令亚洲互动传媒退市的最后日期。
关于事情的导火索，东交所中国首席代表山本秀树如是说：“是亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见”。
而背后更大的危机，则是亚洲互动传媒的创始人、CEO崔建平，擅自将其全资子公司北京宽视网络技术有限公司在中国银行的1.069亿人民币定期存款，为第三方企业北京海豚科技发展公司的债务做担保。
投资人为此付出了巨大的代价。
亚洲互动传媒股价已经从去年7月中旬最高点的2055日元跌到仅剩5日元，这一价格不足红杉入股时的1/3。
更重要的是它们失去了退出平台。
红杉投资作为该公司的第二大股东，仍持有其9.19%的股份，仅在今年5月卖出了所持有的亚洲互动传媒1.34%的股份；而包括日本最大的广告公司电通、NTT移动通讯公司在内的其他十家股东都没有股权转让的历史记录。
在上市一年后即退市，亚洲互动传媒创造了一个记录。
2007年4月底，亚洲互动传媒宣告上市。
未出意料，它受到了日本投资者的热情追捧：6个交易日内，它640日元（折合人民币约10元）的发行价就翻番。
合俊集团案例分析
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金融危机只是催化剂
合俊的风波已经平息, 真相却在半年的时间里被一步步地 揭露，金融危机只是合俊倒闭的一个借口。 全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入 恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升 20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致 了合俊集团的资金链断裂。 表面上看起来，合俊集团是被金融风暴吹倒的，但是只要 关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现，金融危机只 是压倒合俊集团的最后一根稻草。 合俊08年上半年的年报显示，上半年公司销售额约为 3.87亿港元，微增2.9%。合俊集团欧美订单相比去年仍在不断 增长, 欧美方面汇款也及时, 甚至有近) 10%的客户提前打款 给合俊集团。合俊集团的运转并没有受到金融危机大的影响。
合俊集团陷入困境
由于 玩具涂 料含铅 成分过 高,合俊 陷入玩 具召回 风波
2003 2000
实施了新 的劳动法 规, 这加大 了公司的 人工成本
在福建的 2008 银矿由于 手续未全, 无法拿到 开采许可 2001 证,合俊未 能收回成 本
合俊在樟 木头的厂 房遭受水 灾, 存货 因而遭受 损失
文字可编辑目录点击添加标题点击添加标题点击添加标题点击添加标题添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本01020304添加标添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本会议基调年会视频
光明食品集团收购法国优诺失败案例分析
光明食品集团收购法国优诺的失败案例分析一、背景介绍法国优诺是全球第二大酸奶制造商，而光明本身就是乳制品行业的领路者，但是近几年，蒙牛、伊利等品牌纷纷利用媒体等攀上了国内乳制品的前几位，也给光明带来了威胁。
所以，收购全球第二大酸奶制造商是光明国际化的开始。
由于此次收购是竞标收购，还存在诸如通用磨坊、雀巢拉克塔里斯等背景深厚的对手。
二、收购当事人被收购人: 法国优诺酸奶(Yoplait)成立于1964年，是全球鲜奶产品第二大品牌，占有9%的全球市场份额，仅次于达能，并且是水果酸奶的全球领导者。
Yoplait由法国投资基金PAI和奶制品合作商Sodiaal共同控股，各持有50%。
收购人：光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化股份制上市公司，从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛饲养、培育，物流配送，营养保健食品开发、生产和销售。
公司有乳品研发中心、加工设备以及加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。
三、收购流程优诺是全球第二大酸奶制造商，其50%的股权由PAI Partners所有，另50%的股权由农业合作社索迪奥所有。
2010年9月，PAI Partners开始拍卖其所持股权。
2010年年末，光明食品集团初步接触法国优诺，此时距离第一轮报价时间仅有短短2个月。
2011年2月3日，光明食品集团提出首轮非约束性报价，出价17.5亿欧元，同时还提供了一份详尽的商业计划。
由于报价的优势，光明食品集团击败了雀巢、法国AXA基金等国际知名企业，顺利进入第二轮竞标程序。
之后，光明食品迅速搭建起顾问团队，包括荷兰合作银行、法律顾问、会计师事务所、公关顾问等，并于2011年3月1日开始进行尽职调查工作。
为安抚法国政府保护民族品牌的情绪，光明食品集团高层飞赴法国与优诺高层、索迪奥、PAI Partners以及法国政府高官进行了洽谈，并与当地媒体包括法新社、回声报、彭博社等接洽，展开了一系列的公关工作。
管理失败案例分析--基于三九集团
管理失败案例分析——基于三九集团一、案例背景—三九集团发展沿革三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
其发展历程详见下图：1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。
1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。
此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。
1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。
亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。
截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。
2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。
自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。
2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。
到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。
2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。
2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。
二、案例分析—三九集团瓦解原因三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。
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集团投资公司失败案例分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]某集团投资公司失败案例分析第一部分 D公司生死结及其败因一、D公司之败D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。
为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。
可见：D公司之死，死在股市投资。
二、D公司败因辩析论一：短融长投短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。
论二：多元化结构失调D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。
论三：总体战略迷乱D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。
驳析：以上观点均误。
D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。
最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。
D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。
论四：公司治理缺位实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。
D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。
驳析：D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。
公司治理的最关键层面在于董事会。
在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。
“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T总的决策。
说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度尊重的。
只是董事会的构成中没有人能有与T总相抗衡的能力。
但假设有，可能也会一山难容二虎，导致分裂，出现两个不同的“D公司”。
因为T总思想意识深处还存在霸权思想，此点特征在他的言行风格上都非常明显。
支持决策的基础信息在高层也未能充分透明地分享，这更加强化了决策层面的独裁困局。
因此，D公司公司治理缺位是事实。
但公司实现了高层民主决策就一定能避免战略决策失误吗如果是这样，那么西方发达国家的公司就永远不会出现战略决策失误了，这显然不是事实。
民主决策机制虽然非常重要，但在既定的高度集权的决策机制下决策者为什么会犯严重的决策错误这才是失败的直接原因。
犯这个错误是必然还是偶然后来有无醒悟如有醒悟，有无纠错之举和纠错之策且是否得到有效执行论五：企业文化浑浊1999年，D公司业务急剧扩张，高端人才匮乏，T总认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决D公司人才短缺问题。
结果是"海归派"觉得新疆人路子、作风太野，元老们认为"海归派"盲目搬用国外模式、过于理想化，很多时候双方走不到一起，甚至出现部分元老无奈出走的现象。
在遭遇了职业经理人与创业元老，中国传统文化与西方商业文化的碰撞冲击后，D公司的企业愿景、核心价值观、使命感和企业精神变得模糊，甚至混乱不清！浮躁的心态、冒进的做法使整个管理团队无法再以获取长期的利益回报和企业的可持续发展为目标，操作过程中也逐步与中国传统的"诚信、务实、稳健"的企业哲学背道而驰，最终无法实现自身一贯秉承的"以德兴隆，创造中国传统产业新价值"的企业精英俱乐部式文化。
驳析：D公司企业文化混杂不清是事实。
正所谓“妖魔鬼怪齐集D公司，只有E总才能降服”。
职业经理人与创业元老在商业文化方面的碰撞冲击也是事实，正所谓“先别听那帮酸秀才的，来不及了。
老江湖们赶紧干，过了这个坎，两路人马自然就能融合在一起了”。
但是，这同样只是D公司未能作得更好的原因或者说只是企业运转的公司文化背景状况而已，而不是D公司死因。
论六：天下第一傻庄D公司老三股的流通股股权90％以上（注：实际达98%以上）全砸在D公司手中，为此形成巨额亏损。
D公司打肿脸充胖子，最终套住了自己，T总不想做庄，却成了中国股市的第一大庄。
被人讥讽成天下第一大傻庄。
驳析：此观点犯了典型的结果导向论的错误。
说T总傻，没人会相信。
说T总不想做庄但被迫做庄到很有几分道理，但不全对。
论七：投资者挤兑“如果不是挤兑，不至于此”……驳析：此观点倒果为因。
论八：用人不当此观点认为，T总大方向是对的，可惜他相信和依靠了一帮贼大胆的人，这些人不顾后果只顾自己捞，结果不但害了债权人客户，也把老板T总给害了。
驳析：T总在执行层高管上用人存在严重不当是事实。
这实质上受T本人的人才标准及其评价观念所左右。
T用人不拘一格，用人之长，容人之短是T的明显风格和长处。
但同时，不讲究系统化的综合能力，只图使用其一两项特长，不要求其具有全面规范化的管理能力则又是T的短处。
T本人也特别强调“只求其神，不求其形”，所以往往即使是要干一件好事，派去的人也可能把事情干坏掉了，经常不得不要轮番换人去救火。
恶性循环，后期几乎到了四面狼烟救火都忙不过来的危机状态，最后在危机总爆发中倒掉。
在决策层面的用人上，由于T存在霸权思想，T对合作伙伴的信任也是有限的，合作伙伴之间的利益分配也不平衡，导致D公司出新疆后，虽然有过数次合作伙伴层面人物的际遇，但最终几乎都没有融合到长期合作的战略伙伴（有些人物水平可能尚未达到D公司事业所需要的高度）。
此点也就导致T周围不存在能与之抗衡的决策级人物，使得T 犯错误后没人能阻止和纠正。
总之，T的用人失误，导致D公司所要追求的事业与决策团队和执行团队在能力和工作配合上不相匹配，导致D公司最终失败。
但是，此观点虽然接近真理，但尚不够全面贴切。
三、D公司真正败因D公司失败的真正原因在于：内因：战略、人才、监控制度；外因：金融环境和社会舆论。
战略决策过分激进自掘坟墓，对外高息负债及资产负债比率过高装上炸药，宏观金融环境收紧和媒体舆论不良导向酝酿强化了起爆氛围，金融团队溃烂使得流通股高位套牢装上导火索，实业团队人才不匹配导致流通股权迅速大幅升值的战略目标无法实现，股市不能出货迟早点燃引信，集团内部防火墙的缺位无法切断风险，内部系统化监控纠察机制缺位无法纠正风险。
上述内外因最后导致危机总爆发成为必然。
战略上高风险（参见下文D公司赢利模式），股票市场“集中持股”其实很容易变成“集中炒股”，实践上也正是走了一条集中炒股的路。
（二级市场上“集中持股”一论很可能是2 001年以后半被迫半强词夺理并借鉴实业方面的“战略控股”提出来的）；人才上贼大胆，即偏重于使用一些胆子大路子野的人。
为什么会出现这样的战略决策与用人格局呢则可能要追根到T总的价值观及其个性特点层面甚至是整个文化传统层面找缺点了。
如互惠合作的平等利益分配观念和精诚团结同舟共济的人文精神淡薄，哥们意气“儿子娃娃”式的英雄霸气浓厚。
此点导致一山难容二虎，即使遇到可以匹敌的战略伙伴恐怕也难以融合到一起成为共同导航的决策者。
信息充分分享、民主决策和分权制衡观念淡薄，过分相信个人决策能力、领导能力。
此点导致公司治理层面即使有制度也会名存实亡。
有好大喜功心理甚至是赌博心理，所谓“老子不信三年就遇不到一个行情！”。
此点导致一意孤行，不撞南墙不回头并抱有侥幸心理的知错不改态度。
过分崇尚一时的创造力和奇招怪招高招邪招等短期性实用主义观念，忽视系统性思维和长期稳定的全过程监控，此点导致始终没有建立起系统化的内部防火墙和对下属企业全面规范的监控机制。
没有有意识地建立审慎的决策和执行团队，也没有有意识地积极鼓励和培养锻造诚信守法的商务精神。
结果呢，高风险的战略决策被贼大胆的习惯势力在老路上变本加厉地执行，“集中持股”在实践中演化成“集中炒股”。
习惯势力报喜不报忧使得T开始时半被蒙蔽半自我陶醉，后来发现原来的战略决策有误后一方面不愿愧对家乡父老决心全力相救，另一方面面对无法切断的债务及法律危机被逼无奈也需要出手相救，再一方面基于T的个人气概和昔日兄弟情份也不能不出面相救。
但时机已晚，危机已深，挣扎三年多，危机日重，最后惨烈倒下。
中国的商业传统文化是一种组织内部家长制，组织外部朋友制的文化。
此种商务文化更容易发生的潜在风险有内部决策风险、内部用人风险、外部交易诚信风险、外部法律风险。
从组织内部看，领导搞人治，权力高度集中，董事会形同虚设。
该模式实质：君主（决策者）、谋臣（咨询顾问者）、将帅（操作者）模式。
未跳出中国古代传统管理文化的模式，未形成现代管理文化的分权制衡模式。
整个系统决策上无集体制衡机制，执行上缺乏责任追究机制。
一是决策者责任无人追究；二是顾问者难以追究责任；三是操作者责任只能由决策者追究，而具体操作失误归于决策失误又比较容易，决策者往往因脱不了干系而不愿深究。
所以整个系统无责任追究机制。
总之，决策错误难以纠正，决策和执行责任难以追究。
现代商务必须要分权授予办事人员并对其进行必要的监控，这就是分权制衡的内在需要。
一旦行分权，组织化管理的复杂性就表现出来。
必然出现决策和执行的分权，决策者的再分权和执行者的再分权，责任的划分和追究，考核和激励处罚，提升和淘汰。
决策者必须要实行董事会集体决策制度，法人治理层面的制度健全非常重要；执行者必须建立管理层的日常运营控制和各部门之间协作的制度流程。
总之，即公司治理和企业管理制度要健全。
从组织外部看，彼此之间一开始一般都把对方作为可以信赖的朋友，不认真核查对方资信和诚信记录，没有系统化的防范措施。
结果，合作一旦稍微出点问题，彼此又迅速对对方完全不信任，各自私下找后路，搞阴谋诡计，结果两败俱伤，不欢而散。
即使第一次合作顺利，双方都有诚信，但是市场经济环境会变，人也会变，怎么可能保证不出问题所以必然需要现代化的商业诚信意识、风险管理意识、商法意识等等融入中国传统商务文化并实质性地提升为现代商道，将传统的朋友关系转变为新型的受法律调整的务实的商务伙伴关系。
总之，要实行诚信管理、法治化管理。
第二部分 D公司经验教训I、D公司赢利模式分析一、D公司发展各阶段赢利模式（一）D公司早期（86年-92年）经营实业，赔赔赚赚。
一般实业性企业赢利模式，赢利甚微。
（二）D公司中期第一阶段（92年-97年）经营实业的同时，投资股票一级半、二级市场。
一般性的股市中短期投资赢利模式，巨额赢利（据说赚的钱曾用麻袋装！）。
（三）D公司中期第二阶段（97年-2001年），进入高风险的战略发展阶段。
走出新疆，探索战略性发展。
实业发生质变，拉开行业性战略整合序幕；金融发生质变，陷入股市泥潭。
探索“集中持股”资本运作赢利模式。
（四）D公司后期（2001年-2004年）反复挣扎。