《华为管理模式》课件
精选华为6S现场管理培训课件PPT94页
车间——盛装容器
周转箱、周转盘保持干净 废品容器标识清楚、标志向外 容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。
车间——车类
小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点 待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放
操作标准化
管理标准化
行 为标准化
日常管理中的“三字”原则：严、细、实 严：管理要严 细：标准要细 实：推进要实
地\物明朗化 人规范化 6S是一种行动。 藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。
6S 活 动 强 调
6S是企业品性的标志(企业的势)
6S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象:员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态是否一目了然；员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲；员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。
安全的真意
6个S之间的关系
素养5S
整理1S
整顿2S
清扫3S
清洁4S
安全6S
提出两项5S推行过程中在想法上或做法上最常犯的
错误或最困难的事项
常犯错误：工作太忙，没有时间做6S
错误说明
正确认识
6S是工作的一部分， 6S和 效率、品质等一样,是工作内容 重要的一部分。
常犯错误：6S就是大扫除
错误说明
希望完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）
正确的管理意识 ★ 高枕无忧的年代已经过去 运气＋优惠政策≠实力 ★ 转变观念提高认识 6S管理……逆水行舟，不进则退 市场淘汰的残酷性
华为管理模式ppt课件
资料仅供参考，实际情况实际分析
需求源于顾客的赞赏和抱怨
31
9
华为军训中其中一条规定
若某一个人迟到，和他紧邻的两个小组成员和 小组组长都要受罚，理由是你们属于一个团队， 就有互相帮助的责任，这样才会在以后的工作 中形成团结协作的习惯。
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进攻精神
企业要前进：就是要发展一批狼，狼有三大特 性，一是、敏锐的嗅觉。 二是、不屈不挠，奋不顾身的进攻精神。 三是、群体奋斗。
华为管理模式
董刚
1
创新的定义：
创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内 涵和它的灵巧新，而是取决于它在市场的成功。 进攻才是最好的防守。
2
狼性文化
企业要想前进，就是要发展一批狼，狼友三大 特性， 一、一是敏锐的嗅觉。 二、二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神； 三、三是群体奋斗。
3
人才牵引
5
标准：
互易是一个肩负着发展和推动中国互联网和知 识产权事业的企业； 标准：就是我们把所有的标准工作做成标准的 模板，按模板来做，一个新员工，看懂模板， 会按模板来做，就已经国际化、职业化，以现 在的文化程度，三个月就掌握了，而这个模板 是前人几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
6
企业员工共享利益：
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团队管理
一个企业说到底就是人的企业，把这些员工充 分地调动起来，团队合作是所有成功管理的根 基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言， 管理好团队都是重要且激励性的挑战。
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团队管理十四条策略
一、切记：每位成员都能为团队作出一些贡献 二、谨慎地设定团队目标，且认真严肃对待他们。 三、切记成员间要彼此扶持。 四、将长程目标打散成许多短程计划 五、为每个计划设定明确的期限。 六、尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 七、努力与其他团队的成员建立强有力的紧密关系 八、找一位可提升团队工作士气的重量级人物 九、时时提醒团队成员:他们都是团队一份子。
华为管理模式 PPT课件
华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
向华为学习什么
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可 以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路， 并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备 受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆市增长，美国业务 增长60%，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业， 华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企 业。
● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。
● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。 所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有 希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展 的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户 永远是企业之魂。
华为管理模式课件
培训与发展
总结词
全面、系统、持续
详细描述
华为为员工提供全面而系统的培训，涵盖企业文化、职业技能、领导力等多个方面。此外，华为还重视员工的个 人发展，提供持续的培训和进修机会，帮助员工不断提升自身能力。
绩效评估与激励
总结词
公平、公正、激励
详细描述
华为采用公平公正的绩效评估体系，通过明确的评估标准和客观的评估流程，确保评估结果的公正性 。同时，华为采用多样化的激励手段，如奖金、晋升、股票等，激发员工的工作积极性和创造力。
题，以提高整体绩效水平。
持续创新
华为注重技术创新和产品研发 ，不断推出具有竞争力的新产 品和服务。
华为鼓励员工积极探索新的技 术和业务模式，提供创新的环 境和资源支持。
华为通过不断改进现有产品和 流程，提高效率和质量，以保 持竞争优势。
团队合作
华为注重团队合作和沟通，鼓励 员工跨部门协作，共同解决问题
员工关系与福利
总结词
和谐、关爱、共享
VS
详细描述
华为注重员工关系的和谐，通过有效的沟 通机制和员工反馈渠道，及时解决员工的 问题和纠纷。此外，华为提供具有竞争力 的福利体系，包括但不限于五险一金、带 薪年假、节日福利等，关爱员工的身心健 康和生活质量。
04 华为财务管理
财务战略
财务战略定义
财务战略是企业为实现其整体战 略目标，关于财务活动的总体规
业务领域
01
02
03
运营商业务
为全球运营商提供创新的 ICT解决方案，助力数字 化转型。
企业业务
为企业提供云计算、大数 据、人工智能等解决方案 ，提升企业运营效率。
消费者业务
提供智能手机、智能家居 、智能穿戴等产品和服务 ，满足消费者对高品质生 活的追求。
05-廖维《华为管理模式：文化-团队-机制》
华为管理模式：文化-团队-机制课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。
华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。
本课程通过全面真实的案例呈现，全方位解读华为企业文化-“狼性”团队-机制流程等核心管理实践，将给你带来新的思考和启发。
课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业人士课程方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)课程大纲第一部分：管理实践与文化（思想统一）第一讲：华为简单高效的管理实践一、以客户为中心的企业文化1. 统一思想、力出一孔2. 为客户服务是华为存在的唯一理由3. “消灭”客户的“剩余时间”二、比较优势的商业模式1. 厚积薄发，聚焦成就规模2.“深淘滩，低作堰”3.“鲜花插在牛粪上”三、聚焦客户价值创造的经营模式1. 实施基于客户商业成功的经营要素2. 市场机制驱动商品思维取代产品思维3. 客户需求是一切管理变革的原动力四、“主干清晰、末端灵活”的流程体系1.“削足适履”，穿美国鞋2. 基于客户需求的端到端流程3.“日落法则”流程优化应用五、捕捉“市场机会”的组织建设1. 从单兵英雄到狼狈组织2. 狼狈组织到“铁三角”3. 一线呼唤炮火“班长的战争”大平台+小前端六、“大浪淘沙”的用人机制1. 秀才-士兵-士官-将军2. 干部的选拔与淘汰3. “上甘岭上出将军”七、“导向冲锋”的激励体系1. 知识资本化，虚拟股权到TUP2. 以奋斗者为本，拉开差距3. 力出一孔，利出一孔案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例助理：一八六四九六五四一八五第二讲：华为企业文化实践解读一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息1. 任正非与华为的企业文化观2. 企业文化与企业管理的思想逻辑3. 企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞2. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》3. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1. 以客户为中心2. 以奋斗者为本3. 长期艰苦奋斗4. 持续自我批判四、企业文化实践经验与启示1. 企业领导人核心作用2. 各级管理干部的传承3. 持续系统的文化宣贯案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例第二部分：“狼性”团队管理（人才管理）第一讲：团队管理之一：干部管理一、干部选拔理念1. 优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部2. 干部不是终生制，干部要能上能下3. 干部选拔任用的关键行为二、干部选拨与任用方法工具1. 战略绩效管理体系：SP-BP-KPI-PBC2. 业绩贡献考评与关键行为考核3. 结果导向、激活过程案例分享：华为公司系列干部选拔任用典型案例第二讲：团队管理之二——狼性人才的选育一、人才选拔与培养理念1. 选拔事业合伙人2. “奋斗”DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才3. 一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的最佳场所二、人才选拔与培养方法工具1. 业界领先的人才选拔工具1）BEI人才面试与选拔应用2）STAR及结构化面试方法3）素质模型与人才选拨应用2. 人才培养的方法与工具1）华为人才培养721实践2）华为全员导师制的应用3）华为任职资格体系建设案例分享：华为公司系列人才选育典型案例第三讲：团队管理之三：“狼性”团队成员的激励一、人才激励理念1. 以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏2. 要给火车头加满油、适当拉开差距3. 激励服务战略，分配制向获取分享制二、人才激励方法与工具1. 物质激励方法与工具1）全面薪酬激励管理体系2）虚拟受限股权激励机制3）TUP激励实施应用2. 非物质激励方法与工具案例分享：华为公司系列激励典型案例第三部分：流程机制重塑经营（业务机制平台）一、流程变革管理核心理念1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理实践主要内容1. 端到端流程体系发展历程1）90年代：先僵化、后优化、在固化2）2009年：让听见炮火的人来决策3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通2. 典型核心流程体系介绍1）华为的流程架构L0-L6体系2）IPD/ISC集成产品研发/供应链流程体系3）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 流程管理变革核心工具1）业界领先最佳实践WORKSHOP 2）变革项目管理工具3）科勒变革管理八步法应用三、流程管理实践的经验和启示1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利2. 承接战略，细化任务，高效有序执行3. 效率第一，兼顾管控，平衡风险效率4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5. 关注目标，流程绩效，审计完善优化回顾与总结。
《华为管理模式》
Hale Waihona Puke 向华为学习什么《时代周刊》曾这样评价任正非：年过60岁的任正非显示出惊人的 企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、 爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为 “最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价： “它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难”。
● 管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在 生死关头。过度地降低成本我不赞成，但是不认真研究成本下降我也不接 受。
● 要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复
的劳动自动化。
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任正非谈华为的管理模式
● 世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。
.
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重 视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要 有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革 都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方 法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开， 会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代 奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理 者都在给我们的体系添砖加瓦。”
华为现场管理培训课件6S与自主保养
●何謂自主保養
【自主保養的基本概念】 (補充參考)
以往的觀念多半存在著「我製造‧你修理」的工作型態，對操作人員來 講，生產設備是否處在良好的狀況，可說絲毫扯不上一點兒關係。也就是因 為這種觀念，所以設備故障頻頻乃成為稀鬆平常的正常現象。
為了有效降低故障件數，使生產力提升，單靠少數設備維修人員來進行 維護工作，勢必無法達成，因此，如何有效運用設備操作人員，以協助解決 設備初期問題點，並從建立「自己的設備自己管理」的觀念，強化操作人員 學習自主保養的意願，
》釐清要與不要物，使之條理分明(簡要分類) 》處置不要物 》找出發生根源
3.活動的重點順序:
》明確訂出準備實施的範圍 》規劃出不要物的暫放區 》明確要與不要的定義 》教育活動全員整理的觀念及實施準則 》劃分每位成員負責的區域(６Ｓ責任區域圖) 》決定實施時間，並事前將活動所需工具備齊 》活動前說明及分發工具 》每位成員依所負責的區域及實施準則進行活動 》檢討不要物清單的內在涵義 》定期巡迴檢查
三、品質管理 1. 儀器量規層別管理 2. 供應商供貨狀態排名表 3. 異常狀態柏拉圖 4. 儀器校正色別管理 5. 進貨or庫存色別管理
四、設備管理 1. 加油色別管理 2. 儀表安全範圍色別管理 3. 管路色別管理 4. 緊急開關(紅色)
华为现场管理培训课件6S与自主保 养
NOTE
圓滿成就做人與做事的功德，必須－－心細、氣柔、願大、志堅。 （釋證嚴）
华为现场管理培训课件6S与自主保 养
C.清掃(SEISO) 1.所謂SEISO是將活動範圍徹底的掃除乾淨，逐一檢查，找出問題發生 源。 2.目的有三:
》去除導致大問題發生之基本點 》培養發現問題的習慣 》深入瞭解活動物(活動主體)
华为人力资源管理体系PPT课件
二、华为公司人力资源管理 理念
人力资源管理的基本原则：
公正原则
公平原则
公开原 则
二、华为公司人力资源管理 理念
公正原则：
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
• 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。
• 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值评价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
二、华为公司人力资源管理理念
华为狼性管理.pptx
华为 高效的供应链管理
1
存在的问题
•中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本
身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题
2
解决的办法
HUAWEI •华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行
了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客
3
户服务和全球物流。供应链管理变革最终得到实施后，在产业价值
HUAWEI
浅谈华为公司的管理模式
剖析全球第二大通讯供应商的成功秘诀
Design by LWL
华为 为什么学习
6 1987年，华为只有 名员工、20000元注册资金；2012
年的今天，华为年营业额达到2202亿元人民币，员工人数 150000，一举成为世界第二大通讯供应商、全球第三大智
能手机制造商。
1
• 早在1997年，华为 就开始与HayGroup 合作进行人力资源 管理变革
2
3
• 在财务和质量控制方 面，华为聘请了普华 永道和FhG公司做咨 询
4
5
HUAWEI
• 今天，华为的管理 方式变革仍在继 续……
华为 管理模式
中西 华为 合璧 兼收并蓄的管理思路
HUAWEI
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。 华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。
[4] 任正非 HUAWEI 在华为 HIMUCAWEI
华为 成长阶段
第1阶段
第2阶段
• 创业阶段
• 第二次创业阶段
HUAWEI
总结 中国民营企业的发展一般分为两个阶段：创业阶段和第二次创业阶段。 1.创业阶段的最大特点是，企业家靠敏锐的市场嗅觉，抓住机遇，企业的成长和管 理主要依靠企业家的个人威信和聪明才智，创业的成功是幸运之神的眷顾。 2.第二阶段是企业发展到一定规模，需要科学的管理实现企业做大做强。
华为的管理模式
第一章管理制胜第一节职业化管理中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势，一是人力资源成本的优势，二是基于中国市场特点的营销能力。
但是，这些都是外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，这些优势正在消失。
这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。
职业化就是同一时间内、同样的条件，做同样的事的成本更低。
第二节均衡管理“强干弱枝”：重技术不重管理“木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水，不是有组成木桶最长的一块木板决定，而是由最短的一块木板决定，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定成败，劣势决定生死。
如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成，不是优秀的人来组织，就是高成本的组织。
例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法，做好老师方面的沟通提升教学质量，最终导致客户投诉，需要投入更大的人力物力进行处理。
因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去，这实际上就是浪费，我们不重视体系上的建设，就会造成资源上的浪费。
第三节成本控制管理大师彼得.德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”优化管理，要减人，增产，涨工资用“管理”达到低成本一个公司最大的问题，一个是管理的漏洞，二是官僚主义策略和措施（采用自助费用申报系统，加强人力预算的审核，通过外包业务控制成本，加强规划和计划意识）外包业务控制成本：将非核心业务外包；突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同加强规划和计划意识“谋定而后动”：到过欧洲的华为人，都会对它的井然有序深有题会，他们看上去节奏很慢但是效率很高。
第四节灰色管理管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色。
我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是如何极端的变革都会对原有的积累长生破坏，适得其反。
为了消除变革带来的影响，就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾，相互协调，并获得最好的平衡点。
华为人力资源管理模式和商业成功模式介绍 ppt课件
课程 形式
互动
讲授
讲授
备注
提前布 置场地 设备、 音响设 备、
课程内容
阶段
分类
主要内容
第二篇： 以奋斗者
为本
第五章 对干部 的要求
第六章 干部的 选拔与配备
第七章 干部的 使用与管理 第八章 干部队 伍的建设
5.1 干部要长期艰苦奋斗 5.2 要有敬业精神和献身精神 5.3 用人五湖四海，不 帮结派 5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥 、灰度 5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子 5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平 5.7 要有自我批评精神 5.8 保持危机意识，惶者生存 5.9 个人利益服从组织利益
8.1 以选拔制建设干部队伍 8.2 从实战出发，学以致用 8.3 建立干部的 环流动制度 8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展
课程 备注 形式
讲授
阶段 分类
课程内容
主要内容
第三篇
以客户 为中心
第1章 为客户 服务是华为存 在的唯一理由
1.1 华为的成功就是长期关注客户利益 1.2 客户永远是华为之魂 1.3 客户需求是华为发展的原动力 1.4 以服务定队伍建设的宗旨 1.5 以客户为中心，以生存为底线
5.1 客户满意是华为生存的基础 5.2 公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据
课程 形式
讲授
备注
提前 布置 场地 设备、 音响 设备、
课程内容
阶段 分类
主要内容
第三篇 以客户 为中心
第6章 追求 长期有效增 长
第7章 产品 发展的路标 是客户需求 导向
第8章 创新 是华为发展 的不竭动力
13.1 公司未来的生存发展靠的是管理进步 13.2 企业从必然王国走向自由王国的关键是管理 13.3 向管理要效益
管理学-华为 PPT
华为矩阵式结构
自上而下
董事会(BOD) 经营管理团队(EMT) 产品投资评审委员会(IRB) 六大体系
华为技术有限公司的六大体系
分别是销售与服务 产品与解决方案 财经 市场策略 运作与交付 人力资源
销售与服务体系下在全球设有七大片区
中国区（国内市场部，下设 中国国内27个代表处）
亚太片区 拉美片区 欧美片区 南部非洲片区 独联体片区和中东北非片区
现已形成比较完善的矩阵式结 构，实现了全方位信息沟通。 横向是按照职能专业化原则设 立的区域组织，纵向是按照业 务专业化原则设立的四大业务 运营中心，并分别设置经营管 理团队（EMT）。
2003 年由 以往集权式 结构向产品 线结构改变， 以应对快速 变化的市场。
2010年，按 照客户类型 划分为面向 企业、运营 商、消费者 及其他业务。
管理学-华为
目录
1
华为企业简介
2
华为企业组织文化
3
华为组织结构模式
4
华为四大战略
5
华为集团分析
6
华为经营业务状况
7
华为社会责任
华为企业简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部 位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网 络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及 无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、 软件、服务和解决方案。
各地市场存在很大差异，由 于客户对产品的需求不同， 各地经济环境、政府政策上 的差异，一视同仁的看待全 球市场会忽视本土市场的发 展机遇， 错失市场机会。华 为横向的区域组织正逐步向 一线转移，有利于加强对当 地市场的组织和管理，及时 捕捉到本地市场信息，快速 响应本地市场的需求。
《华为时间管理》PPT课件
安排、时间统计等功能。
华为Mate X2内置时间管理功能
02
华为Mate X2手机自带的时间管理模块，支持多任务并行处理
、智能提醒等。
华为云空间同步
03
华为云提供的时间管理工具，可以实现多设备间的时间安排同
步。
第三方时间管理工具推荐
Todoist
一款跨平台的任务管理工具，支持多 设备同步，可自定义任务清单和提醒 。
目标分解
将大目标分解为小目标， 形成目标体系，便于执行 和监控。
优先级划分
根据重要性和紧急性对任 务进行排序，优先处理重 要且紧急的任务。
任务分解与计划制定
任务分解
将复杂任务拆分为简单、 具体的子任务，明确每个 子任务的负责人、完成时 间和验收标准。
计划制定
根据任务分解结果，制定 详细的工作计划，包括时 间表、资源需求和风险应 对措施。
增加个人成就感和满足感
重要性 降低工作压力和焦虑感 有助于实现个人和组织目标
时间管理基本原则
制定计划和时间表
为每项任务制定详细的计划和 时间表，确保工作有条不紊地 进行。
学会拒绝和委托
对于不重要或超出自身能力的 任务，学会拒绝或委托给他人 。
明确目标和优先级
设定清晰的目标，并根据重要 性和紧急性对任务进行排序。
建立支持系统
与家人、朋友和同事保持良好沟通，分享彼 此的压力和快乐，获得情感支持。
自我提升及持续学习
制定学习计划
根据个人职业发展规划和兴趣爱好， 制定长期和短期的学习计划。
多样化学习方式
通过在线课程、书籍阅读、参加培训 等方式获取新知识，不断提升个人能 力。
反思与总结
定期回顾个人学习和成长过程，总结 经验教训，调整学习策略和方法。