金蝶地产案例-鑫苑地产

盛年不重来，一日难再晨。

及时宜自勉，岁月不待人。

美国上市的首家中国房地产企业鑫苑（中国）置业有限公司企业简介鑫苑（中国）置业有限公司（以下简称“鑫苑置业”）作为在美国纽约证交所上市的首家中国房地产企业，其前身源自1997年成立的河南鑫苑置业有限公司。

2006年8月，美国投资公司EI 中国、蓝山中国与河南鑫苑置业有限公司展开全面合作，外商独资企业鑫苑（中国）置业有限公司应运而生。

鑫苑（中国）置业有限公司现已发展成为拥有11家全资子公司和2家非控股子公司的大型企业集团。

11年来，公司累计完成住宅开发面积160万余平方米，在建工程达200余万平方米，创造出合同销售收入年均复合增长率86%的发展奇迹。

从2006年开始，在“单点成功、多点放量、快速成长”商业模式的指引下，山东鑫苑公司、苏州鑫苑公司、安徽鑫苑公司相继成立运营，并在成立当年跻身当地区域公司前十强，成功实现了鑫苑不囤地、不捂盘、零库存、轻资产快速运作的业务模式。

鑫苑致力于为客户提供物超所值的产品和服务，为客户创造健康美好的生活。

鑫苑社区客户满意度达95%以上。

2007年5月1日，胡锦涛总书记视察鑫苑的代表楼盘郑州鑫苑名家，对鑫苑的“民生地产、和谐社区”给予了高度评价。

鑫苑以“人品+业绩+战功”作为员工的任用标准，致力于打造一支志存高远、品行兼优的员工团队，重视结果、强化执行。

多年来，鑫苑以自己良好的业绩、优良的企业人格获得了社会的认可与尊重。

07年中国房地产百强企业——百强之星、08年中国房地产百强企业成长性TOP 10、2009中国房地产企业品牌价值20强、中国房地产海外上市标杆企业、改革三十年中国最具价值地产上市公司等诸多荣誉接踵而来。

面对未来，鑫苑将继续秉承“追求进步、超越自我”的企业精神，以提升国人居住品质为己任，不懈奋斗，矢志为中国城市建设作出新的更大的贡献，最终实现“成长为中国房地产有价值和影响力的公众公司”的宏伟企业愿景。

管理分析 面对竞争激烈的地产市场，鑫苑置业需要更加有效地把握宏观经济与房地产开发趋势，准确选择开发时机、项目类型与目标客群；合理选择开发区域、区位；增强成本控制意识，降低市场、时间、人力资源等成本；有效发挥企业品牌优势，提高企业核心竞争力，使鑫苑置业成为具有较强竞争能力和可持续发展能力的大型现代综合集团企业。

为此，鑫苑置业将持续向管理要效益，并通过管理制度化、业务流程化、人员专业化、办公无纸化等管理手段实现其自身管理目标：业务人员办企业管理的基石流程化管理制度化专业化公无纸化管控模式鑫苑置业作为一个全国性的房地产集团企业，下属企业涵盖房地产开发、房地产配套（物业、园林等）、房地产经纪等业务领域，并确立了以房地产开发为主业，力争做大作强，逐步强化地产配套、地产经纪的企业基本发展战略。

作为多元化的企业集团，鑫苑置业在地产开发业务上具有明显的运营管控型特征，并根据下属企业的发展阶段采取不同的管理战略，实现战略管理、产权管理和业务协调管理的三位一体。

管理课题萨班斯法案：在满足萨班斯法案要求方面，对鑫苑置业的企业内部管理产生巨大的影响，对信息化建设工作提出了更高的要求：如财务合规、应急与例外处理、信息批露与合并报表、预算与绩效管理、财务付款与资金管理等。

多会计制度：由于鑫苑置业在纽交所上市，信息系统必须解决两地会计核算制度和政策不同所带来的财务核算和管理报告及信息披露问题。

如：集团下多会计准则核算体系、多维度财务核算、原始数据与维度关联、动态生成经营报告和管理报表等；集团资金风险有待监控：缺乏实时管理手段，造成资金管理比较被动，集团根据单笔资金计划审批以及定期的报告或报表，很难准确、及时的掌握下属企业实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比等信息，使资金不能统筹使用，增加了集团资金运作负担和经营风险，影响集团整体资金效益的发挥。

预算管理体系的完善：手工方式的预算编制、监控与分析，已无法满足鑫苑置业这样的综合业务型集团的要求，如何解决不同业务板块的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾、如何实现财务预算自上而下的贯彻执行和实时控制和监控，以及如何进行预算数据的实时汇总分析，是鑫苑置业完善预算管理的关键。

集团人力资源战略管理：基础人事管理困难、员工能力管理缺失、集团绩效管理不到位等，是鑫苑人力资源管理存在的现实问题，而如何把以支持企业战略实现为目的的组织能力贯穿到人力资源管理体系中去，构建战略人力资源管理体系，是鑫苑置业人力资源管理的根本课题。

决策信息支持需求分析：由于缺乏统一的信息化平台，鑫苑置业在集团层面所需的所有信息依然依靠下属各个业务板块企业定时上报，导致信息的及时性和准确性都无法验证，决策支持的要求更无法达到。

应用系统集成的需求分析：随着鑫苑置业业务的迅猛扩张，必须要有一个核心的管理信息系统能够将各种业务系统的信息有效集成起来。

同时这也是信息共享、避免重复数据录入和提升效率的需要。

房地产业务诉求⏹如何在投资阶段进行完善的投资机会研究和项目策划，提升整个开发项目的运作效益；⏹如何在规划设计阶段对关键设计环节进行有效管理，减少后期设计变更，有效控制建设成本；⏹如何有效管理和控制房地产开发项目的进度滞后问题；⏹如何有效管理房地产开发项目的成本，提高项目整体经济效益；⏹如何对房地产开发项目的质量进行有效管理；⏹如何对房地产开发项目的营销策划和销售环节进行有效管理，确保项目开发目标得以实现；⏹如何平衡房地产开发、经营和物业管理以及其他投资业务板块之间的资源分配，并对不同业务板块和不同的分子公司进行有效的管理控制；⏹如何解决人力资源现状和满足企业未来发展需要之间的矛盾，提高现有人员的工作积极性、主动性和工作技能；⏹采购计划随意、临时性采购计划过多；缺乏比价分析手段；没有完整的供应商管理体系；⏹物料编码体系不规范；无法实时查看集团整体库存；解决方案从鑫苑置业的企业需求出发，结合目前的信息化现状，本着满足企业应用、降低项目风险、提高应用系统性价比的角度出发，鑫苑确定的整体信息化目标是建立在统一平台上的一个有机联动的管理协同平台，解决以下4个方面的问题：1、解决集团、到项目公司、到各部门的逐级监控管理问题，跨区域发展带来的沟通问题；2、解决快速扩张带来的快速管理复制问题；3、解决流程优化及监控的问题；4、解决资本运作需要的必要系统支持问题。

具体规划和实现的业务蓝图如下图所示：图1 金蝶EAS房地产解决方案总体业务蓝图房地产企业集团管理涉及集团管理层面和项目管理层面：⏹集团管理层面：主要目的是对集团运营进行决策管控。

通过全面预算管理落实集团战略的执行，通过集团资金集中管理监控资金具体状况和防范资金风险；通过集团集中财务核算能够及时、准确反映集团财务状况；通过集团人力资源管理储备高级人才，进行能力素质、人事、薪酬、绩效等管理，构建集团的核心能力，实现集团战略的人力资源管理体系。

项目管理层面：分项目开发和客户营销管理两条业务线。

项目开发业务包括进度管理、工程招投标、合同管理、付款管理、成本管理、集中采购、材料管理、质量管理等；客户营销管理业务包括售楼管理、租赁管理、物业管理、会员管理客户服务等。

金蝶EAS通过建立集团组织架构、多组织管理体系，将所有的功能模块在一个系统平台搭建，将集团所有数据在同一个数据库集中处理，对集团管理和项目管理进行业务流程一体化管理，保障集团能够实时管控集团运营，实现集团战略目标执行。

系统构建鑫苑置业信息化管理的5大平台：1、决策支持平台：KPI、投资评估、BI分析等2、项目管理平台：投资测算、合同管理、成本管理、采购管理、质安管理等3、客户管理平台：售楼、会员、物业管理、租赁管理等4、财务管理平台：核算、预算、资金管理等5、基础管理平台：工作流、权限、组织、HR等图1 鑫苑信息化管理平台结构图鑫苑根据自己目前的发展战略采用一体化策略，而非集成化策略。

在一体化策略下，实行整体规划，分步实施。

所有系统采用统一的平台，由一家供应商提供整体的信息化服务。

其风险最小，且投入会逐年减少，总体长期投入最小。

规避了不同的系统由不同的供应商提供、通过接口集成的方式实现系统与系统之间的数据交换而带来的各个厂家之间容易扯皮和后期可能投入巨大的风险。

以下是信息化解决方案的部分典型应用：进度管理从“项目工作”的角度实现对项目的全面管理，通过工作分解结构（WBS ）建立工程部、财务部、销售部、市场部、采购部等各个参与项目管理部门的工作任务，制定各工作项的负责人和参与人员以及执行计划，并通过进度报告和工作指示实现信息及时高效共享，便于领导掌控全局，对于超期工作及时提醒，避免和降低项目风险。

对于集团管理模式的房地产企业来说，进度管理应该分为两个级别，一个是分公司进度计划管理，一个是集团节点计划管理。

如上图所述，节点计划应该是一个高于进度计划的管理层次，以更粗更宏观的管理层次来进行。

分公司进度计划管理是分公司根据公司管理特点、以及具体项目情况来制定，对具体项目的工作任务执行和监控管理。

集团节点计划模版公司进度计划模版引用项目进度计划制定引用公司进度计划`集团节点计划反馈、汇总项目进度计划`反馈、汇总项目进度计划执行执行反馈、汇总执行形成以下是进度管理的部分应用示例：图2 项目计划管理图3 项目形象进度成本管理成本管理提供与工程项目相关业务数据的量化管理，以合同跟踪为核心规划业务进程，结合目标成本进行动态成本的核算的分析项目成本系统根据工程项目进度，计算工程项目的实际成本，并以目标成本为控制线，对比实际和目标，进行成本差异的分析，并对后期发生的工程项目成本提供依据，进行有效的控制。

项目测算、目标成本、调整成本、动态成本、成本库，形成房地产企业项目成本管理的管理闭环，为了实时的反映项目的实际成本，通过目标成本-合同签约金额-合同变更-合同结算来不断更新动态成本，并以目标成本为基础，对动态成本与目标成本之间的差异动态的进行比较分析，满足成本管理需要。

以下是成本管理的部分应用示例：图4 项目成本测算图5 项目动态成本合同管理为了更透明的控制项目成本，解决繁杂的工程合同管理，合同管理主要是围绕与工程合同有关的信息管理工作而展开，通过合同的拆分、合同变更过程中的成本项目的指定、合同结算拆分，构成动态成本重要的一部分。

首先就合同订立提供各种信息的管理，按照实际业务设计多种合同类型，分类型对合同进行信息的记录、汇总和管理。

并有效的将合同的订立和后续的合同变更、合同结算甚至合同付款结合起来，为动态成本的确定提供前后连贯的数据支持。

合同管理业务流程图：合同文本审批正式合同合同执行过程发生变更合同变更审批已发生成本归集已发生成本归集审批通过后，已发生成本归集编制合同付款计划合同锁定，开始正式执行当前合同是否发生变更是否合同支付审批出纳管理总帐凭证以下是合同管理的部分应用实例：图6 合同成本信息图7 合同变更审批单营销管理营销管理（CRM平台）是房地产核心业务一体化的重要组成部分，因为营销管理应用不仅帮助企业实现销售效率和成交率的提高，其每日产生的大量客户和业务资料也将是企业知识库和业务知识库的主要数据来源，是企业实施客户关系战略，提高客户价值的重要手段。