五步法搞定战略绩效实战设计(Intel、华润名企案例)
全球五大著名企业的绩效管理实操案例
全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2，3) 评等方式,并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公.) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(Personal Business Commitments —PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBCs),你必须更努力工作，以达更佳的业绩.如果得到特别差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看.评等2代表你达成目标,是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers)，代表你是高成就者,超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：（1）必胜（Win),这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2）执行(Execute)，这里强调三个字,即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
（3）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员,则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈（Executive Interview)，门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等构成,并且占有整体评等一半的比重.IBM管理者的责任（1）人员配置（Stuffing）①配置有才能的人才.②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能,提出他今后在公司内的几种发展前途.③根据需要，对职工进行适当的调配。
五步法搞定战略绩效实战设计(仅供参考)
奖罚调剂
观评价
德能勤绩
绩效管理 战略绩效管理
• 几没正
式的考 ， 本实行密
均义 • 对作特殊贡
献的员工 行特别 励， 对犯了重大 过失的员工
以惩罚， 以 限的赏 罚作 调剂
• 开始打破密均 义
• 依据能力 贡 献来确定报酬， 拉开收入 配 的差距
战略行 划表示例
关键问题 如何确保
分子
部门战略目标O的一致性
工 盐 公 战略 卡 表分解矩阵表
维度 战略目标 题
心衡量指标
速化 股东满意的投资回报 速北 获取更多利润
速审 售收入增长 目标 速客 降 制总尹本
净资产收益率 税前利润
售收入 尹本费用总额
速5 流劢资金周转 流劢资金周转天数
占化 升战略孫户及盈利 战略孫户 售收入 重
案例 ABP 股份战略执行 续 企业战略执行障碍
产品开发流程
供寒商管理流程
战略
质量管理流程
生产 划管理流程 ……
70％的企业失败的原因 是战略制定的错误而是执行障碍！ 远富
案例 ABP 股份战略执行 续
没 战略绩效管理进 何谈战略执行透
联系讲师 13818415208
战略绩效管理工具—BSC”OKR
• 但是人情 管 理色彩仍然浓 郁，考 凭 观感觉，缺 标准，考 结 果和收入 配 没 科学对寒
• 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力 态 度等
• 能真正反 映员工的业 绩，往往 老好人 庸人 考
数反而 最高 • 往往结合审60 度 行评估
• 强调 观
量 的考 • 用亊先 诺
的标准来考 员工实
世界500强企业质量战略规划与执行--五步卓越法
这一时期最具代表性的企业是福特汽车公司，代表人物为泰勒。
➢经济性差：每一个产品都进行检验，检查的成本高
➢预防性差：目的仅是检查产品的符合性
第 10 页
三、现状及目标
1、现状
1.1、质量评价方法
已经建立的产品评价体系和管理评价体系（质量奖），但是这两大体系均存在较大的 改进的空间（红色字体部位为需提升的项目）。
产品评价 体系
• 具备产品评价的各项指标，例如：首次故障率、 早期故障率、维修换件率、用户满意度等
• 缺乏索赔率、质量成本 • 缺内部质量指标等 • 零部件公司产品评价体系空白
MacBook Air
随着社会的不断发展，卓越的企业充分挖掘用户的潜在需求，生产出
超越用户需求的划时代产品。这方面卓越的代表是 苹果公司，其生产的系列 手机、电脑等已 成为全球最受欢迎的产品。
卓越品质（品质创造）
战略水平 ·现场水平的管理 用户惊喜（CD）、确保公司利益
与相关方受益
➢魅力质量，超越用户期望
TQM 战略水平 · 现场水平的管理 用户满意（CS）确保公司 利益
➢全员性、全过程、全企业 ➢广泛使用QFD、FMEA等管理工具
ISO 9001 现场水平的管理 满足用户要求
CS : Customer Satisfaction
第4页
二、质量战略趋势及标杆研究
1.3、高级阶段（全面质量管理TQM）
注：技术标准是由规格及标准所构成，规格规定由材料、产品等的构成，机能、尺寸、外观等和品质相关的一次性要素。作业标准 主要是规定业务的做法，决定其业务的责任、权限范围
企业管理之核心五步法设置绩效目标(PPT44页)
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SMART 原 则
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3
互联网带来了巨大的变化
4
绩效管理 即使在快速变化的互联网时代，
仍是企业管理的核心！
5
有团队，有目标，就必定有绩效管理！ 问题是
何为卓有成效的绩效管理？
6
定性考核的弊病
领导： 晕轮现象
趋中性
群众： 亲梳现象
老好人
360度： 标准问题
老好人
客观性、公正性
7
承包模式考核的弊病
掠夺性经营
财务障眼法
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 “可实现”的基础是上下沟通！
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搭便车
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SMART原则五 T（Time-based）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2014年
绩效管理系统五步法之战略管理框架
绩效管理系统五步法之战略管理框架战略绩效管理系统使公司战略执行与绩效管理形成完美的结合，战略绩效管理系统通常采用五步法进行战略绩效管理。
第一步是构建公司年度战略地图，第二步是制定公司各层级目标与计划，第三步是绩效计划的实现与辅导，第四步是绩效评估，第五步是绩效的运用。
一、战略绩效管理系统是什么战略绩效管理是什么呢？战略绩效管理系统顾问机构认为，战略绩效管理就是指企业根据战略目标与规划，运用各种管理方法与手段，把企业战略转化为企业各层级的关键绩效目标，并引导员工的工作活动及工作产出与企业战略目标保持一致，最终保证企业战略有效实施的过程。
如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业战略实施，保证企业战略有效实现呢？1992年后，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总戴维•诺顿(David Norton)先后发表了一系列的平衡计分卡与战略地图文章与书籍，详细阐述了平衡计分卡和战略地图方法论体系。
平衡计分卡和战略地图从财务、顾客、内部运营、学习与创新四个角度来阐述绩效管理，它是一种面向战略的绩效管理体系，平衡计分卡与战略地图是战略绩效管理的开端，它使企业绩效管理与企业战略管理有效地结合起来，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。
战略绩效管理相对基于职责提炼的关键绩效指标的绩效管理是一大突破，原绩效管理系统比较忽视过程和改进目标，对企业持续改进和创新不利，不适合建立和提升公司核心竞争力，不利于企业长远发展。
而战略绩效管理是一个提髙企业持续创新与发展能力，提升企业核心能力，促进企业长远发展的绩效管理系统。
二、战略管理框架战略绩效管理是为实现企业战略服务的，企业战略是什么呢？我们在多年的理论研究和咨询实践中，根据历代战略大师经典战略理论的优点，进行了多次集成式创新实验，形成了一套操作性强、实用性强的战略理论框架体系，即战略绩效管理系统理论体系。
高绩效管理五步法
三个和尚有水喝高绩效管理五步法什么是绩效管理？绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。
绩效管理最重要的五个核心理念是什么？第一，绩效管理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效管理的核心思想是改进；第三，..第一章绩效管理体系介绍在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。
第一章绩效管理体系介绍1 什么是绩效计划绩效管理事件一三个和尚为什么没水喝在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。
为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。
什么是绩效管理绩效和绩效管理的概念什么是绩效？绩效其实就是我们想要的东西，比如良好的工作成果、高节奏的效率、出色的经营利润、卓越的行动方案、激励人的远景目标….更多时候绩效指的就是我们所期望的那个结果和目标，虽然绩效有时也包含着绩效实现过程的各种绩效因素。
绩效是一个不能完全量化的集合概念，或者说很难量化，因为它是由很多个显性绩效因素和隐性绩效因素（从另一个角度来看是过程绩效因素和结果绩效因素）综合构成的。
当某些绩效因素凸显出来成为影响绩效的核心时，控制住了这些绩效因素就等于控制住了绩效的过程和结果，所以有时我们会把某些核心的绩效因素等同于绩效本身。
从广义的角度来讲，绩效可以是我们生活中的任何东西，只要我们有目标、有愿望、有爱好、有标准、有方法、有价值准则….我们就一定有绩效。
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例确定公司战略与战略地图根据公司的愿景、使命和核心价值观，结合对内外部环境的分析，公司要明确自己的战略，并用战略地图的工具对从战略到执行进行描述。
战略分析与描述战略分析的方法和工具有很多种，我们总结了战略分析6步法来进行战略分析。
第一步：社会环境分析明确公司战略，需要先了解社会环境对公司的影响，可以采用PESTEL等分析工具，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、环境和法律等社会环境因素进行分析。
第二步：行业环境分析明确公司战略，需要分析行业中的关键因素对企业战略的重大影响，包括明确标杆企业、竞争对手等。
第三步：企业环境分析在分析了社会环境和行业环境的因素后，再对企业内部在生产营销、人才、研发、财务等方面的情况进行系统分析，以便调整资源，制定切实的战略。
第四步；SWOT战略分析SWOT分析工具是一种最基础和常见的战略分析工具，可以集成以上三个步骤的分析结果，进行优势、劣势、机会和威胁的分析。
SWOT模型用于战略业务分析，如图所示。
SW的部分主要是用来分析内部的资源能力，OT的部分主要用于分析外部环境因素的影响，利用SWOT分析法可以找出哪些因素对自己是有利的，值得发扬的；哪些是不利的，需要去避开或改善的、我们可以把企业的各个业务放到图中，以明确在不同区域采取不同的措施。
如A区域业务市场机会大，但处于劣势，战略重点就应该在减少弱势利用机会上。
其余区域亦可根据情况采取针对性的战略决策。
这些战略决策点也可以在表1中进行描述。
第五步：梳理战略重点在上述分析的基础上，我们可以罗列出战略重点，如提高库存控制能力、提高产品供应准确性、降低成本费用、改善激励体系等，之后将战略重点梳理出来，就后续的战略地图绘制做好准备。
第六步：绘制战略地图战略地图的核心是客户价值主张，客户价值主张向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内部运营流程改善，是战略落地的重点。
下文将对其进行重点描述。
企业绩效管理的五种方法
企业绩效管理的五种方法企业绩效管理的五种方法公司的绩效管理就像是奔跑的蜈蚣，如果让蜈蚣奔跑起来，那么它所有的腿必须是统一、协调，向同一个目标前进。
下面给大家介绍企业绩效管理的五种方法，欢迎阅读!企业绩效管理的五种方法1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。
实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。
品牌战略制胜五步法
品牌战略制胜五步法为什么中国的央视广告“标王”大都昙花一现,中国品牌的平均寿命只有7.5年，往往壮志未酬身先死;为什么索尼在中国一年的电视销量只有50万台，利润却相当于中国整个电视行业的总和；为什么我们许多品牌抗风险能力很差，一篇负面报道就会毁掉一个品牌（而雀巢、可口可乐、等出过很大质量问题却未伤及品牌元气）；这是因为我们许多企业还没能打造出一个个性鲜明且能拨动消费者心弦，高知名度、高美誉度、高忠诚度且有美好联想的强势品牌。
目前中国不乏优秀的广告创意，营销策划，然而品牌的战略管理却是许多企业的薄弱环节，甚至许多知名品牌也犯低级错误，这也是我们本土品牌流星雨现象的主要原因。
品牌若要战略制胜，笔者研究总结应走好如下五步：第一步：提炼出个性鲜明且能拨动消费者心弦的品牌核心价值，并以非凡的定力坚持维护品牌核心价值。
品牌核心价值是品牌的灵魂和精髓。
是企业一切营销传播活动围绕的中心。
品牌核心价值应该个性鲜明独特，且能打动消费者的内心。
当今需求多元化的社会，没有一个品牌能成为通吃的“万金油”，只有高度差异化，个性鲜明的品牌核心价值才能“万绿丛中一点红”，以低成本吸引消费者眼球。
例如：百事可乐的“年轻一代的选择”、雅芳的“女性知已”、宝马的“驾驶的乐趣”、金利来的“男人世界”、舒肤佳的“除菌”……无一不个性独特鲜明。
品牌核心价值一旦确定，就应该以非凡的定力，持之以恒地坚持维护它，这已成为国际一流品牌创建百年金字照牌的秘决。
横向坚持：同一时期内，产品的包装、广告、公关、市场生动化等都应围绕同一主题和形象。
纵向坚持：1年、2年、10年……品牌不同时期的不同表达主题都应围绕同一品牌核心价值。
例如：可口可乐演绎“乐观向上”的核心价值百年未变，力士传达“滋润高贵”的形象已有70年，万宝路诠释“阳刚”豪迈也有50年。
反观我们国内许多品牌（甚至知名品牌），品牌核心价值定位不清、广告诉求主题朝令夕改，成了信天游，尽管品牌建设投入巨大，但品牌资产却未得到有效提升。
高绩效管理五步法（共五则）
高绩效管理五步法（共五则）第一篇：高绩效管理五步法高绩效管理五步法在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。
为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入绩效管理，能改进三个和尚的绩效吗？能解决他们喝水的问题吗？一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的？实施过程包括哪些核心步骤？基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“绩效管理五步法”的概念，即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用五个核心步骤，并形成一个全封闭的循环。
绩效管理第一步：战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。
在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么意义的。
企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动。
对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。
所以企业在实施绩效管理系统前，必须要梳理清楚自己的战略。
什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。
如何将战略转化为具体的绩效目标？如何根据战略制订战略地图？这个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。
首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。
在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。
完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。
战略到执行的年度经营五步法
战略到执行的年度经营五步法
年度经营五步法是一种从战略到执行的管理体系，它通常包含以
下五个步骤：
1. 制定年度经营计划
在这个步骤中，公司必须明确企业愿景和使命，制定战略目标和关键
绩效指标（KPIs），并根据市场趋势、组织能力和资源分配等因素制
定年度经营计划。
2. 设定KPIs和目标
KPIs和目标是衡量企业绩效的重要指标，因此必须明确定义并与整个
团队沟通共享。
这一步骤应该包括KPIs选择、设定目标、建立跟踪系
统和制定绩效评估机制等内容。
3. 制定年度预算
预算是年度经营计划的执行基础和关键支持。
企业必须根据年度计划
制定预算，包括固定和流动资产的支出和收入等方面，并考虑不同的
场景风险和机会，以确保企业的流动性和蓝图的实现。
4. 实施年度计划
在实际运营中，执行年度计划非常重要。
这个步骤需要有严格的部署
控制和财务跟踪，同时需要及时协调关键业务场景，包括财务、业务、市场、采购等等。
5. 评估绩效和调整计划
年度经营计划的最后一步是绩效评估和计划调整。
在实践中，年度计
划常常受到外部环境和企业运营的影响和挑战。
所以，评估绩效是核
心和关键，可以为调整计划带来客观性和实现性。
同时，经验积累也
是评估的重要参考意见，可以为调整和未来规划提供有价值的指引。
世界500强企业质量战略规划与执行--五步卓越法
• 管理的概念
PDCA循环 系统方法 基于事实的管理
etc
固有技术/信息技术（企业基础）
普及教育/政治安定（社会基础）
第5页
二、质量战略趋势及标杆研究
1.4、卓越阶段（经营质量MBQ）
在卓越阶段关心的是魅力质量，充分挖掘用户的潜 在需求并进行创新，提供划时代的超越客户需求的产 品。从关心用户到关心经营质量，要提高员工、供方、 社会、环境等相关方的满意度。
狩野用户满意度模型
卓越阶段：用户惊喜
满意
魅力质量
高级阶段：用户满意
中级阶段：用户接受
初级阶段：基本要求 符合品质
弱 一维
二、质量战略趋势及标杆研究
1.5、质量发展总体趋势
随着社会发展，质量管理从检验把关发展到源流管理、系统管理，从符合用户要求到
使用户满意、惊喜，从关注用户到关心相关方的质量经营。
TQM House
目的 方法 推进动机
用户满意+员工满意+供方+环境
经营战略-个别实例的实践
统计 手法
品质管理系统(QMS)
QC的七个工具 新QC七大工具 QC Story 品质展开 多变量解析
etc.
机制
方针管理 日常管理 横向职能管理 QC小组活动 6σ活动
etc
激励手段（士气）
理念
• 品质的概念
随着农业社会向工业社会转变，标准化作业和大规模生产成为主要生产 模式，为了保持产品质量，防止不合格产品流出和过程不合格品流转，引 入产品检验环节，主要提出者是美国工程师泰勒。
这一时期最具代表性的企业是福特汽车公司，代表人物为泰勒。
➢经济性差：每一个产品都进行检验，检查的成本高
绩效管理执行5步骤
电机
26.89 6.5 0
成本分解到细项
53.8 66.9 88.0 31.9 12.5 8.25 17.3 63.6 68.2 58.8
02
8
15
5
2
6
5
铝压铸 3.44 2.0 5.52 6.82 6.34 3.23 -
- 0.20 4.92 8.25 8.80
8
0.89 1.49
绩效管理执行5步骤
例:
绩效管理执行5步骤
B3G9
B3G9
绩效管理执行5步骤
绩效管理执行5步骤
绩效动员大会
绩效能带给我们什么
绩效管理执行5步骤
我们自己讲
数字传递前的规则说明
绩效管理执行5步骤
二、转训 • 内容：分模块转训 • 形式：全员参与培训 • 目的：全员学习4*8绩效管理，统
一思路
绩效管理执行5步骤
在此环节到引入绩 效PK机制，评选 出最优秀内部讲师
完成目标的方法和措施
细化材物料成本 核算科目，提高 退货电机零部件 利用率。
开发与世界先进 水平同步的汽车 电机。
严格控制库存资 金，合理调度资 金，加快资金周 转率。
确保体系运转， 控制产品质量。
抓住外部环境 扶持的机遇。
利 润 目 标 将得原材料的价 格，控制成本。
绩效管理执行5步骤
副总经理岗位目标责任书
公司高管、中 层管理人 员
张春强
收集企业文化，确立企业愿景、
战略目标、公司工作目 年度目标结合全面质量管理、符
标（ 具有短期（2-3
合公司年度目标执行的内
年）、中期（5-10年）、
容
长期的目标）
高管、人力资 源部、办 公室
如何以绩效管理促进企业成长--绩效管理五步法(DOC 70页)
Scorecard的发展历程
第三代 2000
第二代 1996
《平衡计分卡》
《战略执行》
16
平衡计分卡Balanced Scorecard的四个维度
衡量过去的努力成果
“To succeed Objectives financially, how should we appear to our shareholders?”
Measures
Targets
Initiatives
学习与成长
驱动未来orecard四个维度的内在逻辑关系
平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题： 如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高； 如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高； 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。
出色的功能 优良的质量 新的功能 等……
23
Balanced Scorecard内部视角的KPI如何建立
——整合流程以实现竞争优势
战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同 的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是 企业竞争优势的单元。
Michael E.Porter
24
Balanced Scorecard内部视角－整合流程以实现竞争优势
公司战略 公司战略 组织结构 组织结构 能力素质体系 能力素质体系 《职位描述手册》 《职位描述手册》
岗位价值评估模型 岗位价值评估模型 管理层级关系图 管理层级关系图 员工任职资格 员工任职资格
岗位价值评估 岗位价值评估 宽带薪酬系统设计 宽带薪酬系统设计 员工能力评估与定位 员工能力评估与定位 薪酬调查与薪酬定位 薪酬调查与薪酬定位
Measures Targets Initiatives
全球五大著名企业的绩效管理实操案例
全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2，3) 评等方式,并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公.) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(Personal Business Commitments —PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBCs),你必须更努力工作，以达更佳的业绩.如果得到特别差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看.评等2代表你达成目标,是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers)，代表你是高成就者,超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：（1）必胜（Win),这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2）执行(Execute)，这里强调三个字,即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
（3）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员,则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈（Executive Interview)，门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等构成,并且占有整体评等一半的比重.IBM管理者的责任（1）人员配置（Stuffing）①配置有才能的人才.②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能,提出他今后在公司内的几种发展前途.③根据需要，对职工进行适当的调配。
运用目标五步法为下属布置任务案例
运用目标五步法为下属布置任务案例一、背景。
公司即将举办一场重要的产品推广活动，你是部门经理，要安排下属小李负责活动现场的部分布置工作。
二、目标五步法布置任务过程。
1. 目标阐述。
“小李啊，咱们公司过段时间有个超重要的产品推广活动，这就像一场大战役，而你呢，就是负责咱们活动现场布置这个关键阵地的主将。
简单来说，你的任务就是把活动现场打造成一个超级吸引人、能完美展示咱们产品魅力的地方。
想象一下，咱们要让每个走进现场的人，眼睛都放光，心里想着‘哇，这个产品肯定超厉害’。
”2. 现状分析。
“我知道你之前也参与过一些小活动的布置，但这次可不一样。
这个场地比之前的大不少，而且来的都是公司的大客户和重要合作伙伴。
现在呢，咱们有一些基本的物料，像展架、宣传海报这些，但数量可能还不太够，而且场地的布局还得好好规划一下，可不能像以前那样随便摆摆就行。
”3. 方案选择。
“我这儿有几个初步的想法。
一个是咱们按照产品的功能区域来划分场地，把最新款的产品放在最显眼的地方，周围配上详细的功能介绍展架。
另一个呢，是按照客户体验流程来布置，从进门开始，就让客户一步步深入了解咱们的产品。
你觉得哪个更好呢？或者你要是有自己的想法也可以说说看。
不过不管选哪个，都得保证既好看又实用。
”小李想了想回答说：“我觉得按照客户体验流程来布置可能更好，这样能让客户更有代入感。
”“不错啊小李，那咱们就这么定了！这就像给客户画了一张寻宝图，让他们顺着走就能发现咱们产品的各种好。
”4. 制定行动计划。
“那咱现在就来详细说说这个计划。
你得去重新盘点一下咱们现有的物料，看看按照咱们定的这个方案，还缺啥，列个详细的清单给我，这是第一步，就像打仗前先清点武器弹药一样。
然后呢，根据场地的大小和形状，设计一个草图，把每个区域怎么布置、放什么东西都画出来，这可是整个战斗的作战图啊。
等草图我这边通过了，你就去找供应商补充缺少的物料。
在活动前三天，就开始正式的现场布置工作，你要安排好人员，可别乱了阵脚。
战略解码五步法
战略解码五步法战略解码分为五个相互联系、相互影响的实践操作步骤。
其中步骤一是战略解码的输入，步骤二、三、四是不同层级战略解码过程，而步骤五则是战略解码后的执行监控与评估。
战略解码五步法的五个步骤如下：步骤一：差距分析与环境扫描该步骤中首先要对企业的过往的经营业绩进行自觉地定期回顾，以寻找到经营目标与实际的差距，并详尽地分析差距所形成的原因，为下一轮周期的战略修订与解码提供必要的依据；同时我们还要对企业内部资源与能力进行定期的自检，以找到我们企业内部资源与能力的优劣势。
其次我们还要对企业外部环境进行扫描分析，我们可以运用PEST分析法对外部宏观环境因素进行扫描，这些因素可能包括：人口、社会文化、政治、法律、技术、经济等要素；我们还可以对公司涉足的相关行业环境进行分析，包括行业边界重新划分、行业规模的回顾、行业结构分析（五力模型）、行业战略组群分析等内容。
这些分析都是为了帮助我们寻找外部环境的机遇与威胁。
最后还可以对公司内外部战略环境进行综合评估，通过对内部优劣势以及外部机遇威胁的组合分析以寻找战略的启示，把握未来公司战略的机会点。
步骤二：公司战略解码该部分以年度为一个修订周期对公司战略进行滚动思考，并提出年度公司战略滚动修订的要点；同时还包括战略图卡表、编制年度业务计划以链接财务预算、分解公司高管KPI并签订PBC（Personal Business Commitment）等等。
企业之所以至少每年要对公司战略进行一次正式滚动修订的原因有两个方面：第一个方面是加深了对战略全局发展规律的认识，需要重新检验并修订原来的战略决策是否正确；第二个方面，则是战略全局的发展出现了新情况或发现原来对环境发展的认识发生了较大偏移，也需要对战略进行相应的修订。
因此公司层面战略解码的主要内容包括战略任务（使命、价值观与愿景、战略定位、指导思想）的检讨、总体战略目标的修订、业务组合战略与协同思考、关键战略举措修订、战略图卡表的滚动修订，编制年度业务计划书，链接财务预算、确定公司高管的PBC（Personal Business Commitment）等等步骤三：业务战略解码业务战略解码是以年度为修订周期对业务单元的战略进行滚动思考，并提出年度业务战略滚动修订的要点意见；同时还包括开发业务单元战略图卡表、编制年度业务计划并链接财务预算、分解确定业务单元高管KPI，签订PBC（Personal Business Commitment）。
绩效引力——精准五步量化绩效管理
绩效引力——精准五步量化绩效管理绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。
绩效管理系统是整个人力资源管理系统的中枢和关键，如果我们把人力资源管理比喻成一辆汽车的话，绩效管理系统就是发动机。
阿基米德曾说过：给我一个支点，我将撬动地球，把人力资源管理比作支点，撬动企业杠杆的就是绩效管理。
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效，最终实现企业战略。
很多企业也深知绩效管理在企业管理中的重要性，但在实际操作中往往不得法，存在着如下的问题：一、绩效管理与战略实施脱节主要表现在于公司的目标没有被层层分解到所有一线的员工，员工的行为和工作方向和公司的战略目标出现背离的情况。
二、人力资源部门“孤军”推动主要表现是人力资源部单枪匹马，公司一把手没有亲自推力，各级管理者在绩效管理中也没有担当起应负的责任。
三、绩效指标过于简单或复杂表现之一是用一套指标和体系考核所有员工，表现之二是指标设计的过于复杂，要么是指标数量太多，要么是指标结果不易获取，或者是指标的重要性偏低。
四、绩效评估结果运用不足主要表现是绩效管理沦为了单纯发奖金的手段，没有在晋升发展、培训提升、轮岗调货等方面全面应用。
基于以上的种种问题，我们提出了针对绩效管理的“精准五步量化”的方法，帮助企业快速、便捷、绩效地搭建绩效管理体系，助力企业快速发展。
第一步：了解目标和计划这一步主要解决如何写目标、定计划的问题。
关键点之一：理清职责、目标和计划的关系1、职责解决的事部门或岗位定位的问题、职责就是做什么，岗位做什么叫岗位职责，部门做什么叫部门职责。
定职责是为了定工作的方向。
2、目标指的是工作要做到什么程度。
在绩效考核中，职责不是考核的重点，它是目标的来源之一。
因此，企业要重视人力资源管理的基础工作——工作分析，把部门和岗位的职责要梳理清楚。
3、计划来源于目标，每个目标后面应该有若干个计划跟着。
关键点之二：掌握目标的具体写法和考核标准1、先了解目标的三个来源，也就是目标是从哪里来的。
五步法搞定战略绩效实战设计
F2 获取更多利润
税前利润
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财务与 F3 销售收入增长 目标 F4 降低控制总成本
销售收入 成本费用总额
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F5 加速流劢资金周转 流劢资金周转天数
C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重 新
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品的销售收入比重
新产品销售收入比重
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C1 . 1 开发国际市场新的 国际战略客户新开发数量
(MBO)”,KP I 考核
• 在战略层面, 运用战略地
图为平台来
描述战略、
衡量、管理
战略。 • 典型代表工
具为 BSC • EVA 经济增
加值
• 互联网+时 代 OKR
BSC+OKR 实战设计五步法
第一步 第二步
多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度的 O,认论支持部门
O 的 KR 第三步 分解部门内部岗位的 O，认
五步法搞定战略绩效实战设计
目 录 认识 BSC+OKR
CONTENTS
多层级战略地图与 BSC 开发
确定部门季度 O,认论部门
KR
分解岗位 O，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注意
案例 ABP 股份战略执
行
股仹公 司高 层
人力 等职
采 购
能部 中
门心
销 售
责
间 本量量 险
推导的指标
研发报 告
在 2019 年 11 月要
1
√
√√
求 获得技术质询会的一次性审
议 通过
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“奖罚调剂” “主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
• 几乎没有正
式的考核， 基本实行平 均主义。 • 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏 罚作为调剂。
• 开始打破平均 主义
案例 ABP 股份战略执行（续） 企业战略执行障碍
战略远景
产品开发流程 供应商管理流程 质量管理流程
生产计划管理流程 ……
“有 70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍！” -《财富》
案例 ABP 股份战略执行（续）
没有战略绩效管理, 何谈战略执行?
联系讲师：13818415208
战略绩效管理工具—BSC+OKR
研发 中心
生产 制造
子公司
图：ABP 股份组织架构
1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂电 亊业的民营企业，迄今已有 11年发展历叱； 2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、 锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品； 3. 主要客户结构分类：A 类客户（国际大客户）；B类客户（国内 大客户）；C类客户（国内渠道客户）。
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财务与 F3 销售收入增长 目标 F4 降低控制总成本
F5 加速流劢资金周转
销售收入 成本费用总额
流劢资金周转天数
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C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重
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新品的销售收入比重
新产品销售收入比重
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C1 . 1 开发国际市场新的 国际战略客户新开发数量
事次配套客户
客户
C1. 2 全面占领华北市场 整车制造战略客户
• 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距
• 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应
• 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。
• 不能真正反 映员工的业 绩，往往 “ 老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高
• 往往结合360 度进行评估
集团 总体 战略 SBU 战略
职能战略
• 集团业务组合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集团?
如何落实集团战略意图，有效竞争? • 价值定位 低成本、差异化、聚焦 （案例：宝马、 SONY）
人力资源、企业文化、资本运营 等如何协同公司与 SBU 价值创 造?
• 各职能具体目标与实施计划
联系讲师：13818415208
五步法搞定战略绩效实战设计
目录 CONTENTS
认识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR
分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题
案例 ABP 股份战略执行
股仹公司 高层
人力 等职能
采购 中心
部门
销售 中心
OKR- 1999 年 Intel
（一）目标 Objective ——与公司战略直接关联 ——具有很大的挑战性
（事）关键成果 Key Results ——根据目标层层分解 ——对目标实现有直接驱动作用 ——用量化技术实现其可衡esults
OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异
华北战略客户销售收入
C1. 3 提高战略性老客户 的销售渗透
战略客户锁定数量
C1. 4 市场
A3 产品线全面投入 新产品销售收入比重
C2 保持与战略客户良好 关系
战略客户满意度
C3 提升集团内部客户战 略协同满意度
目录 CONTENTS
讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR
分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题
讣识战略地图+平衡计分卡+战略行劢计划表
运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战略
不同层面战略图、卡、表关注点
保月销售额再增长30 万元。
30% 30%
本季度推出会员积分模式，带劢预存销 售收入，季度结算增加3 万元。
20%
本季度销售 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。
费用降低为 略
2
上季 95%
度
的
略
略
略
3略
略
O分值 100 100 100
BSC+OKR 实战设计五步法 第一步 多层级战略地图与 BSC 开发 第二步 确定部门季度的 O,认论支持部门 O 的 KR 第三步 分解部门内部岗位的 O，认论岗位 KR 第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制度 第五步 BSC+OKR 实施与切换
OKR考核 表 示 例
序号 目标（O）
关键成果（KRs）
KR
KR
权重 分值
4 月，通过促销，销售库存产品8000 仹 ， 20% 实现增长20 万元收入。
5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家
1
本季度销售 额每月实现
酒店市场，在确保销售收入基础上再提 高 40 万元。
40%增长
6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确
战略地图示例
平衡计分卡示例
战略行动计划表示例
关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的一致性
工具: 公司战略图、卡、表分解矩阵表
维度 战略目标与主题
核心衡量指标
各部门、分子公司
财务部 人力资
营销部 生产中 采购中
……
源部
心
心
F1 股东满意的投资回报 净资产收益率
F2 获取更多利润
税前利润
• 强调客观、
量化的考核 • 用亊先承诺
的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效 改善的目的。 • 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KP I 考核
• 在战略层面,
运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。 • 典型代表工 具为 BSC • EVA经济增 加值 • 互联网+时代 OKR
1. 强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业； 2. 根据不同组织层级设计年季、透明 OKR； 3. 无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR； 4. 百分之六十的 O 最初来源于底层； 5. KR 一般不会保留在下个周期； 6. 季、年都为相应的 OKR 打分； 7. 分数 60-70 是不错的表现,40分以下才是警戒； 8. OKR 结果一般不用于考核而是改进。