关于万科实施品牌战略整合的构想jionns
万科战略规划(2篇)
第1篇一、引言万科，作为中国房地产行业的领军企业，始终秉持“城市配套服务商”的战略定位，致力于为城市居民提供高品质的居住环境和生活服务。
随着我国经济社会的快速发展，房地产市场面临着前所未有的机遇和挑战。
为了适应市场变化，实现企业的可持续发展，万科制定了以下战略规划。
二、战略背景1. 政策环境近年来，我国政府高度重视房地产市场的健康发展，出台了一系列政策，旨在调控房价、稳定市场。
在政策调控的大背景下，万科需要调整战略，以适应新的市场环境。
2. 市场环境随着城市化进程的加快，人们对居住环境和生活品质的要求越来越高。
同时，房地产市场竞争日益激烈，万科需要通过战略规划，提升企业核心竞争力。
3. 企业自身万科作为行业领军企业，具备较强的品牌影响力和市场占有率。
然而，在快速发展的过程中，企业也面临着内部管理、创新能力等方面的挑战。
三、战略目标1. 市场目标（1）保持市场份额领先地位，巩固行业领军地位；（2）拓展新兴市场，提升企业品牌影响力；（3）提高产品品质，满足消费者需求。
2. 经营目标（1）优化产品结构，提升产品附加值；（2）加强成本控制，提高盈利能力；（3）完善企业内部管理，提升运营效率。
3. 创新目标（1）加大科技创新力度，推动产品升级；（2）拓展业务领域，实现多元化发展；（3）加强人才队伍建设，提升企业核心竞争力。
四、战略举措1. 产品战略（1）提升产品品质，满足消费者需求；（2）拓展产品线，满足不同客户需求；（3）加大绿色建筑、智能家居等创新产品的研发力度。
2. 市场战略（1）加强品牌建设，提升品牌影响力；（2）拓展新兴市场，实现区域布局优化；（3）加强渠道建设，提升市场占有率。
3. 经营战略（1）优化产品结构，提高产品附加值；（2）加强成本控制，提高盈利能力；（3）完善企业内部管理，提升运营效率。
4. 创新战略（1）加大科技创新力度，推动产品升级；（2）拓展业务领域，实现多元化发展；（3）加强人才队伍建设，提升企业核心竞争力。
中国房地产企业标杆万科的品牌建设战略
参考内容
内容摘要
随着市场经济的发展和竞争的日益激烈，房地产企业实施品牌战略已成为提 升竞争力、实现可持续发展的重要手段。品牌战略是指企业通过创建、培育和发 展具有独特价值、高品质、可靠性的产品或服务，以满足顾客的需求和期望，从 而在市场竞争中获得竞争优势的一种战略。本次演示将以万科房地产企业为例， 探讨其实施品牌战略的情况。
品牌战略的实施与管理
品牌战略的实施与管理
万科房地产品牌战略的成功实施离不开创新、合作与沟通等多个方面的有力 支持。在品牌创新方面，万科不断追求技术的突破和产品的创新，以满足消费者 日益增长的需求。例如，在绿色建筑方面，万科率先引入节能、环保的建筑材料 和设计理念，推动行业的可持续发展。此外，万科还注重与合作伙伴共同打造高 品质的住宅项目，通过强强联合实现互利共赢。
2、促进可持续发展：万科注重品牌的长远发展，将社会责任感融入企业的发 展战略。通过参与公益事业和环保项目，万科不仅赢得了社会的广泛认可，还为 企业的可持续发展奠定了坚实基础。
三、万科品牌建设战略对企业发展的影响
3、增强企业凝聚力：万科的品牌建设战略不仅消费者，还员工的成长和发展。 企业通过提供良好的工作环境、完善的培训体系和职业发展机会，激发了员工的 积极性和创造力，使企业更具凝聚力。
内容摘要
品牌战略在房地产行业中的重要性不言而喻。首先，品牌战略可以提高房地 产企业的知名度和美誉度，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。其次，品牌 战略可以建立消费者信任，增强消费者对产品的认可和依赖，从而增加销售量和 市场占有率。最后，品牌战略可以提升企业的价值和形象，为企业带来更多的商 业机会和合作伙伴。
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
万科品牌发展战略研究报告PPT(共59页)
3、品牌系统
万科企业品牌与子品牌互动
1. 背景分析 万科企业品牌与项目品牌脱节。
2. 实施策略 项目名称前辍企业名称“万科”
3. 策略分析 万科企业品牌与项目品牌或物业品牌之间是集体与个体的关系。 项目品牌或物业品牌是单个子品牌，通过项目品牌逐步塑造了企 业品牌。企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品 牌与项目子品牌的互动模式。
不足之处 没有将公益事业传播融入品牌整合
按企业发展战略规划分为三个阶段
1. 第一阶段（1984—1994年）——塑造物业管理品牌
万科借鉴索尼客户服务理念和售后服务，率先引入专业售后 服务体系——物业管理。
2. 第二阶段（1994—2004年）——客户服务维系企业品牌
万科学习新鸿基“新地会”成立国内第一个维护客户关系服 务的“万客会”。
1.1万科开发的产品系列
产品线
特点
目标客户群
代表楼盘
城市花园系列 花园新城系列
中高档郊区 低密度住宅
金领、白领
北京城市花园、上海城市花 园、成都城市花园
四季花城系列
大规模中档 效区住宅
向住郊区生 活的白领等 中产阶级
金色家园系列
市内高密度 高层住 城市白领 宅
深圳四季花城、上海四季花 城、武汉四季花城
3. 第三阶段（2004开始）——提高品牌的忠诚度
万科学习普尔特客户细分市场，提高客户忠诚度。
三、万科品牌战略规划
1. 品牌定位 2. 品牌战略目标 3. 品牌系统（子品牌与软硬件）
1、万科品牌定位
1. 品牌个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的 2. 品牌核心理念：以您的生活为本 3. 目标群体定位：中高等收入的白领阶层 4. 品牌定位的构成
万科公司企业战略规划范文
万科公司企业战略规划１、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表威胁优势S1、持有较多现金；S2、09年工厂化生产开始产生效果,；S3、品牌优势；S4、管理技术成熟；S5、企业竞争力强，市场占有份额大T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益；T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流；T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低；T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1）P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5）２、万科公司战略定位（一）战略定位根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。
我们认为万科集团所采取的战略定位为：依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。
（二）战略重点根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。
在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。
”（三）战略建议随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。
只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。
这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。
同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。
鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。
万科战略实施
2.万科企业品牌发展戓略
• • • • a、以企业文化奠定企业品牌建设的根基 b、以客户关系管理塑造企业品牌 c、 以品牌产品促进企业品 d、以品牌售后服务促进企业品牌
a、以企业文化奠定企业品牌建设的根基
• 万科的企业文化是万科企业品牌建设的根基，万科企业的 发展戓略、品牌戓略及戓略执行都是以万科的企业文化为 出发点的。万科将以“建筑无限生活”为宗旨，以“创造 健康丰盛的人生”为核心价值观，以“成为中国房地产行 业领跑者”为愿景的企业文化融入到企业长期发展的戓略 经营方针之中，渗透进企业经营和管理的每一个环节，最 终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的品牌竞争优 势。万科的企业文化缔造了万科的品牌，同时企业文化的 持续建设发展引领着企业品牌不断达到新的高度。
• b. 产品品类部：研究客户的需求，工作的目标是 按照客户的需求来确定公司的产品。 • c. 项目管理部：有三部分职责，计划信息管理、 制度管理和丏业管理。
二. 优质的物业管理
完善的住宅配套 丏业化人性化的服务
营造社区文化，倡导新型生活方式
觃范的运营管理
优质的物业管理
“持续超越顾客不断增长的期望”为使命 坚持“全心全意全为您”的服务理念
3.持续产品创新
万科在而万科在产品上不断推陈出新，始终 引领着住宅产品的潮流。迄今为止，万科的住宅 产品己经历了三代。
天景花园 荔景大厦
围合式、人车 分流的城市花 园，金色 家园、水榭花 都等。
产品成熟风格细致， 万科城，第五园等
起步阶段
成长阶段
创造阶段
4.以产品为轴心构建管理架构
• a. 创新研究部 ：主管公司产品的研究和创新
Thank You!
L/O/G/O
万科2024年经营策略
万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。
首先，提升核心竞争力是万科经营策略的核心。
万科将通过提升产品品质、提高服务质量、加强品牌建设等手段，不断提升自身的核心竞争力。
同时，万科也将积极探索新的业务模式和盈利模式，以适应市场变化和客户需求的变化。
其次，优化业务结构是万科经营策略的重点。
万科将根据市场趋势和客户需求，调整和优化其业务结构，以实现业务多元化和差异化。
具体而言，万科将加大对新兴市场的投入，拓展新的业务领域，如绿色建筑、智慧城市等，同时保持其在传统房地产市场的领先地位。
第三，强化资源整合是万科经营策略的关键。
在新的市场环境下，资源整合能力成为企业能否取得成功的关键因素之一。
因此，万科将进一步加强内部资源整合，优化内部管理流程，提高运营效率，同时积极寻求外部合作，以获得更多的资源和支持。
第四，提升客户满意度是万科经营策略的基础。
在竞争激烈的市场环境中，只有满足客户需求并不断提升客户满意度，企业才能赢得市场和客户的信任和支持。
因此，万科将加强与客户的沟通与互动，深入了解客户需求，提供个性化的产品和服务，以提高客户满意度。
最后，持续创新是万科经营策略的动力。
在不断变化的市场环境中，只有不断创新才能保持企业的竞争优势。
因此，万科将积极探索新的业务模式、技术创新和商业模式创新，以保持企业的竞争优势和市场地位。
综上所述，万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。
通过这些策略的实施，万科将不断提高自身的竞争力和市场地位，为股东和客户创造更大的价值。
请注意，以上策略只是一个大致的框架，具体的实施细节还需要根据实际情况进行调整和完善。
此外，市场环境的变化和政策的调整也可能对万科的策略产生影响，因此需要密切关注市场和政策的变化，及时调整策略以适应新的环境。
万科企业战略分析
万科企业战略分析一、引言万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。
随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。
本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。
二、使命和愿景万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。
其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。
三、核心价值观万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。
诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。
创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。
卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。
共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。
四、战略目标万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。
具体来说，万科企业的战略目标包括：1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。
2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。
3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。
4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。
五、竞争优势万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势：1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。
2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。
3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。
万科集团战略品牌管理
万科集团
战略品牌管理流程
目录
品牌定位与品牌价值 品牌元素创建及品牌营销活动 评估与诠释品牌绩效 提升与维系品牌资产
PART
1
品牌简介
信国房万誉际地行科产业 • 成立于1984年5月
• 目前中国最大的专业住宅企业 • 中国房地产首个驰名商标
企品品品业牌最质牌大 • 中国房地产百强综合实力T10第一名
成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎,最受社会尊重的企业 .
PART
3
万科的品牌价值链
好产品：万科所打造的别墅是走精装修战略路线,是一个完整的产品,改变了以往传统 的别墅毛坯交付时代.还体现在万科别墅的装修有较强的风格兼容性即业主喜欢怎么 样的室内空间装修风格,完全可以通过家具与软装来实现.你入住之后,房子就是你的风 格,而不是开发商的风格.
好服务：万科遵循以人为本,顾客至上的服务理念,极力为业主营造舒适安逸、全方位 的居住环境和氛围.万科的人性化规划特色服务有很多,万科正是通过重视细节,把握细 节,在顾客心目中牢固树立了精心设计、配套完善、物业管理出色的良好品牌形象,而 这无疑是一笔巨大的品牌资产.
好邻居：万科在工作人员通过网络、和上门走访等方式对业主的意见进行征集,听取 了很多业主的建议,并罗列了50条基本条款,形成业主共同遵守的村民条约,有了这个共 同的具体的行为规范之后,大家就能够共同遵守,共同创建和谐的邻里关系
到成效.
3、最持续的客户经营
营销的核心是以客户为中心,万科不仅将这种理念体现到产品设计细节与物 业服务上,也坚持在会员服务上.万科应当是国内客户会做的做大,坚持最久的开 发企业.我们都知道,客户会在营销中其实算是个鸡肋的角色,万科能够持续坚持 下来其实不易.其对客户口碑和老客户重复购买的影响也很难用准确的数字来计
万科集团战略规划书
万科集团战略规划书科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在万科需要形成新的核心竞争力，并且形成区域垄断。
2.万科的问题对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。
1）城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此、万科善于“造势”，并形成积聚效应，带动周边市场。
但得益更多的是周边市场，而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场。
2）乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。
考虑到离城市的中心商业区较远的情况，为了提高吸引力，万科不得不背起“企业办社会”的包袱。
城乡结合部的开发战略对于万科的地产经营其实很“累”。
3）导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益，万科十多年的发展历程，有两次大的跨地域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。
再则、是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异。
效益参差不齐，一定程度上也影响了万科的整体效益。
除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，其中、有的业务基本上不产生盈利，对万科来说，从92年开始的业务转型、除了以增量投资的方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。
4）万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，万科养就了自己独特的企业文化。
万科职业经理层的造就、万科物业独有的品牌效应以及万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现。
万科品牌发展：战略决策解析
万科品牌发展：战略决策解析我一直坚信，品牌的力量是无穷的。
万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。
从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。
在80年代，万科主要的战略决策就是专注于房地产开发，并且坚持高标准的质量要求。
这一时期的万科，像一个默默耕耘的农民，精心打磨每一个项目，积累了一定的口碑和客户基础。
进入90年代，万科开始实施品牌战略。
我们知道，品牌是企业最重要的资产，于是我们加大了对品牌的投入，包括广告宣传、公益活动、产品创新等方面。
同时，万科也开始实施多元化战略，进入了商业地产、物业管理等多个领域。
21世纪初，万科面临新的挑战和机遇。
在这一时期，万科实施了两项重要的战略决策：一是全国化战略，二是精细化战略。
全国化战略使得万科的业务遍布全国，形成了强大的规模优势。
精细化战略则使得万科在管理、产品、服务等方面都达到了行业领先水平。
近年来，万科开始实施创新战略。
我们知道，只有不断创新，才能保持企业的活力和竞争力。
于是，万科开始在产品、服务、管理等多方面进行创新，例如推出绿色建筑、智慧社区等新型产品和服务。
回顾万科的发展历程，我深深体会到，企业的成功离不开正确的战略决策。
万科之所以能够成为中国房地产行业的领军企业，就在于我们始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。
在未来的发展中，万科将继续坚持这些战略决策，不断创新，以实现企业的可持续发展。
总的来说，万科的品牌发展，离不开一系列精准的战略决策。
从专注房地产开发，到实施品牌战略，再到全国化战略和精细化战略，到创新战略，万科始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。
这些战略决策，不仅推动了万科的发展，也提升了万科的品牌价值。
我一直坚信，品牌的力量是无穷的。
万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。
从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。
万科品牌发展战略
万科品牌之路1、消费者成为品牌的主导近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。
上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。
CIS的概念开始流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。
到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。
进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其它反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。
也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。
同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。
只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。
2、房地产行业品牌时代的来临独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。
尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。
中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。
当消费者直接与开发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。
在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者的不安全感随之增加。
同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。
随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。
城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。
万科地产的品牌战略
万科地产的品牌战略万科, 地产, 品牌, 战略前言：他山之石，可以攻玉。
希望来自地产前沿地带的讯息，可以为各位同道中人提供一个参考、借鉴和学习万科如何建筑无限生活/王石万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24 亿元，拥有员工5000多名。
公司于2000及2001年分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。
万科于1988年开始发展房地产业务，目前已在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春和南昌进行住宅开发。
历年累计竣工面积348.6万平方米，项目资源储备980万平方米。
凭借一贯的创新精神及专业开发优势，万科在各地开发的楼盘屡屡获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉。
公司在行业中树立了领先地位，获得了极高的品牌知名度。
2002于5月10日，致力于成为中国房地产行业领跑者的万科企业股份有限公司，在北京东方君悦酒店举行"万科企业形象推广会--倾心体验无限生活"，正式启动全国性品牌战略。
"以您的生活为本"是万科品牌新形象的核心。
从"以人为本"到"以您的生活为本"，不仅展现了万科一直以来贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，更深层次体现了万科对满足客户个性化需求的不懈努力。
整合后的万科企业品牌将以产品优势为支撑，与各地产项目品牌、物业品牌互动。
万科相信，一个良好、独特的企业品牌，有助于消费者更好地理解万科的理念与产品的内涵，也有助于万科凝聚核心竞争力，保持持续的增长和领跑。
万科与广大客户一起"建筑无限生活"的美好前景，正是我们建设万科品牌的原动力。
万科高端豪宅项目整合推广方案及创意表现广告执行策划
•目录
学习改变命运,知 识创造未来
•1、目标 •2、问题 •3、产品回顾 •4、赢得关注 •5、人群分析 •6、建立沟通 •7、市场占位 •8、阶段推广
万科高端豪宅项目整合推广方案及创意表现广告执行策划
学习改变命运,知 识创造未来
万科高端豪宅项目整合推广方案及创意表现广告执行策划
•梳理万科中式别墅的实践历程：
•第五园的“骨子里的中国”是一种清雅、风骨的 表露； •棠樾的“骨子里的中国”，则是丰物时代的富足 奢贵之风。 •而青山湖的“骨子里的中国”，则讲究中式建筑 的排场，隐形阶层奢贵生活的当代回归。
学习改变命运,知 识创造未来
万科高端豪宅项目整合推广方案及创意表现广告执行策划
•正席
•万科·青山湖拥有500米湖岸线，正北朝南2000米视野
无阻隔，位于青山湖正席席位，是青山湖唯一的核心之 地。
学习改变命运,知 识创造未来
万科高端豪宅项目整合推广方案及创意表现广告执行策划
•东方建筑 •三进、十院，国粹级东方别墅。
脉
会普遍认同
万科高端豪宅项目整合推广方案及创意表现广告执行策划
•万科·青山湖超越海珀·兰庭所具备的独有素质：
•历来城市中心 •社会稀缺资源 •地段的稀缺性 •自然的稀缺资源 •贵脉、文脉高认可度
学习改变命运,知 识创造未来
万科高端豪宅项目整合推广方案及创意表现广告执行策划
•回头再来看海珀·兰庭，我们觉得海珀·兰庭更像是用豪
学习改变命运,知 识创造未来
万科高端豪宅项目整合推广方案及创意表现广告执行策划
•万科·青山湖是一个完全超越了居住本身的价格，更 是一个对资源的和谐利用，对自然的回归，是凌驾中国 居住文化之上的精神享受，是一个前所未见的生活方式 。
万科品牌战略
谢谢！
2001年，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳 三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。结果显示， 万科的品牌定位模糊，缺乏个性，主要表现在：与其 2004年开始，万科借鉴自身的标杆企业--美国 它发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来 自以“万科 "命名的系列楼盘，由于各地项目定位的理 PulteHomes 房产公司的客户细分策略，注重客户的生 解也出现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替 命周期和支付能力，从客户的收入、生命周期和价值取 企业品牌的现象。因此万科正式启动了企业品牌整合 向，将客户分成对价格敏感的务实家庭，注重自我感受 行动，结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自 的职业新锐家庭，注重望子成龙的传统家庭，彰显地位 身的特点，概括出万科品牌的个性：有创见的、有文 的成功家庭以及关心健康的幸福晚年家庭五种类型。新 化内涵的、关怀体贴的。 的客户细分使得万科关注客户“首次购房一首次换房一 二次换房一退休用房”终身购房计划，使得万科从为中 产阶级白领、私营企业主开发城乡结合部的中档住宅中 解放出来，开发从城市中心区、城郊结合部到远郊的各 区域各档次住宅。
发展历程
• • • • • • • • 1984年成立，当时名叫“深圳现代科教仪器展销中心”，业务极尽多元化。 1988年，万科进行了历史性的股份化改造，正式更名为“深圳万科企业股份公司”，万科选择 了多元化和跨地域的扩张之路，并于同年通过高价竞争投正式介入房地产领域。 1991年，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，开始发展跨地域房地产业务； 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务同 年，《万科周刊》应时而生。 1993年，万科B股在深圳证券交易所上市，开始确定战略结构调整，走专业化道路。公司更名 为“万科企业股份有限公司”。 2000年，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占万科总股本15.08%。 2001年，万科转让万佳百货股份有限公司72%的股份予华润总公司及其附属公司，成为专一的 房地产公司。 2002年，公司发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金 实力。 2003年，公司进入广州、中山、大连、鞍山房地产市场，初步形成“3+X” 的区域发展模式。 2004年，举行万科集团20周年庆典系列活动，发布未来10年的中长期发展规划。 2005年，万科与浙江南都集团达成战略合作，上海南都、苏州南都可使用“万科”或“南都” 品牌对合作项目进行开发。 2006年，销售突破两百亿，品牌领导者地位进一步加强，同年万科新进入杭州、厦门、长沙、 青岛、宁波等城市，逐步完善三大区域的布局； 2007年，万科提出企业主题口号“大道当然，精细致远”，做良好社会公民，实施住宅产业化 计划； 2008年，万科主题词为“虑远积厚，守正筑坚”，其含义在于：公司应以更深厚的积累，奠定 长远增长的坚实基础，以坚实的产品和服务品质，构筑企业的核心竞争力。
万科品牌发展战略研究报告
3. 策略解析 成功点
在全国各地迅速建立了项目和物业管理子品牌； 通过产品品质和客户服务在万科的业主中形成良好的口碑传播。
不足之处
缺乏系统的品牌策略与完整的识别系统 品牌形象定位不够味清晰 项目品牌与企业品牌易脱节 宣传途径单一
园……产品更为成熟，风格日趋细致，每一个多是不能重复的精品。
项目品牌分类
连锁项目：四季花城、城市花园、金色家园、万科蓝山等 非连锁项目：万科城、东海岸、17英里、第五园等
1. 万科项目开发策略及分析 2. 万科项目营销推广对品牌的朔造 3. 万科项目品牌推广定位 4. 万科项目品牌阶段性传播策略 5. 万科项目的营销方式
企业文化的内涵不是一成不变的，需要随企业内部环境与外部环境的发展变化而 不断修正、更新、延展及创新。
万科客户关系管理理念 万科客户关系管理制度 万科内部客户关系管理 万科外部客户关系管理 万科·万客会
3、万科客户关系管理与企业品牌
客户是万科永远的伙伴： 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的
1.2万科产品品牌分类
1.3万科产品品牌支撑体系
1. 万科产品管理四大管理主线之二：产品线。产品线主要负责从产品的客 户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。围绕产品线，万科内 部建立起三个新部门:
2. 创新研究部
产品研发部主管公司产品的研究和创新。
3. 产品品类部
产品品类部专门研究客户的需求，按照客户的需求来确定公司的产品。
4. 万科自然人文产品系列（尊重自然、尊重文脉） 万科以其自然人文产品展现了一个全国地产龙头性企业对自然土地 的尊重及对地产文化的关怀，进一步地展现了万科企业的品牌张力。
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的基础
• 房产市场日 趋多样化和 个性化，消 费者越来越 有经验。因 而在开发前 的精确市场 定位已是成 功的必要条 件
但并非是具 有决定性作 用的因素
程，越来越 多的消费者 会反复检查 和比较。良 好而超前的 设计及规划 是最终赢得 消费者和提 高房产声誉 和忠诚度的 最佳方式
发展商较易 获得贷款
使消费者能够更加容易地进行选择
关于万科实施品牌战略整合的构想 jionns
品牌的价值何在
当今中国市 场的品牌发 展水平，还 处于初级阶 段
大多数品牌，都还没有能够真正 拥有消费者的忠诚和偏好
相当多的品牌可能名噪一时， 但能够维持长久领导地位的却 只是少数
仅在形式上追求品牌化，只会导致品牌的形式化
关于万科实施品牌战略整合的构想 jionns
品牌的价值何在
任何一种商品 作为一 种物质的存在，总 有一天会因为技术方面 的原 因而被其它商品 赶上和超过 （这只是时间长短问题）
对房地产业而言， 随着市场趋向成熟和社会分 工的细化，技术及产品方面的差
异终将变得微不足道 （例如香港地产市场）
消费者的选择变得日益艰难
品牌的存在使商品与商品区别开来，
的印象和感觉等等
关于万科实施品牌战略整合的构想 jionns
关于万科实施品牌战略整合的构想 jionns
目录
l 万科为什么需要进行品牌战略整合 l 品牌的价值何在 l 如何才能有效地进行品牌整合 l 整合的目标和范围 l 实施途径及方法比较 l 4A广告公司与本土公司的差异性分析 l 预期成果 l 工作方法 l 评估和核查 l 附注
关于万科实施品牌战略整合的构想 jionns
▪ 自我开发模式向自我 开发 + 兼并收购的 方向调整，即：产品 经营 + 资本经营
▪ 注重对已开发城市 的拓展，并以深圳、 上海、北京三个中 心城市为依托，采 用辐射发展的模式， 以加快新城市的进
入
▪ 以房产开发为主， 考虑物业开发和土 地开发的结合.在物 业销售为主的基础 上，考虑进入物业
租赁市场 ▪ 公司将发展并推动 与住宅相关的业务进
品牌的价值何在
要获得消费者的忠诚和偏好，品牌必须具备“品牌资产”
“品牌资产” 是品牌的价值所在， 是品牌提供给消费者及它在 消费者心目中所代表的东西
“策略资产” 是指品牌带给消费者的 消费利益、产品方面的支 持，以及品牌所具有
的个性特征
“执行资产” 是指通过品牌推广赋予品牌的 “后天”特征，如广告表现、公关 宣传、促销活动、品牌标识及其它 视听信号在公众心目中造成
关于万科实施品牌战略 整合的构想--jionns
2020/11/6
关于万科实施品牌战略整合的构想 jionns
目录
l 万科为什么需要进行品牌战略整合 l 品牌的价值何在 l 如何才能有效地进行品牌整合 l 整合的目标和范围 l 实施途径及方法比较 l 4A广告公司与本土公司的差异性分析 l 预期成果 l 工作方法 l 评估和核查 l 附注
关于万科实施品牌战略整合的构想 jionns
万科为什么需要进行品牌战略整合
竞争形势的需要
科尔尼公司通过对行业及万科的研究指出：成功的企业正致力于
建立未来房地产市场竞争的核心能力
重要成功市因素
表示最重要
场 研 究 及 定
土 地 获 取
Байду номын сангаас
规 划 及 设 计
融 资
建 筑
市 场 营 销
销 售
物 业 管 理
具体分析位
关于万科实施品牌战略整合的构想 jionns
万科为什么需要进行品牌战略整合
万科发展的需要
万科集团的战略发展规划
（2001年-2005年）
战略目标
发展模式
业务构成
▪ 集团将以年均30-40% 以上的速度增长
▪ 继续保持行业内的领 先地位
▪ 成为市值超过200亿 的大型蓝筹上市公司
▪ 2005年，公司将实 现净利润15亿元， 净资产收益率15%， 在15-25个城市发 展业务的目标
• 详细的市场 • 土地资源是 • 房地产的购 • 具有市场潜 • 国内建筑商 • 优秀的营销和销售能力是 • 物业管理是
调研是正确 竞争优势的 买是一个很 力的楼盘和 的数量约为 依据市场规律充分利用和 地产声誉的
的市场定位 重要部分， 长的选择过 声誉良好的 房地产开发 有效整合所有资源的基础 重要部分
商的两倍， 房地产开发 商占据了买 方市场
• 品牌的作用在房产业中日 趋明显，成功的地产商无 不具备仔细的品牌规划和 传播策略
• 房地产商应 具备与优秀 的物业管理 公司合作，
• 房地产开发 商应具备良 好的成本及 建筑质量控
•
市场营销的概念应贯穿于 从前期开发、研究到建设、 销售、管理的全过程
建立长期顾 客忠诚度和 楼盘声誉的 能力
jionns
万科为什么需要进行品牌战略整合
竞争形势的需要
在未来五至十年内，更激烈的市场竞争将随之而来
大规模资本及实力竞争者涌入
房地产 高度分散化经营带来无序竞争 业将进 入一个 主要对手展开规模化经营和异地扩张 飞速发 展的新 阶段 行业水平迅速提高，产品趋于同质化
万科应该 如何应对？
消费者需求日趋个性化，选择多样化
制能力
关键在于策划和营销能力，而核心是建立独关特于的万科品实牌施品优牌势战略整合的构想
jionns
万科为什么需要进行品牌战略整合
品牌现状的需要
现状
品牌核心价值及相应 的形象定位模糊不清 缺乏连贯性的品牌策略 和完善的品牌识别系统 集团缺乏品牌推广的整 体计 划以及子母品牌 之间的联系原则 没有建立有效管理的组 织架构 和管理体制
展，包括电子商务 的网上采购，物业 管理发展和顾问策划 关于万科实施品等牌战业略务整合的构想
jionns
万科发展的需要
万科为什么需要进行品牌战略整合
地产界领导者
地产行业特点 区域性强
持续、 高速、稳定的增长
超常规的 资本扩张
强大品牌 影响力
投资额高
中国地域广阔
各地发展 极不均衡
关于万科实施品牌战略整合的构想
诸多缺陷与不 足正削弱和损 害着万科品牌 的竞争力和价 值。
后果
严重影响了顾客对万科 品 牌的认同感和忠诚度，
削弱了品牌的影响力和 和含金量 不利于品牌价值和规模效 应的实现 品牌资产长期处于无人 管理的状态
万科若想在这个千变万化、高度竞争的市场上继续保持领 先地位，并谋求建立起绝对优势的话，必须及时解决以上 这些长期以来一直存在的问题