关键业绩驱动因素,撬动业绩增长的28杠杆[复斯管理]

文档从互联网中收集，已重新修正排版，word格式支持编辑，如有帮助欢迎下载支持。

原文发表于2004年9月的《企业管理》，文章题目”抓住提升业绩的手柄”关键业绩驱动因素，撬动业绩增长的2/8杠杆上海复斯管理咨询公司绩差公司模仿绩优公司在经营管理上的做法，却得不到绩优公司所得到的效果，即使排除资源差异、模仿程度等差异，结果也大多如此；同一企业的不同阶段中，经营管理者的努力程度几乎相同，而且外部环境也没有太大变化，可仍然有绩优阶段和绩差阶段之分。

在现实的商业世界里，这种现象大量存在。

结合咨询实践和理论研究，上海复斯管理咨询公司认为这和企业是否有效识别和利用了关键业绩驱动因素有密切关系。

一、驱动业绩增长的六个主要因素从企业自身可以实现的内驱力看，有六个方面的因素影响企业的业绩增长，这六个“业绩驱动因素”是：战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动、文化驱动。

各因素对业绩的驱动表现，如下表所示：表1：业绩驱动因素的基本表现形式二、存在关键业绩驱动因素，且各阶段有所不同在企业发展的不同阶段，上述六个因素对公司业绩的驱动力是不同的，投入相同的管理资源在不同的业绩趋动因素上，所带来的业绩贡献存在明显差异。

从经济学的角度看，这一点是非常好理解的，因为管理也是一种资源，所以它必然也遵循边际贡献递减的规律，如图1所示（图1中的“A”、“B”、“C”分别代表三类不同的业绩驱动因素）。

“管理资源”，在企业中表现为经营管理人员的数量、各类经营管理管理人员的能力和各类经营管理人员的工作时间。

所以，每个企业的管理资源都只能是有限的，在某方面投入的越多，在其它方面投入的就只能越少。

然而，企业的业绩是所有业绩驱动因素共同起作用的结果，一旦某个业绩驱动因素相对太弱，它就会严重制约其它业绩驱动因素发挥作用，比如，如果企业的组织过程（结构驱动因素）很不合理，那么继续提高激励程度（激励驱动）所能提高的业绩实现程度就会越来越小。

实践中，经营管理者称这种因素为“管理瓶颈”。

实际上，这种对业绩产生“瓶颈作用”的因素就是“关键业绩驱动因素”。

此时，一旦在该关键业绩驱动因素上投入较多的管理资源，改变这种“管理瓶颈”，那么，能够带来的业绩提升就会很大，远远大于在其它业绩驱动因素上投入管理资源所能够实现的业绩提升程度。

在图1中，A 业绩驱动因素即是该阶段下的关键业绩驱动因素。

随着对某个关键业绩驱动因素的持续性改善，该“瓶颈”问题逐渐得到解决，它所释放的业绩贡献也就越来越小，最后，一个新的业绩“瓶颈”出现了，这标志着一个新的管理阶段到来，在该阶段内，前一阶段的关键业绩因素成为一般性的业绩驱动因素，而前一阶段的某个一般性的业绩驱动因素成为了关键业绩驱动因素，在图1中，B 因素成为了该管理阶段的关键业绩因素。

关键业绩驱动因素，就是这种投入20％管理资源可产出80％业绩的因素，而对于其它一般性业绩因素，投入80％管理资源却只能收益20％业绩，这就如同人们经常提起的管理学中的2/8原则，关键业绩驱动因素正是这种影响企业业绩的2/8杠杆。

三、有效识别和利用关键业绩驱动因素，迅速提升公司业绩如果一个公司能在每一个管理阶段都能较早的发现关键业绩驱动因素，并对其进行管理资源的重点投入，那么，该公司的业绩就能维持在一个较高的水平上，如图2中曲线A图1 各业绩驱动因素在不同阶段下的业绩贡献变化业绩贡献 管理资源 o所示。

相反，如果一个企业在所有的管理阶段都未能识别出关键业绩驱动因素，而是把管理资源的重点投入到非关键业绩驱动因素上，那么，该公司的业绩必然维持在一个较低的水平上，如图2中的曲线B 所示。

当然，由于在各个不同的阶段都能较早识别和利用关键业绩驱动因素非常困难，所以现实中的企业更多的情形是，在有些阶段对关键业绩驱动因素识别和利用的较早，从而出现一段绩优阶段，而在有些阶段却未能识别出关键业绩驱动因素，或者识别的较晚，于是就出现一段绩效相对较差的阶段。

绩优阶段较多得公司就成为了行业内的绩优公司，而绩优阶段较少的公司则成为了行业内的绩差公司。

绩优公司之所以是绩优公司，乃在于能在不同的管理阶段都能较早的识别和利用关键业绩驱动因素，而对于那些绩效较差的公司，尽管学习了绩优公司各种改善业绩的做法，但由于所学习的做法并不能很好的用在相应的管理阶段上，而未能产生很好的效果，比如，看到绩优公司在进行流程改造，绩差公司也向其学习，也进行流程改造，结果，绩优公司是因为流程因素成为关键业绩驱动因素才进行改造，所以改造后取得业绩效果很好，而学习者却因为流程因素并非已成为关键业绩驱动因素，所以改造后并未能有好的业绩结果。

高层经营者应把关键业绩驱动因素的识别放在业绩管理的重要位置，确保把企业有限的管理资源重点投入到影响业绩的关键因素上。

而对于欲向绩优公司学习的企业，应首先对影响自身业绩增长的各个因素进行分析，确定出关键业绩驱动因素——这是不可能从其它公司学来的（如果没有识别能力，可以购买管理咨询公司的相关服务），然后，再研究、学习绩优公司利用该关键业绩驱动因素的做法，这样的学习才可能有效。

四、案例：关键业绩驱动因素对M 企业的业绩影响M 企业（上海复斯管理咨询公司曾服务过客户的化名），前身是成立于60年代的一家科研事业单位，从事有关电子设备的研究和设计。

伴随我国科研体制改革，M 企业自80年业绩水平 图2 极端情况下的绩优和绩差企业的业绩曲线 时间代中期开始承接市场业务，并于2000年正式转制为企业。

现在，M 企业已是拥有21类系列产品、11类技术服务、年产值近二亿的颇具实力的科技型企业。

M 企业作为市场主体，实际是从90年代初开始的，发展至今，M 企业在业绩表现上经历过三个绩优阶段和一个绩差阶段，现在，经过上海复斯管理咨询公司的咨询，正在经历着新的绩优阶段，如图3所示。

图3 M 企业五个阶段业绩发展水平曲线 注：实曲线表示M 企业实际实现的业绩水平，虚曲线表示M 企业应实现 时间业绩水平1．阶段一：激励趋动，促进业绩高速增长90年代初，M企业象其它由科研院所转制过来的企业一样，经过改革开放以前几十年的积累，已经拥有了较丰富的技术资源，包括大量的技术成果、科技人员、科研设备等，和其它民间市场主体（这些企业从事科研开发的时间较短）相比，具有十分明显的技术优势。

这一时期，市场对M企业的很多技术成果都有很强的需求，但是，当时的科技人员既没有转化技术成果的意识，也缺乏转化的积极性，仍然习惯于在研究室里完成科研任务。

如何促进成果转化、提高M企业的收入？尽管当时在组织管理上有多个方面都亟待提高，但是，最关键的还是人员的积极性问题，这个问题不解决，其它方面的改革都不会取得明显的结果。

激励驱动，成为当时的关键业绩驱动因素。

M企业识别出了这一关键因素，很快把工作重点放在了员工积极性的提高上。

采取的主要办法是“课题承包责任制”，即各研究室内的课题组在完成计划指标后，可以从市场上额外承接业务，所产生的利润可作为奖金发放给课题组成员。

通过这一措施，员工的积极性得到了极大提高，从原来的等任务，变成了到外面拉活干，M企业的业务收入从90年代初的不足千万元，发展到1996年的一亿多元，年均增长率超过39％，业绩水平显著高于同类企业。

2．阶段二：结构趋动，促进业绩高速增长到1996年，M企业已经拥有各类人员近800人，研究室也增加到三十多个，各种同时进行的业务合同更多达一百多个。

原课题组式的组织管理模式，已不再适应当时的业务规模，开始出现较为严重的管理混乱现象，如设计进度、生产质量、采购成本等许多方面处于放任状态，结果，尽管合同总额还在增长，但利润率开始明显下滑。

——M企业的发展已经到了一个新的管理阶段，该阶段的关键业绩因素已经变成了结构驱动，而不再是以前的激励驱动了。

做过各种尝试以后，高层经营者把关注的重心转向了组织结构和管理方式的改进上。

从1997年到1998年间，先后撤并了三十个研究室，在此基础上组建了十个事业部，其中每个事业部负责经营3～5类系列产品或服务。

另外，新组建了计划经营部、质量管理部、采购部等8个职能部门。

结果，业务组织方式和管理功能得到了很大改进，业务收入总额在40％高速增长的情况下，利润率上升了7个百分点，形成了M企业90年代以来的第二个绩优阶段。

3．阶段三：激励趋动，再次促进业绩高速增长M企业在1998年底基本完成阶段性的组织和管理变革。

但是，由于事业部的功能强化以后，对科研人员的约束增加了，员工对“徒增”的各种管理约束越来越感到不满，积极性开始下降。

到1999年上半年，M企业的业务增长速度明显缓慢下来，利润率下降的尤其严重。

在这种情况下，激励驱动又成为了关键业绩驱动因素。

M企业的经营者很快识别出了这一关键业绩因素，并积极加以利用。

M企业主要采用了利润分成的方式提高部门和员工的积极性，从1999事业部利润留存30％的比例，逐渐提升到2001年的48％。

结果，部门和员工的积极性再次得到极大的提升，业绩也再次以较快的速度增长，在1999年后连续的三年里，M企业的业绩出现了高达49％的平均增长率。

4．阶段四：未能识别和利用关键业绩趋动因素，M企业陷于绩差阶段到2001年，M企业实际状况发生了重大变化，一方面，经过近十年“只消耗不积累”的技术成果使用方式后，技术优势明显减弱，平均利润率从2000年的32％下降到2003年的14％，使得实际利润额几乎没有增长；另一方面，因规模膨胀和分成比例提高使总部层面用于维持运行的费用严重不足。

为解决这一问题，2002年底M企业继续提高分成比例到50％，希望以此提升企业的业绩，但这次提高并没带来业绩总额的明显提升，反而造成公司总部可支配费用的进一步减少，结果运行不到半年时间就不得不终止这种激励政策。

此后，M企业又尝试了新的激励办法——“定额分配”方式，即部门完成计划指标后可获得核定的工资总额。

这一措施虽然暂时缓解了总部费用危机，但仍然不能摆脱业绩下降的局面，在近两年市场需求非常旺盛的情况下，M企业的业务增长平均不足10％，远低于市场平均25％的增长水平。

显然，激励驱动已不再是M企业的关键业绩驱动因素，在该因素上继续进行管理投入已经没有收益。

然而，M企业在该阶段未能识别出真正的关键业绩因素，却继续把管理的重点放在已成为非关键业绩驱动因素的激励驱动上，导致该企业出现了90年代以来的第一个绩差阶段。

5．阶段五：战略驱动，正在促使M企业进入新的绩优阶段两年的缓慢增长，迫使M企业尝试了其他改进业绩的方法，如增设了四个事业部、推进并通过质量体系认证、加强对科研开发的重视力度等等，但都收效甚微。

在这种情况下，M公司委托上海复斯管理咨询公司提供管理咨询服务。

M公司因长期以来对各事业部采取“分散经营、独立发展”的方式，每个事业部从总部得到的资源投入很少，而比例提成方式导致的短期化倾向又使各事业部不愿进行长期投资和资源维护，经营的短期化行为十分严重，各事业部在资源总量上没有实质性增长。