自考采购与供应谈判03611复习资料资料
采购与供应谈判(重点完整版)
采购与供应谈判（红色是重点）第一章在不同背景下谈判1.谈判的定义和特征P2-P3（自测题1.1）⏹定义：有关方面就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程⏹特征：1谈判双方之间存在不一致意见和冲突；2议价过程；3信息交换；4影响技巧和说服技巧的使用；5各方达成协议的能力；6至少有两人参与此项活活；7熟练使用权力以获得结果。
2.谈判的七个阶段P5：1准备：确定重要问题和目标；2建立关系：理解自身与对方之间的关系；3信息收集：学习自身所需了解的东西；4信息使用：为谈判建立案例；5议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程;6结束交易:谈判各方建立承诺;7实施交易:谈判后阶段,对原来的谈判要进行跟踪。
3.不适于谈判的情形P6：1当你会失去你所拥有的一切时；2当你处于最大（生产）能力时；3当强加给你的要求缺乏职业道德时；4当你对取得的成果不感兴趣时；5当你没有时间按自己的意愿谈判时;6你在谈判中无法信任对手时；7当等待将改善你的整体态势时；8当你还没有做好充分的谈判准备时。
4.整合性谈判和分配性谈判P61整合性方法：人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题；整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。
2分配式方法：人们通过分配（竞争）的方法来达成协议；分配性结果是以牺牲对方的代价来使已方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
5.两种谈判战略的对比P9-P11，表1-26.促进友好关系的谈判因素P121将多供应源转变为单一供应源；2将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议；3从战术性的购买转变为战略性的供应管理；4价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。
7.影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素P14（自测题1.5）1与供应商之间所存在的风险及花费--你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。
2商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得；3供应链问题；4市场需求；5技术进步；6要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间7关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作阶段8供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性9决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突第二章了解供应商组织1.影响采购环境的因素P23实战2.1⏹你的组织内部的采购的战略性观点⏹采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验⏹组织内部对供应的要求----以及对组织的产品和服务的要求的本质⏹对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程⏹组织与其供应商之间合同所处的阶段类型如:从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制?⏹组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比：它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）它与最终用户之间的关系。
采购与供应谈判复习重点
1竞争性投标；2中立的专家分析；3市场信息；4价格和成本指数；5行业特别报告；
与供应商谈判的阶段及信息
1合同签署前：制定供应规格、阐明合同的条款、在操作中双方处于怎样的合作关系；
所需的信息：获得竞争性信息和大量的市场数据十分必要；
2主要谈判阶段：讨论并通过合同的条款和条件以及谈判双方当前的关系；所需的信息：合同的细节；如价格、数量、质量等3合同签署后：解决协议执行可能发生的矛盾；重新审定相关条款和条件，对指标的绩效评估；
第1页中英合作采购与供应管理职业资格证书考试《采购与供应谈判》复习题编稿：张文虎（未经本人许可请勿翻印）
谈判的定义
1在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。2谈判是个正式过程，其发生在各方试图找到共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。
谈判的的特征
1谈判双方存在一致的意见和冲突；2议价过程2信息交换；
影响采购环境的因素
1组织内部采购的战略观点；2采购团队在组织内部及与外部供应商的谈判经验；3组织内部对供应的要求以及对产品或服务要求的本质；3与当前供应商的关系和态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程；4组织与供应商之间合同所处的阶段类型，从法律和道德规范的角度考虑合同是否受限制；5组织更广阔的市场环境；与竞争者相对势力的对比，对供应商的依赖程度和与最终用户之间的关系；
问题解决
冲突争议
结果
达成协议
一方失败
适用
长期合作
一次交易
影响采购方谈判方法的因素
1与供应商之间依赖的风险及花费；2商品化产品的采购风险；3供应链问题；4市场需求；5技术进步；6与供应商之间的相互信任；7供应商关系的发展阶段；8供应商行为的变化；
采购与供应谈判 1311真题
2013年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级）采购与供应谈判（课程代码：03611）一、案例题（每小题25分，共计50分）仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1-2题ICC公司介绍ICC公司（以下简称ICC）是一家致力于为客户提供家庭影院设备整体解决方案的成功零售商，其产品包括电视、投影屏幕、音响系统、投影机、灯光系统以及座椅。
ICC通过并购较小的独立店铺逐渐发展起来。
目前，ICC已经设立了一个中央采购部门，卢卡斯任采购经理，负责采购各种座椅和附属品。
座椅随着科技的进步和设计的创新，座椅已成为一项较大的支出项目。
比如，头枕和脚蹬的遥控功能、内置按摩设备、集成音响系统和声控系统以及靠背的倾斜和调整功能，使得观看者能够在家里享受到影院般的效果。
以前，这类产品有众多供应商，且规格多样，由各零售商单独采购。
卢卡斯有一个目标，就是要采购高质量、高科技含量的座椅来提供给客户。
为了实现该目标，需要在创新和设计方面进行投资，这就意味着ICC期望与座椅供应商形成长期的关系。
经过调研，卢卡斯发现了一家新的国际供应商——LSP公司（以下简称LSP），该供应商能够满足所有质量和创新方面的要求。
在研究和设计的过程中，需要大量的投资和专业知识，两家公司可以共享这些资源。
卢卡斯意识到，由于两家公司相距甚远，因此交流的过程中需要克服文化差异。
ICC对国际谈判的内部规定是使用电话谈判以节省差旅费用。
卢卡斯现在有些担忧，因为电话谈判进行得十分仓促，供应商似乎并没有理解某些谈话内容。
而且，他准备得也不是很充分，没有在电话中谈到所有要点。
尽管进行了几次电话谈判，卢卡斯依然没有就价格与供应商达成一致意见。
LSP公司LSP在一封电子邮件中对卢卡斯的来电表示感谢，虽然这些电话没有事先预约。
LSP并没有回答卢卡斯在电话中提出的所有问题，他们希望能再次进行交流。
附属品附属品种类繁多、价值低廉，如杯托和3D眼镜等，其采购频率很低，并且供应商数量众多。
03611-采购与供应谈判
03611-采购与供应谈判高纲1565江苏省高等教育自学考试大纲03611 采购与供应谈判南京财经大学编江苏省高等教育自学考试委员会办公室Ⅰ课程性质及其设置目的与要求一、课程性质和特点《采购与供应谈判》课程是高等教育自学考试采购与供应管理专业（独立本科段）的课程之一。
该课程系统介绍了采购与供应谈判的基本理论、谈判的基本方法和基本谈判技巧，分析了因商业背景不同而采用的不同谈判策略，探讨了谈判的实质问题。
其任务是使应考者通过本课程学习，了解采购与供应谈判的本质，领会采购与供应谈判的基本过程和基本谈判方法和基本谈判技巧，掌握采购与供应环境下具体商业标的的可行性分析和当今沟通环境下的基础知识与实务操作，并结合具体案例，使得考生能够运用知识创造性地分析与解决问题，包括谈判标的的评估、谈判准备、谈判计划和谈判博弈过程。
二、本课程的基本要求本课程知识共分为四大模块：第一模块为有效谈判行为的本质认识，包括对谈判含义认识，谈判在不同环境下的形式，以及谈判沟通方式；第二模块为谈判准备工作，包括谈判实体准备和心理准备；第三模块为谈判中应用的各种财政工具，投资银行的内部控制与外部监管。
通过对本书的学习，要求应考者对投资银行学有一个全面和正确的了解；第四模块为微观谈判过程分析，包括谈判氛围营造，交易条件提出，谈判目标制定和战略，有效时间管理、资源管理和过程管理，议价策略和说服战略战术运用，以及谈判终结。
具体应达到以下要求：1.明确谈判本质前提下，运用谈判理论使谈判过程达成有效的结果；2.能够进行成本和市场分析等活动，利用信息支持与供应商的谈判计划，以实现最佳价值；3.能灵活运用各种谈判技巧和沟通手段，科学处理谈判中的各种管理，既要保持权力平衡也要避免出现冲突。
三、本课程与相关课程的联系《采购与供应谈判》是一门实践性很强的综合性应用科学，涉及心理学、社会学、民俗学、宗教等诸多社会科学和人文科学的范围；近些年来，一些类似于数学、工程学、信息论、控制论和博弈论等方面的基础科学也应用于深层次的谈判理论之中。
《采购与供应的谈判与合同》复习
什么构成一个有效要约?
• 要约必须是对在合同中受约束意愿的确定的、不含糊的或无歧 义的陈述。 • 它必须是要约人愿意受其约束的要约。 • 它必须向受要约人加以成功传达，以至于他意识到它的存在。 • 在受要约人承诺要约时它必须是“开放的”（仍有效力）。
要约是可供承诺的“开放”要约吗?
• 如果规定要约仅在特定的时间段内开放，在该时间到期时它将 “流逝”。 • 如果要约是在必须符合某个条件时做出的，在该条件失效时要 约将会“流逝”。 • 要约在被承诺前的任何时候可被取消。 • 通过拒绝可以终止一个要约。
服务水平协议
• • • • • • 包括什么服务； 服务的标准或水平； 活动、风险和成本的责任分配； 如何监控和评审服务与服务水平。 如何管理投诉与争议； 何时及如何评审和修订协议。
外包的要求
• • • • 严格进行供应商挑选。 严格进行与供应商的签约。 具有清晰一致的服务水平、标准和关键绩效指标。 按服务水平协议和关键绩效指标连续、严格地监控服务的交付 和质量。 • 做好持续的合同和供应商管理。 • 做好合同回顾。
通过口头约定签订合同的风险
• 不同商谈方对一致同意的内容具有不同的认识或记忆。 • 对不适当或不利条款做出承诺。 • 合同中的“错误”：即在合同条款中存在误解或歧义时缺乏真 正的一致。 • 合同因条款错误或出现歧义而无效。 • 产生后续的误解和合同纠纷。 • 缺乏据以衡量合规性和履约性的合同管理的书面条款。 • 合同授予决定缺乏透明性和审计跟踪。
误述（Misrepresentation）
表述必须已经诱发了合同。 无过失一方不得取消合同，如果：
• • • • 他不知道该误述。 他知道表述是假的。 他没有依赖该表述。 表述是在合同形成后做出的。
03613采购与供应关系管理资料整理(自考采购管理)
第一章采购系统与流程优化1.企业经营的理想状态是——买的贱，卖得贵，中间环节不浪费。
2.战略采购区别于传统采购的四个特征：1）从关注单价到更多的关注总成本；2）供应商的数量由多到少甚至到单一；3）与供应商的关系由短期交易到长期合作；4）采购部门的角色由被动执行到主动参与。
3.采购的价值，策略与系统代表的是管理者的意志与期望4.两句至理名言：1）沃尔玛创始人山姆沃顿——采购人员不要为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价格；2）通用前任CEO杰克韦尔奇——在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。
5.传统采购的四大误区：1）采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧；2）采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿；3）采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败——假如你构建出一个得到了恰当监控的合理的采购流程，换不换没有关系。
原因是没有让采购流程变成健康的采购；4）采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方。
6.战略采购将供应商视为合作伙伴关系，致力长期合作7.传统采购企业与供应商关系是短期交易型，简单的习和卖的关系8.传统采购视为事务性工作，战力采购认为采购是一项技术活9.采购的核心价值：1）影响成本结构；2）影响交付周期与产品上市；3）影响灵活性；4）影响质量；5）影响盈利；6）影响供应商关系。
10.采购策略包括采购政策与供应商关系。
11.先进采购的四个表现：1）早期参与机制；2）供应商关系发展；3）专业专家团队建设；4）采购信息系统建设。
12.让采购早期参与是对采购专业度的认可与尊重，早期参与的基本含义有两层：1）早期参与到产品研发过程中；2）早期参与到日常业务需求的确认中。
13.凭什么早期参与——最有价值的是在充分调查的基础上对供应市场的分析与判断。
这里主要包括五个内客：新技术、新材料、新货源、价格的趋势以及供应市场的竞争形态（相对垄断的供应还是相对竞争的供应。
《采购与供应谈判》重点归纳
《采购与供应谈判》3611理论考试重点第01章在不同背景下谈判1、一个理想的商务谈判可以分为哪些阶段以及主要的工作内容是什么P5答案：一个理想的商务谈判可以分为七个阶段，分别是：准备；建立关系；信息收集；议价；结束交易；实施交易。
①准备：确定重要问题和目标。
②建立关系：理解自身与对方之间的关系。
③信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量，对方的情况和目标）。
④信息使用：为谈判建立案例。
⑤议价：从最初的协议到达成协议的谈判过程。
⑥结束交易：谈判各方建立承诺。
⑦实施交易：谈判后阶段。
即使在协议达成之后，仍然需有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
2、评估谈判七个阶段，说明评估谈判的标准和注意事项P166答案：评估谈判的标准是根据规定的目的和目标测量谈判是否成功。
谈判成功或者失败的重要因素主要是看，在谈判的哪个阶段出现关键性的问题，如何改善未来的谈判准备和计划过程。
评估谈判需要考虑到以下的三个事项：①在谈判的过程中，即双方达成和执行之间，市场的动态变化对谈判结果产生的影响。
②所确定的目标在受到市场动态影响的时候还能不能实现，是否仍然有现实的意义。
③对方能否实现其目标。
3、谈判可以分为哪两种方法，并说明他们的区别P9和P146答案：谈判方法可以分为整合性谈判和分配性谈判。
他们之间的区别如下：①整合性谈判是通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题，是一种旨在激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程；分配性谈判是通过分配（竞争）的方法来达成协议，是对于一份固定利益应分得多少进行协商，在其中双方都追求利益最大化，一方以牺牲另一方利益为代价而获得自身的利益，被称为输赢情境或零和情境。
②整合性的谈判注重：在较长的时间范围内使用利润最大化；考虑对方的需要、利益和态度；非对抗性风格；重视共同收益；注重实质性内容。
分配性谈判注重：通过交易使利润最大化；不考虑对方的需要、利益和态度；除非以获利为目的，否则不存在合作行为；军事作战风格；对对方的战术采取强有力的防御；控制谈判，以求将来占据优势地位。
采购与供应谈判10.11真题及答案
2010年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级）采购与供应谈判（课程代码：03611）一、案例题（每题25分，共计50分）仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1-2题。
高效管理协会背景高效管理协会拥有4万多名会员，是培养中高级职业经理人的专业组织。
协会总部有55名员工，大多数是长期雇员，小部分是临时雇员。
设施管理办公楼的维护占用了该协会日常运作开支的相当大一部分。
最近办公楼又出现了很多问题，例如：鸽子在建筑上筑巢，木材腐烂以及由于储存设施条件差曾导致办公楼内发生一次小火灾。
因此，协会决定雇佣一个专业的设施管理供应商。
供应商搜寻战略协会没有专业的采购专家，因此协会的临时会计苏珊承担了在设施管理服务市场中搜寻合适供应商的任务。
苏珊决定向她以前的同事施密特咨询。
施密特曾在协会就职，目前在一家提供设施管理服务的公司工作。
他向苏珊提供了一份他所在公司的标准服务说明及相关条款的副本，并建议将其作为竞争性报价的基础。
苏珊知道针对施密特公司有一桩尚未裁决的关于健康和安全方面的诉讼，但施密特再三保证这个问题会很快解决。
由于不清楚如何搜寻到合适的设施管理供应商，苏珊请求她的同事兼朋友——人力资源部的玛丽提供一份潜在供应商名单。
玛丽准备了一份包含三个本地供应商的名单，并告诉苏珊由于每个供应商的服务价格都不贵，因此选择哪个都没有太大关系。
办公楼成本苏珊的经理要求她准备下一年度的预算，并开始计划与实施管理供应商进行谈判。
那场小火灾导致办公用品和打印费用的增长，其成本信息如下表所示：苏珊知道设施管理供应商每年将会收取固定的费用，并根据情况额外收取保养和维修的费用，而这些费用在服务说明中没有详细说明。
一些设施管理供应商暗示，由于目前经济低迷，他们已无法收回固定资产投入，这就使得要达到盈亏平衡更加困难。
苏珊为此感到困惑，并决定会见供应商进一步讨论此问题。
问题：一下题目都与案例相关，请根据案例答题。
1.描述苏珊搜寻供应商的则略和方法中，可能影响与设施管理供应商未来谈判的五个风险。
采购与供应谈判考前真题整理---03611
采购与供应谈判2007 年11 月1 (1).列举并解释在谈判前，凯丽对康姆公司的供货风险进行分析时需要考虑的五个因素。
(10分）问题目标：检验谈判中使用风险评估的能力，以确保找出适当的风险要素，并进行适当的讲座和解释。
答案可能包含：获取供应商组织的信息; 对市场情况进行分析; 对供应商优势与劣势分析; 对于可能涉及的法律风险进行分析; 对不同结果的预测分析,（以上5 点列举1 点给1 分，解释再给1 分，共计10 分）（2）基于以上五个因素并结合案例，列举并解释凯丽在谈判前可以使用的三种重要分析工具（适当举例论证）（15 分）问题目标：检验学生对分析工具使用的了解，以及如何在谈判准备中运用它们，深入考查学生对谈判前分析的理解，答案需要涉及下列任何三点：SWOT ,PESTLE, 供应市场分析,供应链分析,PPCA, 谈判结果分析,法律上的意义（以上要点任意三点答对一个名称给1 分，适应解释给2 分，适当举例认证，或给出优点和缺点酌情给2分。
总分15 分）6、（1）描述在谈判准备过程中买方可以使用的两种市场分析工具。
（8 分）●波特五力框架：通过供应链（从供应商到客户）中的竞争、竞争性活动以及议价能力，对一个组织的竞争性环境进行分析。
五力包括供应商、替代者、买方、潜在进入者、和竞争对手。
●PESTLE 框架：用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑和评估。
包括了政治、经济因素、社会/文化问题、科技问题、法律/规章制度问题和环境/绿色问题等六大因素。
●SWOT 模型：用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素，包括优势、劣势、机会、风险。
SWOT 工具也能有效应用于分析对方(答出以上任意两点即可，每点4 分，其中指出分析工具给1 分，适当解释给1 分，所包含因素给2分，最高8 分)6．指出谈判涉及的七个阶段以及评估谈判每个阶段的结果时可以使用哪些问题。
（25 分）考查目标：检验考生有关评估谈判效果的知识。
3611采购与供应谈判 课堂笔记
采购与供应谈判 3611 采购与供应谈判 2010 年 11 月考点 考试复习资料汇编 CPLM间参数的选择：对采购方的生产过程来说非常关键的订单对供应商而言不过是一个小订单而已 厌恶风险：采购方需要降低总成本，这可能最初导致所承担的风险更小，因为它力求稳定与供应商之 间的合作关系. 环境对谈判的影响 非任务性 环境的影响 组织的影响 人与人之间的影响 个人的影响 经济和政治的气候 用于评估标书的标准 非正式社交的相互影响 信念和价值 任务（谈判） 对价格造成的潜在影响 公司政策限制谈判的变量 谈判中交流的动力 获得最好价格的目标资料
采购与供应谈判 3611 采购与供应谈判 2010 年 11 月考点 考试复习资料汇编 CPLM/CPS 辑
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第 1 章在不同背景下谈判 1.1 定义谈判 谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。 谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。 谈判有五个特征： 谈判有五个特征： 谈判双方之间存在一致意见和冲突 议价过程（报价、还价和让步） 议价过程 信息交换 影响技巧和说服技巧的使用 各方达成协议的能力 1.2 谈判的阶段 准备（确定重要问题和目标） 准备 建立关系(理解自身与对方之间的关系) 建立关系 信息收集（ 信息收集（学习自身所需了解的东西：谈判变量、对方情况和目标） ） 信息使用（为谈判建立案例） 信息使用 议价/招标 招标（ 议价 招标（从最初的提议到达成协议的谈判进程） ） 结束交易（谈判各方建立承诺） 结束交易 实施交易（谈判后阶段，协议达成后，澄清枝节问题，对原谈判跟踪） 实施交易 不明智的进入谈判的条件： 不明智的进入谈判的条件：会失去拥有的一切时――要选择其他做法 处于最大生产能力时 强加的要求不道德 对取得的成果不感兴趣（无从受益） 没有时间按自己意愿谈判 无法信任对手 等待将改善整体态势时 没充分准备 1.3 谈判中的整合性方法和分配性方法 整合性： 整合性：综合性的，能解决问题的。在谈判双方合同期满，要继续合作时会被采用，只在谈判双方有充足 的时间和资源来发展关系时使用 分配性： 分配性：竞争性的，对抗性的，在谈判双方不存在或不打算建立长期合作关系时使用。用于时间和资源有 限，双方只关注于有限的几个选择时。 达成整合性解决方案的五条关键性方法： 达成整合性解决方案的五条关键性方法： 整合性解决方案的五条关键性方法 把馅饼做大－ 把馅饼做大－资源 隐性补偿－ 隐性补偿－回报让步，其他补偿 滚木法－次要让步，对方重要让步 滚木法 降低成本－ 降低成本－回报让步 过渡法－ 过渡法－设计新方案，双方修正最初要求 1.4 谈判方法的比较 比较见 10.1 整合性方法与分配性方法的风险 整合性： 整合性： 对合作 合作偏爱，对妥协与和解造成内在压力 合作 避免冲突性的策略僵局的风险-谈判失败 避免冲突 失败 对他人利益敏感 利益敏感，对手可能实施诡计和控制，使解决方案不公正 利益敏感
自考采购与供应谈判03611复习资料
采购与供应谈判复习资料第一章在不同背景下谈判1. 谈判的定义和特征P2-P3定义：P3 Lewicki等（2003a）的定义：（谈判是一个）正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。
特征：P3 五个特征谈判有五个方面的不同特征：a、谈判上方之间存在一致意见和冲突b、议价过程c、信息交换d、影响技巧和说服技巧的使用e、各方达成协议的能力2. 谈判的七个阶段P5每个阶段的工作理想的谈判过程阶段a、准备：确定重要问题和目标b、建立关系：理解自身与对方之间的关系c、信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）d、信息使用：为谈判建立案例e、议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程f、结束谈判：谈判各方建立承诺g、实施交易：谈判后阶段。
即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
3.不适于谈判的情形P6a、当你会失去你所拥有的一切——在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判b、当你处于最大（生产）能力时c、当强加给你的要求缺乏职业道德时d、当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从收益）e、当你没有时间按自己的意愿谈判时f、当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）g、当等待将改善你的整体态势时h、当你还没有做好充分的谈判准备时4.整合性谈判和分配性谈判P6；两种谈判战略的对比P9-P11具体要掌握的是：（1）什么是整合性谈判和分配性谈判？整合性谈判：综合性的，能解决问题的。
这种方法在谈判双方合同期满，想要继续合作时会被采用，如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。
这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。
分配性谈判：竞争性的，对抗性的。
这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。
这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。
2010年11月采购与供应谈判试题及答案
2010年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级）采购与供应谈判（课程代码：03611）本试卷共3页，满分100分；考试时间为180分钟。
一、案例题（每题25分，共计50分）仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1—2题。
高效管理协会背景高效管理协会拥有4万多名会员，是培养中高级职业经理人的专业组织。
协会总部有55名员工，大多数是长期雇员，小部分是临时雇员。
设施管理办公楼的维护占用了该协会日常运作开支的相当大一部分。
最近办公楼又出现了很多问题，例如：鸽子在建筑上筑巢，木材腐烂以及由于储存设施条件差曾导致办公楼内发生一次小火灾。
因此，协会决定雇用一个专业的设施管理供应商。
供应商搜寻战略协会没有专业的采购专家，因此协会的临时会计苏珊承担了在设施管理服务市场中搜寻合适供应商的任务。
苏珊决定向她以前的同事施密特咨询。
施密特曾在协会就职，目前在一家提供设施管理服务的公司工作。
他向苏珊提供了一份他所在公司的标准服务说明及相关条款的副本，并建议将其作为竞争性报价的基础。
苏珊知道针对施密特公司有一桩尚未才觉得关于健康和安全方面的诉讼，但施密特再三保证这个问题会很快解决。
由于不清楚如何搜寻到合适的设施管理供应商，苏珊请求她的同事兼朋友——人力资源部的玛丽提供一份潜在供应商名单。
玛丽准备了一份包含三个本地供应商的名单，并告诉苏珊由于每个供应商的服务价格都不贵，因此选择哪个都没有太大关系。
办公楼成本苏珊的经理要求她准备下一年度的预算，并开始计划与设施供应商进行谈判。
那场小火灾导致办公用品和打印费用的增长，其成本信息如下表所示：表1苏珊知道设施管理供应商每年将会收取固定费用，并根据情况额外收取保养寿维修的费用，而这些费用在服务说明中没有详细说明。
一些设施管理供应商暗示，由于目前经济低迷，他们已无法收回固定资产投入，这就使得要达到盈亏平衡更加困难。
苏珊为此感到困惑，并决定会见供应商进一步讨论问题。
（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。
03611采购与供应谈判20170415自考真题
03611采购与供应谈判2017年4月15日江苏自考真题第一部分选择题
一、单项选择题：20题，每题1分，共计20分。
略
二、多项选择题：5题，每题2分，共计10分。
略。
第二部分非选择题
三、名词解释：4题，每题3分，共计12分。
26、学习周期的应用。
27、条款与条件。
28、（谈判）权力。
29、洞察力。
四、简答题：5题，每题6分，共计30分。
30、简述一个“理想的”谈判过程。
31、简述使用标杆管理绩效比率的意义。
32、简述博弈论是如何有助于理解谈判的。
33、简述谈判关系处于中期KAM目标及战略。
34、简述克服不同文化背景赢考虑的问题。
五、论述题：2题，每题8分，共计16分。
35、试比较协作性、竞争性和适应性战略。
36、试述冲突管理法之“突破法”的具体运用步骤。
六、案例分析：12分。
情景分析。
问题：
（1）采购部经理应该如何处理内部冲突。
（2）列出有效管理内部谈判的良好做法。
自考采购管理学习资料
自考采购管理学习资料一、引言自考采购管理学习资料是针对自考考生准备自考采购管理课程的相关学习资料。
采购管理是现代企业管理中的重要组成部分，对于企业的运作和发展有着重要的影响。
因此，深入学习采购管理知识对于培养企业管理人才具有重要意义。
二、自考采购管理学习资料的内容自考采购管理学习资料包含了以下内容：1.采购管理概述：介绍采购管理的定义、作用以及与其他管理领域的关系。
2.采购战略：讲解采购战略的制定和实施过程，包括采购目标的确定、供应商选择和采购合同管理等内容。
3.供应商管理：介绍供应商评估、选择、发展和绩效管理等方面的知识。
4.采购过程管理：讲解采购需求的确定、采购计划的制定、采购执行和供应链管理等内容。
5.采购成本管理：学习如何降低采购成本的方法和技巧，包括成本分析、供应链优化和谈判技巧等。
6.法律与伦理：介绍采购管理中的法律法规和伦理道德要求，帮助学生了解采购管理的合法合规要求。
7.采购管理的发展趋势：探讨采购管理的最新发展趋势，包括电子采购、全球采购和可持续采购等方面的知识。
三、自考采购管理学习资料的学习方法学习自考采购管理资料时，可以采用以下方法：1.阅读教材：认真阅读教材，并理解其中的概念、原理和方法。
2.制定学习计划：根据教材内容，制定学习计划，合理安排学习时间，并保持良好的学习习惯。
3.做习题：做一些与课程内容相关的习题，巩固所学知识，并检验自己的学习效果。
4.参考案例：学习采购管理时，可以参考一些实际案例，了解采购管理的实际应用和解决问题的方法。
5.讨论交流：和同学或其他采购管理从业人员进行讨论交流，分享学习心得和实践经验。
6.多维度学习：除了教材，还可以参考相关的学术论文、专业书籍和行业报告，综合多方面的观点和资料，提升自己的学习效果。
四、自考采购管理学习资料的应用价值自考采购管理学习资料的学习和应用可以带来以下价值：1.增加知识面：学习采购管理知识可以增加个人的知识面，并且帮助理解和掌握企业采购管理的基本原理和方法。
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采购与供应谈判复习资料第一章在不同背景下谈判1. 谈判的定义和特征P2-P3定义：P3 Lewicki等（2003a）的定义：（谈判是一个）正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。
特征：P3 五个特征谈判有五个方面的不同特征：a、谈判上方之间存在一致意见和冲突b、议价过程c、信息交换d、影响技巧和说服技巧的使用e、各方达成协议的能力2. 谈判的七个阶段P5 每个阶段的工作理想的谈判过程阶段a、准备：确定重要问题和目标b 、建立关系：理解自身与对方之间的关系c、信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）d、信息使用：为谈判建立案例e、议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程f、结束谈判：谈判各方建立承诺g、实施交易：谈判后阶段。
即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
3. 不适于谈判的情形P6a、当你会失去你所拥有的一切一一在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判b、当你处于最大（生产）能力时c、当强加给你的要求缺乏职业道德时d、当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从收益）e、当你没有时间按自己的意愿谈判时f、当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）g、当等待将改善你的整体态势时h、当你还没有做好充分的谈判准备时4. 整合性谈判和分配性谈判P6;两种谈判战略的对比P9-P11 具体要掌握的是：（1 ）什么是整合性谈判和分配性谈判？整合性谈判：综合性的，能解决问题的。
这种方法在谈判双方合同期满，想要继续合作时会被采用，如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。
这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。
分配性谈判：竞争性的，对抗性的。
这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。
这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。
他们各自的适用情况是什么？整合性适用情况：产期合同关系，正在进行的供应（重复的），战略上很重要的供应商（即使是规模很小的）分配性使用情况：一次性的、战略上不重要的供应商。
答案是参照自测题1.3和实战题1.4的答案；（2）整合性谈判和分配性谈判的对比答案是参照P9的表1-2关于该部分还可以参考自测题 1.4和实战题1.5。
5. 促进友好关系的谈判因素（在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系）P12a、将多供应源转变成单一供应源b、将从供应商处采购转为外包与伙伴关系协议c、从战术性的购买转变成战略性的供应管理d、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力最后最重要的原因是提高收益率的潜力6. 影响采购方在谈判中所采取方法的五个因素P14，自测题1.5，答案在18页。
a、与供应商之间所存在的风险及花费一一你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商, 风险越咼。
b、商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。
c、供应链问题d、市场需求e、技术进步f、要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间g、关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系h、供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现岀来的适应性i、决心减少或是避免对抗性行为为及不利于生产的冲突第二章了解供应商组织1. 影响采购环境的因素P23，实战题2.1，答案在33页在此可考虑到大量的因素，其中包括a、你的组织内部的采购的战略性观点b、采购端对在组织内部及与外部供应商谈判的经验c、组织内部对供应商的要求一一以及对组织的产品和服务的要求的本质d、对与当前供应商的关系和态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程e、组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。
如从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制f、组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）；它与最终用户之间的关系。
2. 采购所面临的挑战P23采购面临如下挑战：a、增加效率的要求，即对基线的增值b、利用信息技术c整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求d、内部采购与外部采购，以及与供应商之间的关系的本质e、战略性的成本管理f、“网络工作”管理一一对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用3. 影响组织内部决策过程的四个因素P24a、决策制定部门的期望一一尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人b、影响购买过程的因素一一如，风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度c、决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用d、供应商及其所处环境的因素一一如，现金流、行业关系等4. 与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息P25a、合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系b、主要谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系c、合同签署和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。
同样地，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。
5. 与供应商谈判的三个典型阶段的谈判重点P27，自测题2.2，答案在34页。
（该知识点是补充的）a、合同签署前谈判：重点是供应规格和大概条款。
可以考虑相关参数b、主要合同谈判：重点是合同的条款和条件。
可能包括正在进行的供应安排c、合同签署后评价：着重与条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包括奖励，比如付款、绩效回顾）和市场力。
6. 波特五力模型P27-28（1）什么情况下，供应商是强有力的？供应商的议价能力：没有别的供货来源；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要（2）什么情况下，购买方（客户）是强有力的？买方的议价能力：少量客户、产品标准化/商品化、不是重要供应商（3）什么情况下，可以确定产品受到替代品的威胁？替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择竞争性产品成本低廉、客户购买替代产品倾向较大(4)什么情况下，可以确定有来自新进入者的威胁？潜在进入者的威胁：进入市场生产成本、建立业务所需资本支岀、适当分销途径、现有竞争者的反应(5)竞争对手之间的竞争程度取决于什么？竞争对手的竞争：竞争对手的数量、成本结构、产品与服务之间的差异优势、客户重新选择的支岀成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。
是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量7. PESTLE模型P29，每个字母的含义。
政治：地区的政治稳定性、政府对贸易的影响等。
政治political :政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；税收对价格的影响；组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构经济：财务制度、货币、经济状态及发展水平等。
经济economic :利率、通货膨胀和汇率；经济周期性；组织所处的位置社会文化：是否和谐稳定、社会制度与信仰、行为习惯等。
社会social :人口发展及趋势、生活方式、文化习惯、生活环境、工作习惯技术：技术水平、劳动力技术水平、可获得性等。
技术technological :科技因素信息的搜集、交换、交流，资料和知识的管理过程与体系，技术发展与多方互动法律法规：政府的法令、法规等会随时调整更新。
法律legal :法律规章环境生态：环保政策及其对行业的影响。
环境envirnmental :资源、环境污染，自然资源的有效性。
环境污染，废物管理第三章谈判准备1. 风险评估模型(图3-1 )，如何分类的P39策略円S规格較躊堆.莒换较北或周甜长滥特的规格盪计離要供应鬲的拄术吏持進持的佬应離拽术克持全琲帀场繼动大"宵不预刑风膛供有供应商有此绘力需求少.会辱致开I：不足而刃胡y替撞是矍兼的杠杆产品型号规格掃准替換"玺体韩糕的总响很大可萩得性奸，供应源多有竟争性的棋应掠出现生产工更不真杂議响程度2. SWOT分析P41，中英文意思，表3-1、表3-2、表3-3是如何应用SWOT分析的例子SWOT是一种分析工具。
缩写代表：优势( Strengthes)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities )、威胁(Threats) 该分析方法背后的理论是：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁该工具能有效应用于双方在谈判过程中，把要组织（或是采购部门）的优势劣势和供应商的优势劣势进行比较。
这样有助于确定和排列用于谈判过程中的变量。
意识到双方都有可以依赖的优势并且都觉得自己以及利用了优势是非常重要的。
3. 法律框架P43,掌握相关条款的意思法律框架：成功的谈判结果会产生各种各样的法律意义明示条款：双方同意的条款默示条款：谈判双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款法定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款。
非法条款：及时双方同意，法庭也不予执行的条款4. 对供应商投标评估的要求P46a、确保平等对待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息b、从一开始就要明确评估标准：包括商务、技术及财务c、以商业遵从为基础进行评估d、以技术信息为基础进行评估e、以财务成本和利益为基础进行评估5. 标后谈判（PTN）的条件P47a、当订单价值超过10W英镑时b、当投标人差别有限时c、当供应商的出价规格不明确时d、当供货期限超过12个月时e、当怀疑供应商串谋时f 、当价格与市场出现冲突时第四章财务工具的应用1. 固定成本、变动成本、总成本P54—56，三个概念-P54，根据不同的产量时的成本计算可变成本和固定成本，会画图，会计算，自测题4.1固定成本：不随产量的变化而变化的成本可变成本：随着产量的变化而变化的成本半可变成本：兼具固定成份和可变成份可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/ 产量差固定成本=总成本- 总可变成本2. 获取成本信息的渠道P58竞争性投标；中立的专家分析；市场信息；价格和成本指数；行业特别报告3. 三种定价法P58-59三种定价方法：成本加成定价法、全成本定价法、差异定价法全成本定价法的定义P59,差异定价法的定义P59,什么情况下可以使用差异定价法P59全成本定价法的定义：采用全部成本（固定成本和可变成本）作为基础，然后加上一定百分比作为利润差异定价法的定义：采用可变成本；并不考虑固定成本差异定价法通常用于短期市场战略，比较典型的有“亏本销售”以及一次性交易4. 开放账本的优缺点P60，自测题4.2，答案在66页优点：1. 可以找到共同的获利的新的、可分享的机会2.可以使谈判双方冲突减少3.收到专家意见的影响缺点：1.如果双方关系瓦解，会岀现机密泄露问题2.双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题-这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外的压力。