万达集团成本管理制度

6)室内精装修：住宅部分、商住楼部分、酒店部分、商业部分、地下室等。
7)钢结构及网架工程。
主体安装工程费
2.5.1室内水暖气电系统：
1)给排水系统：给排水工程、直饮水工程、中水工程、虹吸雨排工程。
2)采暖系统：散热器采暖、地热采暖工程。
3)燃气系统：低压燃气工程（供餐饮用）、中压燃气工程（供设备用）。
3)目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由集团成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，报集团经营决策委员会批准。
4)预目标成本：项目经营策划书正式稿阶段，项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化目标控制成本中工程成本部分，确定目标成本中工程成本部分，形成预目标成本；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本部分，并形成预目标成本，由集团成本控制部组织审核。如预目标成本超出目标控制成本，报集团经营决策委员会批准。
2)增容费：水、电、煤气等。
前期工程准备费
1)勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。
2)规划管理费：可行性研究、规划设计（方案招标、方案评审）、交通影响分析、环境影响评价、建筑立面设计、装修设计、施工图设计、设计修改、人防设计、消防评价、制图、晒图等。
3)三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。
在项目实施过程中，因经营思想调整引起成本细项增加或减少，应及时报集团成本控制部审查，并根据条规定进行处理。
管理费用和营销费用目标值不允许突破。
6项目结算
项目工程结算由集团所属项目公司成本控制部组织，工程（配套）部和开发设计部配合，集团成本控制部随时抽查和监督。如结算值超细项目标成本，报集团成本控制部审核，经主管成本的副总裁批准后，方可完成结算手续。
材料设备高性价比控制：根据项目或业态定位，选用相应的材料设备的品牌，并关注环保节能要求。
建筑立面、室内精装修和景观环境设计的控制：目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；投标文件应包括方案估算、主要材料的选用和价格。
8相关作业流程与指引文件
目标成本确定
1)PCG101目标成本确定指引
2)PCG102目标成本编制工作责任界定
2项目成本构成及定义
项目总成本是指作为成本核算主体的项目公司开发一个房地产项目发生的全部成本。一个集团所属项目公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成单独的项目总成本。项目总成本由以下成本科目构成：
工程成本：
1.土地开发成本
2.政府行政事业性收费
3.建造成本：
1)前期工程准备费
2目标成本确定
目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：
1)可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本，在《项目经营控制决策文件》中明确。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。
按照《项目经营决策文件》确定的项目结算完成后，集团成本控制部进行复核，形成工程结算复核报告，经主管成本的副总裁批准后，抄报集团各相关部门备案。
7限额控制
总成本控制：根据《项目经营控制决策文件》、可研目标成本及其限额指标，各阶段确定的项目总成本原则上不得超出可研目标成本，并优化和完善限额指标，围绕目标成本，设计优化、成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程。
3成本动态控制
集团所属项目公司必须依据已批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施。
集团所属项目公司成本控制部（或财务部）必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于：
1)限额指标的确定；
2)设计方案优化和施工图会审；
3)业务分包（招投标）；
4)材料设备采购比价、限价；
集团所属项目公司成本动态控制报表和材料设备信息表，应每季度次月5日前提交集团成本控制部备案，作为集团成本控制部结算复核的依据，是评价集团所属项目公司成本控制执行优劣的条件之一。
集团所属项目公司建立健全工程结算档案管理，方案报集团成本控制部核准。
4成本核算与分析
集团所属项目公司必须按《项目成本核算与分析指引》的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。
2.5.4弱电系统：
1)智能化工程、可视对讲及安防系统、家居智能化系统、楼宇自动控制系统、综合布线系统、电话网络系统、停车场管理系统、卫星及有线电视系统、IDS信息发布系统、客房VOD点播系统、对讲机信号增强系统、背景音乐广播系统、电子巡更系统、灯光控制系统、多媒体音视频会议系统、房控系统。
2)电子显示屏安装工程。
2)计划目标成本：项目经营策划书初稿阶段，依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本，形成计划目标成本，由集团成本控制部组织审核。如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。
2)使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，且项目公司须报送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁批准，在《成本动态控制表》中列出具体的调整明细。经批准后的工程类报集团财务部备案，非工程类的报集团成本控制部备案。
3)调增目标成本，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，且项目公司须报送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁审批，集团经营决策委员会批准，在《成本动态控制表》中列出具体的调整明细。
社区管网工程费
1)室外给排水系统：自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统、水表安装工程等。
2)室外采暖系统：管道系统、热交换站、锅炉房等。
3)室外燃气系统：管道系统、调压站等。
4)室外高低压系统：红线外电力线路安装工程、10KV(35KV)开闭所（环网站、分界室或中心变电站）安装工程、高低压变配电安装工程、红线内电力线路安装工程。
5)室外消防系统：消火栓外网、自喷外网。
景观环境工程费
1)环境设计费等。
2)绿化建设费：区内绿化、区外绿化等。
3)建筑小品等。
4)道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程等。
5)喷泉、人工湖等水系工程。
6)大门围墙建造费等。
7)室外照明、楼体泛光照明等。
8)室外零星设施等。
配套设施费
指房屋开发过程中，根据有关法规、产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类：
2)红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气费用、通讯建造费、管线铺设费、接口补偿费等。
3)拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿等。
政府行政事业性收费
1)报批报建费：安检、质检、人防报建、散装水泥集资、白蚁防治、墙改基金、路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标管理、其他支出等。
4)电气系统:低压干线安装工程、电气设备安装工程、防雷接地安装工程。
2.5.2室内设备及其安装：
1)空调通风及其安装:制冷机组、冷却塔、空调机组及末端设备、复合风管、空调通风安装工程。
2)电梯及其安装。
3)发电机及其安装。
4)擦窗机及轨道工程。
2.5.3消防工程：水消防系统安装工程、防排烟系统安装工程、消防电工程、消防检测。
集团所属项目公司成本核算与分析报告，作为集团所属项目公司《季度经营分析报告》的组成部分。
5项目成本超支处理及调整
成本超支的处理措施由集团所属项目公司经营管理委员会提出建议，并按《成本细项超支报警的范围和要求》、《项目目标成本调整范围和要求》指引文件规定，以书面形式报集团成本控制部（或财务部）审批：
1)不使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，超出细项目标成本10%以内的（含10％），工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部审核；超出细项目标成本10%以外的，报集团成本控制部（或财务部）审核后，报主管成本或财务的副总裁批准。同时需在备注中明确超支部分成本来源（成本细项）。
4)临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板等。
主体建筑(装修)工程费
1)地基工程：土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理等。
2)结构及粗装修等。
3)防水工程。
4)门窗工程：室内外门窗、入户门、单元门、防火门、防火卷帘等。
5)公共部位精装修：电梯厅及走廊、大堂、楼梯间、屋面、外立面等。
5)合同签订；
6)设计变更及现场签证；
7)合同付款等。
项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设计变更（包括图纸会审），必须执行《现场签证控制指引》和《设计变更控制指引》，严格进行事前预算、事中跟踪和事后结算的审查，实行对内一单一估算，对外一单一确认，最后结算。
集团所属项目公司成本控制部负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和成本预警台帐），集团所属项目公司财务部负责建立非工程成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。
5)目标成本：项目开盘前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本（如项目无销售部分，预目标成本直接形成项目实施的目标成本），由集团成本控制部和财务部组织审核，集团经营决策委员会批准，作为《项目经营决策文件》的组成部分。