第6章_项目的进度管理-1
第六章 建设工程项目进度管理
第三节 建设工程项目进度计划控制
2.用网络反映工程进度状况
（1）直接利用网络图检查进度 直接将完成的工作或事件涂黑，将各工作实际完成的时间 标筑在“箭线”的下方“（）”内，见下图所示。 对网络计划总工期 的影响需要重新结算 求得，此时工作已完 成的要用实际时间代 替原计划时间。
第三节 建设工程项目进度计划控制
第三节 建设工程项目进度计划控制
2 ．边界条件的变化
（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、 业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。 （2）外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计 标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。 （3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实 施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。 （4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。
第三节 建设工程项目进度计划控制
第三节 建设工程项目进度计划控制
（3）前锋线比较法(P113)
是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进 行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时 标网络计划。 所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻 的时标点出发，用点划线依此将各项工作实际进展位置点 连接而成的折线。 前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中 各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的 偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一 种方法。
根据第5周、第10周末检查的工程实际进度绘制 的实际进度前锋线如图所示
第三节 建设工程项目进度计划控制
•第4周末检查时预计工期将延长1周 案例分析二：某分部工程时标网络计划如下图所示，当设计 •第8周末检查时工作G进度拖后并影响工期 执行到第4周末及第8周末时，检查实际进度如图中前锋 •第8周末检查时工作E实际进度不影响总工期 线所示，该图表明 ：
生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
第六章-项目进度管理-错题集
第六章-项目进度管理-错题集6．项目经理必须在三个月内开发一个新产品。
项目经理报告最可能的估算为45天。
但是，如果另一个项目的资源能够提前提供，则可以在28天内完成。
如果资源只有在较晚日期才能提前提供，则这项工作可能需要超过56天才能完成。
根据提供的数据，项目的预期完工时间是多少？（B）A.42天B.44天C.45天D.46天解析：三点估算，无特殊提醒都用贝塔分布计算结果。
9.在项目执行期间，其中一个关键路径任务延迟了。
项目经理接下来应该怎么做？（B）A.使用管理储备，避免预算超支B.分析网络图，确定可以并行运行任务的区域C.执行假设分析，确定对未来关键路径任务的影响D.更新最晚开始日期、最晚完成日期并重新计算关键路径解析：时间不够，答案中找进度压缩，B属于进度压缩中的快速跟进。
17．一个项目团队成员更新了项目目标状态，并发现落后于进度。
项目经理应该使用什么来估算状态更新对原始基准的影响？（A）A.工作绩效信息B.资源平衡C.PERT技术D.假设情景分析解析：参考PMBOK6.6，“控制进度”的输出有工作绩效信息，工作绩效信息即为对比结果，可以据此判断、决策。
本题可以理解为用排除法，选择一个最好的。
18．项目经理被要求估算一项活动的持续时间。
利用历史信息，项目经理了解到这项活动通常需要12天时间完成。
项目经理的同事正在管理一个类似项目，并在10天内执行了这项活动。
但是，职能领域的专家指出，由于项目中存在挑战，将需要18天时间完成。
如果项目经理使用PERT估算，那么这项活动的持续时间将是多少天？（B）A.12天B.12.7天C.15.7天D.18天解析：三点估算题目，没有特殊提醒时，都使用贝塔分布计算：期望时间=（10+12*4+18）/6=12.7天。
22.一旦项目采用关键路径法分析，必须应用下列哪一项技术来制定进度计划？（B）A.赶工B.资源平衡C.分解D.快速跟进解析：在确定关键路径时先不考虑资源限制，假定资源是无限的。
工程项目管理——第6章 进度管理
按施工段组织的依次施工
按施工过程组织的依次施工
依次施工
依次施工的特点： 优点：单位时间内投入的劳动力和资源数量较少，施工
现场的组织管理比较容易； 缺点：专业施工队有窝工情况发生，并且工期较长，不
适应大型工程施工。
施工的组织方式
2、平行施工 （1）概念：平行施工的组织思想是通过组织若干个相
同的专业施工队，在不同的施工段上同时开工的一种 施工组织方式。
施工过程数是指一组流水中所包含的施工过程个 数，一般用n来表示。
施工过程的范围可大可小，它既可以是一道工序， 也可以是一个分项工程或者分部工程，甚至还可以是 单位工程或者单项工程。根据工艺性质的不同，施工 过程可分为制备类施工过程、运输类施工过程、砌筑 安装类施工过程三类。
6.2.2 流水施工的主要参数
流水施工是目前施工中最常用到的一种施工组织方式。
二、流水施工的分类和表示方式
1、 流水施工的分类 （1）按组织流水施工的对象划分： ①分项工程流水施工 ②分部工程流水施工 ③单位工程流水施工 ④群体工程流水施工
流水施工的分类
（2）按照流水节拍的特征划分：
（2）按照流水节拍的特征划分
① 全等节拍流水 它是指所有施工过程的流水节拍全部相等的流水施
（4）进度控制 进度控制不仅追求工程的实施在时间上使实际值与计划值的 的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度或资 源消耗的一致性。
6.1 工程项目进度管理概述
6.1.1 工程项目进度管理的内涵 2、工程项目进度管理的内容 编制项目进度计划 执行项目进度计划 检查项目进度计划的执行效果 分析进度偏差的原因 调整和修改进度计划等。
施工过程：它是指为了组织施工生产，把工程对象划 分为若干个小的工序，这些工序这称为施工过程或工 作、工序。
信息系统项目管理师章节题目 第6章 项目进度管理
2013年上试题31主要不关注网络路线的总时差，而是集中管理缓冲活动持续时间和用于计划活动资源的制定进度计划采用的技术是（31）。
A. 关键路线法B. 资源平衡法C. 关键链法D. 进度压缩法分析：为了保证活动计划持续时间的重点，关键链法添加了持续时间缓冲段，这些持续时间缓冲段属于非工作计划活动。
一旦确定了缓冲计划活动，就按照最迟开始与最迟完成日期安排计划活动。
这样一来，关键链法就不再管理网络路线的总时差，而是集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。
参考答案：C试题32试题33在下面的项目网络图中（时间单位为天），活动B的自由时差和总时差分别为（32），如果活动A的实际开始时间是5月1日早8时，在不延误项目工期的情况下，活动B最晚应在（33）前结束。
（32） A. 0、0 B. 0、1 C. 1、0 D. 1、1（33） A. 5月5日早8时B. 5月6日早8时C. 5月7日早8时D. 5月8日早8时分析：将上图按六时标注填完：工作B的总时差为：LS B-ES B=3-2=1（天）工作B的自由时差为：ES C-EF B=5-5=0（天）根据题意，在不延误项目工期的情况下，活动B最晚应在“第6天末结束”（即活动B 的LF），注意，这是按照网络图的时间定义，按此定义，项目应在“第0天末开始”。
结合题干，“第0天末”等价于“5月1日早8时”，所以，“第6天末”就是“5月7日早8时”。
提示：可以画时标网络图（以线段的长度表示时间）辅助思考。
参考答案：（32）B，（33）C13下试题37活动排序的工具和技术有多种，工具和技术的选取由若干因素决定。
如果项目经理决定在进度计划编制中使用标准化的项目进度网络图，这可能因为（37）A. 该项目非常独特，在不同的阶段需要专门的网络图B. 在现有网络上具有可以获取的资源管理软件C. 在项目中包含几个相同或几乎相同的可交付成果D. 项目中存在多条关键路径分析：交付物相同或相近，可能项目的进程（各计划活动、工期等）也相近，使用标准化的网络图，能够事半功倍。
第六章项目进度管理.pdf
第6章项目进度管理1项目进度管理项目进度管理是项目管理的重要组成部分之一，它和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”。
项目进度管理，也称为项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
2导入案例如何安排工作的头绪？3第二节项目活动分解与界定一、项目活动分解与界定的概念这是指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间管理的特定工作。
5第二节项目活动分解与界定二、项目活动界定所需的信息1．项目工作分解结构2．项目范围的界定3．历史信息4．项目的约束条件5．项目的假设前提6第二节项目活动分解与界定三、项目活动界定的内容与方法1．项目活动分解的方法依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。
2．项目活动界定平台法这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。
7第二节项目活动分解与界定四、项目活动界定的结果给出下述信息文件：1．项目活动清单项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。
2．相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。
3．更新的工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。
8第三节项目活动的排序一、项目活动排序的概念这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。
9第三节项目活动的排序二、项目活动排序所需的信息1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述3．项目活动之间的必然依存关系4．项目活动之间的人为依存关系5．项目活动的外部依存关系6．项目的约束与假设条件10图6-1活动间的逻辑关系11第三节项目活动的排序三、项目活动排序的内容与方法1．节点法(PDM)也叫顺序图法或网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
建筑施工组织与管理 第六章-施工进度计划的管理与应用
二、施工进度计划影响的因素
由于工程建设项目具有庞大、复杂、周期长、相 关单位多等特点，故影响施工进度计划的因素很多， 具体影响因素如下： 1.参与建设的相关单位的影响
2.施工环境的不可预见性
3.技术失误与施工失误 4.供货单位影响 5.施工组织管理不利 6.项目设计变更因素 7.资源短缺
三、施工进度计划的审核和实施
二、实际进度与计划进度的比较
（一）横道图比较法 横道进度控制法就是把在项目施工中检查实际进 度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计 划的横道线一起，进行直观比较的方法。
1、匀速进展横道图比较法 匀速施工是指施工项目中，每项工作的施工进展速度都是匀 速的，即在单位时间内完成的任务量都是相等的，累计完成的任 务量与时间成直线变化。
可以绘制出两条曲线，一条是按各项工作最早开始时间的
安排进度而绘制的S型曲线，称为ES曲线，一条是按各项工 作最迟开始时间安排进度而绘制的S型曲线，称为LS曲线。
ES曲线与LS曲线都是从计划的开始时刻开始，到完 成时刻结束，因此两条曲线是闭合的。在一般情况下， ES曲线上的其余各点均落在LS曲线的相应点的左侧。由 于该闭合曲线形似“香蕉”，故称为香蕉型曲线。
划进度比较，发现存在进度偏差时，应当分析该偏差对
后续工作及工期的影响，从而采取相应的调整措施对原
进度计划进行调整，以确保施工进度目标的顺利实现。 一、分析进度偏差对后续工作及总工期的影响 （一）分析判断出现的进度偏差是否为关键工作 （二）判断进度偏差是否大于总时差
（三）判断进度偏差是否大于该工作的自由时差
施工进度检查结果的处理。
通常采用的比较方法有横道图比较法、S型曲线比较 法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等。
系统集成项目管理工程师学习讲座第六章项目进度管理
举例：
3、制订进度计划--PERT
35个月完成的可能性？
54个月完成的概率？
3、制订进度计划
甘特图和时标网络图： 甘特图 时标网络图
里程碑计划：由项目的各个里程碑组成。里程碑是项目生命周期中的一个重要时刻，在这一时刻，通常有重大交付物完成。此计划用于项目相关各方高层对项目的监控。
01
阶段计划（概括性进度表）：标明了各阶段的起止时间和交付物，用于相关部门的协调（或协作）。
三、历年考题
【2009.11】A公司的某项目即将开始，项目经理估计该项目10天即可完成，如果出现问题耽搁了也不会超过20天完成，最快6天即可完成。根据项目历时估计中的三点估算法，你认为该项目的历时为(37)，该项目历时的估算方差为(38)。 （37）A.10天 B.11天 C.12天 D.13天 （38）天 天 天 天。 参考答案： （37）B （38）C
专家判断法（德尔菲法）
01
替换方案的确定
02
功能点估算法（FP）
03
三点估算法
04
自下而上的估算
05
自上而下的估算（类比估算）
06
工具与技术：
2、活动(资源、历时)估算
3、制订进度计划
关键路径法：
下图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。
工作节点图例如下：
请在图中填写各活动的最早开始时间 （ES）、 最早结束时间 （EF）、 最晚开始时间 （LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。
01
请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作 C 的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。
02
请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。
第六章 项目的进度管理
2. 优化目的 寻求直接费用与间接费用总和（成本）最 低的工期TR，以及与此相适应的网络计划 中各工作的进度安排。 在规定的工期条件下，寻求与此相适应的 最低成本以及相应的网络计划中各工作的 进度安排。
3．工作的持续时间——费用曲线（即工 作的直接费用率） 这种费用曲线一般用于连续型工用数学方法推算出来的工作， 则对于连续性时间一费用关系的任意工作 i-j有
（八）双代号网络计划时间参数计算 ⒈各个事件最早可能开始的时间 ⒉各个事件最迟必须开始的时间 ⒊各工作最早可能开始时间和最早可能结束 时间 ⒋各工作的最迟必须开始的时间和最迟必须 结束的时间 ⒌各工作的时差
• 二、单代号搭接网络图的编制 （一）单代号网络图的表达 （二）单代号搭接网络图的计算 1. 计算最早开始及结束时间(ES和EF) 2.计算“间隔时间”(LAG) 3.计算局部时差(FF) 4.计算总时差（TF） 5.计算最迟开始时间和结束时间（LS和LF）
第四节 网络计划的优化
• 网络计划的优化就是利用时差不断改善网 络计划的最初方案，在满足即定目标的条 件下，按某一衡量指标来寻求最优方案。
• 一、工期优化 （一）资源不受限制的工期优化 （二）资源有限的工期优化 1. 基本原理 2. 优化步骤
• 二、资源配置优化 （一）衡量资源消耗均衡性的指标： 1. 不均衡系数 K ，根据资源需要量动态曲线 计算
• （三）活动资源估算的成果 • 活动资源估算的成果包括活动资源要求、 活动属性、资源分解结构、资源日历（更 新）和请求的变更。
• 五、活动持续时间估算
• 活动持续时间估算是根据关于项目范围与 资源的信息估算所需时间，将其作为制订 进度所需投入的过程，如图8－4。
依据
﹒1事业环境因素 ﹒2组织过程资产 ﹒3项目范围说明 书 ﹒4.活动清单 ﹒5活动属性 ﹒6活动资源要求 ﹒7资源日历 ﹒8项目管理计划
【课前预习】PMP 第六章 项目进度管理
6.1 什么是定义活动？定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
定义活动的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
本过程需要在整个项目期间开展。
滚动式规划是什么？滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
什么是里程碑清单，包括什么内容？里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。
6.2 紧前关系绘图法包括哪 4 种关系？它是如何绘图的？四种关系：完成到开始FS、完成到完成FF、开始到开始SS、开始到完成SF。
活动之间的依赖关系有哪 4 种?四种依赖关系：强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
6.3 什么是提前量？提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。
什么是滞后量？滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系。
6.4 什么叫小学生定律和帕金森定律？“学生综合征”（即拖延症）和帕金森定律，前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
什么是三点估算？三点估算：一种估算技术。
当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。
基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。
什么是类比估算？类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
项目计划,进度与控制第6章读后感
《项目计划,进度与控制第6章读后感》朋友！今天咱就聊聊《项目计划、进度与控制》第6章。
哇，一提到这第6章，我这脑子里就像开了闸的水，思绪直奔出来。
我记得我第一次捧起这本书，那是在公司的会议室里。
咱们公司有个老王头，他推荐的读物那叫一个绝。
我当时就想，这项目管理的书，咋就写得这么吸引人呢？嗯……就像那悬疑小说一样，一页接一页，让你停不下来。
这第6章啊，主要讲的是项目的进度与控制，这可是项目管理中的重要一环。
你知道吗？制定一个项目计划，那感觉就像给自个儿定目标似的。
计划写得再好，也是纸上谈兵，关键是落实。
就像水蜜桃再好，也得等着它熟透了一样。
我有次在会上就跟老王头讨论进度控制，他笑着说：“你这小子，说得容易做起来难呐！”我当时那个汗颜啊，心里“咯噔”了一下，心想还需继续努力呢。
不过，咱得把这进度控制看成种享受。
就像盯着水蜜桃一点点变熟，你得有耐心。
项目计划不光要把握进度，还得随机应变。
就像你叨叨吃桃子，得随机应变找对熟的吃，不能让它烂在树上。
这里面呢，还有个小诀窍——进度表。
我跟你说，那进度表就像贴在墙上的一张大地图，指引着项目的每一步走向。
每当看到项目按计划进行，那踏实感，啧啧，那就是项目管理最大的成就感。
在咱们这个领域啊，有个传说。
说是有个古代军事家，他把自己的行军计划都画成表格，精准到天，结果每次都旗开得胜。
我在想，这管理项目和作战不也一样吗？都得精打细算呢。
刚学习项目管理那会儿啊，我可是眉头紧锁，像在剥洋葱，不知道从哪儿下手。
总想把所有的知识都掌握透彻，后来才清楚，过于复杂反而容易乱套。
就像享受水蜜桃，你得找对时间点，别忘了初衷。
现如今这项目管理工具啊，五花八门。
我就琢磨，这些工具能再智能点儿不？唉，现在的开发商为了迎合时尚，啥都整那些炫技的功能。
我还听说啊，有些企业搞出花样繁多的项目沙盘模拟呢。
什么高仿真场景啦，风险预控啦。
我就想，这能靠谱吗？我还是喜欢简单直白的操作，夯实基础才是根本。
朋友，你呢？你喜欢什么样的项目管理方式？我觉得项目管理就像是工作中的小确幸。
第六章项目进度管理_知识点思维导图
定义：是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
开始到完成（SF）
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。 例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）
开始到开始（SS）
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。 例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。
工具与技术
输出
强制性依赖关系
是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。
确定和整合依赖关系
选择性依赖关系 外部依赖关系
选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。即便还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。 是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
报告格式
定义：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
需要在整个项目期间开展
项目管理计划
进度管理计划 范围基准
输入
事业环境因素
6.2 定义活动
组织过程资产
专家判断
工具与技术
分解
是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术 详见5.4 创建WBS
输入
资源日历 资源需求
风险登记册ຫໍສະໝຸດ 事业环境因素第六章 项目进度管理
6.4 估算活动持续时间
工具与技术
组织过程资产
专家判断
第六章 项目管理
项目管理 项目 概念阶段 一般机会研究 特定项目机会研究 方案策划 初步可行性研究 详细可行性研究 项目评估 商业计划书的编写 规划阶段 项目背景描述 目标确定 范围规划 范围定义 工作分解 工作排序 工作延续时间估计 进度安排 资源计划 费用估计 费用预算 质量计划 质量保证 项目管理 实施阶段 采购计划 招标采购的实施 合同管理基础 合同履行和收尾 实施计划 安全计划 项目进展报告 进度控制 费用控制 质量控制 安全控制 范围变更控制 生产要素管理 现场管理和环境保护 收尾阶段 范围确认 质量验收 费用决算与审计 项目资料与验收 项目交接与清算 项目审计 项目后评价
1 项目范围的含义
确定项目范围对项目管理可以产 生以下作用：
提高费用、时间和资源估算的准确 性； 确定项目控制的基准； 有助于清楚地分派责任。
2 项目范围规划
范围规划的概念
项目范围规划就是确定项目范围并填写 项目范围说明书的过程。
2 项目范围规划
范围规划的依据
成果说明书 项目许可证 制约因素 假设前提
（6）从项目管理的知识要素看：
1）项目与项目管理。2）项目管理的运行。3）通过项目进行管理。4）系统 方法与综合。 5）项目背景。6）项目阶段与生命周期。7）项目开发与评估。8）项目目标 与策略。 9）项目成功与失败的标准。10）项目启动。11）项目收尾。12）项目的结 构。 13）内容、范围。14）时间进度。15）资源。16）项目费用和财务。 17）状态与变化。18）项目风险。19）效果衡量。20）项目控制。 21）信息、文档与报告。22）项目组织。23）协作(团队工作)。24）领导。 25）沟通。26）冲突与危机。27）采购、合同。28）项目质量。 29）项目信息学。30）标准与规则。31）问题解决。32）会谈与磋商。 33）固定的组织。34）业务过程。35）人力开发。36）组织学习。 37）变化管理。38）行销、产品管理。39）系统管理。 40）安全、健康与环境。41）法律方面。42）财务与会计。
第六章项目的进度管理
零件 运往 工地
组装 部件
测试 建筑 物
WBS举例:网络系统工程
0 级
网络系统
1 级
设备准备
网络系统设计
软件开发
培训
工程实施
2 级
设
设
备
备
采
验
购
收
交
接
布
平
软
系
编测
线
台
件
统
码试
设
设
需
设
计
计
求
计
确
定
布
网
线
络
实
集
施
成
WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作 有唯一的编码
– 1000
» 1100
3 111
估计
准备材料成本
3 111
编分配程序
3 111
建立时间进度
3 111
子程 序生 产经 理 4 3
4 4 4 4 4
子程 序软 件经 理 4 3
4 4 4 4 4
子程 序硬 件经 理 4 3
4 4 4 4 4
子程 序服 务经 理 4 3
4 4 4 4 4
案例讨论
针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
管 门 目 程 件 经理 场
经 经经经
经
理 理理理
理
建立项目计划 6
2 1 333
3
定义WBS
5 1 333 3
建立硬件
2 3 144 4
建立软件
3 41
4
建立界面
2 3 144 4
生产监测
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定义文件
建筑经济与项目管理6章重要考点(精品)
第六章建筑工程项目进度控制考试重点：●识记：工期、进度与进度控制的概念；影响施工进度的因素●识记：单位工程施工进度计划的编制步骤；网络计划的基本概念领会：流水的原理；流水施工的基本参数；流水施工组织程序；网络图的优化应用：进度计划的编制方法；流水施工的组织及计算；网络图的绘制；网络图时间参数的计算●识记：进度计划的检查；网络计划的调整第一节建筑工程项目进度控制的基本概念一、工期、进度与进度控制进度可以理解为为进行工程建设而进行的相关工作的进展速度，是动态的概念。
工期是建设一个项目或一个单项工程从正式开工到全部建成投产时所经历的时间，是静态的概念。
施工项目进度控制是指施工单位在施工过程中对建设工程项目的进度控制。
即在要求的工期内，编制出施工进度计划，并将计划付诸实施，在执行该计划的施工过程中经常检查实际施工进度，收集、统计、整理施工现场的进度信息，并不断比较分析实际进度和计划进度，若出现偏差，及时分析产生的偏差的原因和对后续工作的影响程度，采取必要的措施或调整修改进度计划及相关计划，并再次付诸实施，如此不断地循环，直至最终实现项目预计目标。
此过程是一个循环渐进的动态控制过程，其基本过程如下图二、影响施工项目进度的因素（一）外部环境影响1. 建设单位的影响2. 设计单位的影响3. 其他相关单位的影响（二） 内部环境影响1. 资源供应的影响2. 资金的影响3. 施工条件的影响4. 技术影响5. 施工组织影响第二节 施工项目进度计划的编制施工项目进度计划是以拟建项目交付使用时间为目标确定的，是施工现场各项施工活动在时间上的体现。
施工进度计划一般用图表形式表示，经常采用的有两种形式：横道图和网络图一、 单位工程施工进度计划的编制步骤（一） 确定施工过程（二） 计算工程量（三） 计算劳动量（四） 确定分部分项工程的施工天数计算各分部分项的施工时间有两种方法：1. 按劳动资源的配备计算施工天数该方法是首先确定配备在该分部分项工程施工的人数或机械台数，然后根据劳动量计算出施工天数。
第6章《项目立项管理》练习题(含答案)
第6章《项目整体管理》1、项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作，项目整体包括（）。
A.制定项目章程、识别干系人、制定项目管理计划、指导和管理项目工作B.制定项目可行性研究报告、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制C.制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制D.制定项目可行性研究报告、识别干系人、监控项目工作、实施整体变更控制【答案】C【解析】P242，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。
2、（）不是制定项目章程的输入。
A.项目工作说明书B.商业论证C.合同或谅解备忘录等协议D.项目成功标准【答案】D【解析】P245-P246，制定项目章程的输入包括项目工作说明书、商业论证、协议、组织过程资产、事业环境因素。
3、关于项目管理计划的描述，不正确的是（）。
A.项目管理计划必须是自上而下制定出来的B.项目管理计划必须得到主要项目干系人的执行批准C.其他规划过程的成果是项目管理计划制定的依据D.项目管理计划可以知道项目的收尾工作【答案】A【解析】P248，项目管理计划必须是自下而上制订处理的。
4、（）不属于指导与管理项目工作的输出。
A.批准的变更请求B.工作绩效数据C.可交付成果D.项目管理计划更新【答案】A【解析】P252，指导和管理项目工作的输入包括项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产。
5、（）的优点是考虑时间序列发展趋势，使预测结果能更好地符合实际。
A.因果分析B.挣值管理C.回归分析D.趋势分析【答案】D【解析】P258，趋势分析法又称趋势预测法，用于检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
6、关于整体变更控制的描述，不正确的是（）。
A.项目的任何干系人都可以提出变更请求B.项目经理可以使变更控制委员会（CCB）的成员C.整体变更控制过程贯穿项目始终，CCB对此负最终责任D.整体变更控制的主要作用是降低因未考虑变更对整个项目计划的影响而产生的风险【答案】C【解析】变更控制委员会(Configuration Control Board，CCB)作为决策机构，在变更管理过程中负责对提交的变更申请进行审查，并对变更申请做出批准、否决或其他决定。
工程项目管理第6章 建设工程项目进度管理
一、建设项目总进度目标的论证
• 大型建设工程项目总进度目标论证的核心 工作是通过编制总进度纲要论证总进度目 标实现的可能性。 • 总进度纲要的主要内容包括：
（1）项目实施的总体部署； （2）总进度规划； （3）各子系统进度规划； （4）确定里程碑事件的计划进度目标；
（5）总进度目标实现的条件和应采取的措施等。
用完成的实物量表示进度。主要针对专门 的领域，其生产对象简单、工程活动简单。 对设计工作按资料数量(图纸、规范等)； 混凝土工程按体积(墙、基础、柱)：m3； 设备安装的吨位：t； 管道、道路的长度：m； 预制件的数量、或重量、体积； 运输量以吨·公里； 土石方以体积或运载量等。
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3.按已完成工程的价值量 按以完成工程量与相应的合同价 格或预算价格的乘积计算其价值量。 不同种类的分项工程用金额统一起来。 这是最常用的进度指标。
• 工期控制的目的是使工程实施活动与上述工 期计划在时间上吻合，即保证各工程活动 按计划及时开工、按时完成，保证总工期不 推迟。
• 进度控制的总目标与工期控制是一致的，但 控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且 还追求在一定的时间内工程量的完成程度 (劳动效率和劳动成果)或消耗在计划和实际 完成情况的一致性。
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三、建设项目进度管理的原理
1.进度管理的概念
指根据进度目标的要求，对工程项目各建 设阶段的工作内容、工作程序、衔接关系和持 续时间等编制计划、实施、检查、协调及信息 反馈等一系列活动的总称。
• 目的：确保项目进度目标的实现
• • • 总目标：建设工期、工程质量、工程成本 控制对象：工程项目 控制方法：全过程动态控制
第六章 建设工程项目进度管理
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第六章 建设工程项目进度管理
第6章 项目进度管理 练习题
第6章项目时间管理1.项目经理完成项目进度计划之后，采购专员表示项目所需的重要材料只有在一个地区有少量供应。
经过全面分析后，项目经理确定无其它可行方案。
项目经理应使用什么进度分析技术？A.关键链法B.关键路径法C.资源赶工D.紧前关系绘图法2.在项目进度网络图中，你可以发现多种时差。
在某特定活动中被使用且不影响任何后续活动的时差被称为()。
A.内部时差B.自由时差C.总时差D.项目时差3.在于项目团队进行估算讨论期间，项目经理被告知某项活动在最好情况下能够在4天内完成，在最坏情况下能够在9天内完成，但最可能将需要花5天完成。
使用PERT分析，这项活动的预期工期是多少天？A.4天B.5天C.5.5天D.6.5天4.以下哪种是最常用的进度网络图绘制方法?()A.节点法B.箭线法C.双代号法D.条件图形法5.定义活动过程所得到的最终成果是()。
A.可交付成果B.活动C.工作包D.工作任务6.在项目规划阶段，项目经理完成进度计划。
若要确定总体进度计划的灵活性，项目经理应该首先使用下列哪一项工具或技术？A.关键路径分析B.赶工C.资源平衡D.资源日历7.以下哪个不是定义活动过程的输出?()A.活动清单B.活动属性C.活动顺序D.里程碑清单8.赶工期间需要遵循的两个主要原则是什么？A.对非关键路径上以及赶工成本最少的活动赶工B.对关键路径上以及赶工成本最少的活动赶工C.对关键路径上以及赶工成本最多的活动赶工D.对非关键路径上以及赶工成本最多的活动赶工9.在使用节点法编制网络图时，很少用到的一种逻辑关系是()。
A.完成到开始(FS)B.完成到完成(FF)C.开始到开始(SS)D.开始到完成(SF)10.项目进度压缩方法与以下哪个方法最为相似?()A.范围蔓延B.范围优化C.价值工程D.价值分析11.采用三点估算法估算活动持续时间，需要搜集下列各项信息，除了.()。
A.最可能时间B.平均时间C.最乐观时间D.最悲观时间12.关键活动是指()。
PMP项目管理习题第6章+题目+答案与注释 - Copy
第六章项目进度管理1. 下面不属于规划进度管理的工具是：A. 专家判断B. 数据分析C. 引导技术D. 会议注释：按照PMBOK（第六版）6.1.2中的描述，本题的正确选项为C。
2. 在项目进度网络图中，你可以发现多种浮动时间。
在某特定活动中被使用且不影响任何后续活动的浮动时间被称为：A. 内部浮动时间B. 自由浮动时间C. 总浮动时间D. 项目浮动时间注释：按照PMBOK（第六版）6.5.2.2关键路径法中对于各种浮动时间（总浮动时间和自由浮动时间），尤其是自由浮动时间的描述，本题的正确选项为C。
注意，浮动时间原来也叫“时差”。
3. 很多进度活动都可以采用多种方案加以实施，如使用不同的工具、不同的人力资源、不同的机器等。
对各种可能的实施方法进行分析是属于：A. 自制或外购分析B. 项目储备分析C. 效益成本分析D. 备选方案分析注释：按照PMBOK（第六版）中的描述，备选方案分析往往作为数据分析的一个工具，本题的正确选项为D。
注意，这是一道常识题，也希望学员把其它选项的内容搞搞清楚。
4. 以下哪种是最常用的进度网络图绘制方法A. 节点法B. 箭线法C. 双代号法D. 条件图形法注释：按照PMBOK（第六版）6.3.2.1对于紧前关系绘图法（PDM）中的描述，其实原来PDM也叫AON，也叫“节点法”和“单代号”，本题的正确选项为A。
注意，选项B和C是一样的，也叫AOA。
D是GERT，现在PMP中都不提及了。
5. 定义活动过程所得到的最终成果是：A. 可交付成果B. 活动清单C. 工作包D. 工作任务注释：这题问的是定义活动过程的输出，按照PMBOK（第六版）6.2.3的描述，本题答案为B。
6. 下面属于规划进度管理输出的是哪一项？A. 活动清单B. 进度管理计划C. 里程碑清单D. 项目文件更新注释：这题问的是规划进度管理过程的输出，按照PMBOK（第六版）6.1.3的描述，本题答案为B。
7. 以下哪个不是定义活动过程的输出？A. 活动清单B. 活动属性C. 活动顺序D. 里程碑清单注释：这题问的是定义活动过程的输出，按照PMBOK（第六版）6.2.3的描述，本题答案为C。
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IT项目管理第6章 项目进度管理PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 复习确定项目范围 2. 制定项目计划（WBS） 3. 资源管理1.ü ü ü ü建立资源库 给任务分配资源 分析资源过度分配的情况 调配资源2 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 投入比导向— —当为任务添加资源时，任务的总工时保持不变。
投入比导向意味着，当您为任务添加或删除人员时，Project 将根 据任务所分配的资源单位的数量延长或缩短任务工期，但不会更 改任务的总工时量。
摘要任务不能设置为投入比导向。
只有在最初为任务分配了第一个资源后，才能应用投入比导向日 程计算方式。
在分配了第一个资源后，为同一任务添加新资源或 从中删除资源时，任务的工时值将不会更改。
— —3 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 本章大纲1. 2. 3. 4. 5. 6. 项目中的进度问题 甘特图 网络计划技术 进度跟踪和进度报告 专题讨论 综合案例——项目进度管理4 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 6.1 项目中的进度问题6.1.1 进度管理的内容 — 项目进度管理的最终目标之一就是保证项目 在预定工期内完成。
— 一般而言，工期、费用、质量是项目的三大 关键因素。
工期则依赖于进度控制上时间的 保证。
进度控制是项目的神经中枢。
5 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 进度管理流程6 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 6.1.2 进度计划—进度管理过程中，常用的进度安排技术包括：◦ 甘特图 ◦ 里程碑图 ◦ 网络计划– 计划评审技术（PERT） – 关键路径法（CPM） – 风险评审技术（VERT） – 图形评审技术（GERT）7 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 6.2 甘特图——在Project中，甘特图是使用频率最高的视图， 也是最重要的视图，相当大部分的操作都是 在这里完成的。
甘特图由横轴和纵轴构成。
横轴表示时间轴， 并且按照一定比例表示；纵轴表示构成整个 项目的任务。
8 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 Project的甘特图中，包含如下元素；—— ———每条任务的数据：序号、代码、名称、工期、开始与 完成时间等信息。
具体显示哪些信息，与用户使用的 “表”有关，例如，选择菜单【视图】/【表】/【成 本】，则左侧显示每条任务成本方面的数据。
任务的工期：通过右侧条形图的长度显示。
项目的WBS：能清楚地看出任务之间的隶属关系；条形 图中用链接箭头体现出任务之间的链接关系；里程碑 任务用标记表示。
项目的执行情况：如果某条任务已经开始执行（或者 已经执行完毕），那么将在条形图的中部用一条黑色 粗实线表示，粗实线的长短表示执行的多少。
资源分配情况：每条任务所用的资源都显示在条形图 的末尾，一目了然。
9PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 6.2.2 设定甘特图的样式【例6-1】修改甘特图的显示格式 — 要求：打开“新产品”模板，将摘要任务的颜 色改为灰色，前后尾部形状改为圆形，保存为 “06-01.mpp”。
◦ 选择菜单【格式】/【条形图样式】，弹出“条形图 样式”对话框—讨论：修改后，只会保存当前的项目文 件，不会影响到其他项目文件。
10 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 6.2.3甘特图向导【例6-2】使用甘特图向导 — 利用甘特图向导设置“新产品”模板的甘特图 样式，要求同【例6-1】。
◦ ◦选择菜单【格式】/【甘特图向导】，启动【甘特图 向导】对话框。
选择“自定义甘特图”【讨论】“甘特图向导”与“条形图样式” 两种 方法都能达到同样的效果11 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 6.2.4 格式化时间刻度—设置“时间刻度”。
167页◦ 右侧视图上部的灰色日历标尺点右键，选择【时间 刻度】 ◦ 一层（中层） ◦ 两层（中层、低层） ◦ 三层（顶层、中层、低层）—设置“显示比例”。
◦ 恰好占满视图显示区一屏的宽度12 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 6.3 网络计划技术6.3.1 什么是网络计划技术—网络计划技术是一种对任务的工作进度 进行安排和控制，以保证项目能按预定 目标完成的一种科学的计划管理技术。
— 网络计划由两个部分组成，即网络图和 网络参数。
◦ 网络图由带箭头的线条和节点组成的网状图 形 ◦ 网络参数是根据项目各项工作的时间及关系 所计算的关于节点、线路的时间参数—作用：找出整个项目的关键工作，及时 发现可能出现的工期延误等问题，从而 提前进行处理。
13PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 网络计划技术的发展—1956年，美国杜邦化学公司开发了关键路 径法（CPM）—1958年，美国海军军械局开发了计划评审 技术（PERT）—1965年，华罗庚将网络技术引入，称之“ 统筹法”14 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 网络计划技术的分类—按网络结构分：◦ 单代号网络 ◦ 双代号网络 ◦ 搭接网络—按工作间的逻辑关系和延续时间确定程 度分：◦ 确定型 ◦ 不确定型苏州大学 葛娟 制作 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 15延续时间 类 型 肯 定 不肯定肯定 逻 辑 关 系关键线路法（CPM）计划评审技术（PERT） 图形评审技术（GERT）不肯定决策关键线路法 （DCPM）随机网络技术（QGERT） 风险评审技术（VERT）16 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 6.3.2 关键线路法1.双代号网络 ◦ 用节点表示任务的开始和结束，用箭线表 示工作的网络图方法。
这种计划一般适用 于表示完成－开始关系。
在双代号网络中， 每个任务都由两个数字ij表示（i代表任务 的开始，j代表任务的结束）。
上图中有几个任务？17 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 18 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 （1）方向、时序和编号 （2）紧前工作与紧后工作 – 当某一项工作结束后，相邻的其他工作才能开始， 则称该项工作为其余工作的紧前工作。
当某一工作 在其他任务结束后才能开始，则该项工作为其他任 务的紧后工作。
注意：必须是紧密相邻的任务。
– 在Project中，“前置任务”是指紧前任务。
（3）缺口与回路：在网络图中，除了始点和终点外，其 他所有节点前后都要用箭线连接起来，不可中断，不 可有缺口；网络图中不能有回路，否则将造成逻辑混 乱。
19 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 2．单代号网络 — 使用节点表示工作、箭线表示工作关系的网络 图。
下图是一个简单的示例。
任务A是B、C、D 的紧前任务，任务B、C、D和任务E的紧前任务。
上图中有几个任务？20 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 21 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 3．搭接网络 — 只要紧前工资开始一段时间，紧后工作就能开 始，与紧前工作平行进行，这种关系叫“搭接 关系”。
搭接网络在单代号网络图的基础上改 进而来。
◦ ◦ ◦ ◦ 完成-开始（FS） 完成-完成（FF） 开始-开始（SS） 开始-完成（SF）22 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 练习请画出单代号网络图请画出双代号网络图23 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 答案A C B E D③ ① ② ④ ⑤ ⑥24 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 6.3.3 Project中的网络图—单代码网络图。
默认情况下，网络图在正在 进行的任务显示一条对角线，而在已完成的 任务中显示两条交叉的对角线。
用红色方框 表示关键任务，用平行四边形表示摘要任务， 用六边形表示里程碑任务摘要任务关键任务 里程碑普通任务25 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 使用“网络图”视图可以进行如下操作 ◦ 对日程进行微调。
双击任务之间的链接线， 弹出“任务相关性”对话框，可以从中调整 链接类型、延隔时间等参数。
◦ 编辑网络图框中的任务信息。
◦ 链接任务，以指定任务的顺序，并确定开始 日期和完成日期。
◦ 以图形方式显示已完成的任务、正在进行的 任务及尚未开始的任务。
◦ 将人员和其他资源（如设备）分配给特定的 任务26 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 2．自定义网络图 【例6-3】自定义网络图 — 某企业的网络综合布线更新项目，工序如下 表所示。
请绘制项目网络图，保存为“0603.mpp”。
◦ 在甘特图中创建计划，任务分解，链接关系，工 期，切换到网络图模式下。
◦ 双击方框，设置方框的颜色、格式。
—【分析】完成该工作，必须清楚各项任务之 间的关系，然后再用Project绘制网络图。
27 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 任务名称 布线材料采购 旧网络停止工作 布线辅助工作 拆除旧网线 准备材料 穿网线 网线头制作 网线测试 安装连接设备 网络连接 网络测试 验收测试 管道封装 布线清理工作工作代号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14紧前工作 工作时间（天） 2 1 1 2、3 2、3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 5 2 10 2 1 5 2 2 2 5 228PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 6.3.4 网络图中时间参数的计算及关 键线路的确定◦ 最早开始时间（ES） ESi=MAX{所有紧前工作的EF} ◦ 最早结束时间（EF） EFi=ESi+工期t ◦ 最迟开始时间（LS） LSi=LFi-工期t ◦ 最迟结束时间（LF） LFi=MIN{紧后工作的LS} ◦ 任务总时差（TF） TFi=LFi-EFi ◦ 任务自由时差（FF） FFi=MIN{ES(所有紧后工作)}-EFi29 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 总时差与自由时差的区别• 总时差是不影响总工期的情况下该工作拥有的时差。