步长营销

步长集团经过16年的发展，从一家西北小药企成长为2008年全国医药工业销

售排名第13位的大型制药集团，特别是在最近5~6年，每年销售额均以10亿

元的速度增长，2009年销售回款有望突破50亿元。这种快速成长的能力为业界广泛关注。应当说，步长集团的崛起得益于十几年来企业战略、企业管理以及企业文化的共同驱动。而外界较普遍的观察和研究角度则是在市场运作层面：步长在做大“脑心通胶囊”的基础上，成功地实现以心脑血管产品组合、妇科产品组合为龙头的多个产品线齐头并进，并逐步确立了稳固的中成药龙头企业的市场地位，尤其是明确了支撑产品策略成功执行的一套多模式并行的营销思路。

步长集团在创立时，是以当家产品“步长脑心通胶囊”独打天下。当时采取的是最简约的“广告+大包”模式，使脑心通胶囊在当时的市场环境下得以迅速占领

心脑血管中成药市场。但到了上世纪末，由于脑心通胶囊未能进入国家医保目录，产品销售一度进入平台期。

2002年12月，在认识到步长未来的营销一定是以规范化的“专家路线、学

术营销”为主题，在中心城市必须是医药竞争制高点争第一的认识后，仿效国家

创建深圳特区的改革开放模式，步长集团成立唯一纯预算制营销队伍——事业特部。以“办好特区，事关全局”、“特区特办，树立样板”的原则，事业特部以步长

第二个拳头产品——步长稳心颗粒的成功销售为突破口，主营脑心通胶囊、稳心颗粒、丹红注射液等心脑血管中药。此后，又迅速接管了十余个中心省会城市市场，并形成了特有的团队文化：以“求真务实、开拓创新、专业高效、团结拼搏”为精神，在“和谐团队、创新营销、健康发财”三大保障基石的营销管理理念下，以打造“中国医药精品事业部”为目标。现在看来，步长事业特部为步长集团专业化学术营销战略的确立，市场商务体系和市场财务体系的规范化建立以及“竞资格，争份额”等经营思想的巩固起到了积极的主导作用和边际效应。事业特部的

销售业绩也从2002年的回款3000万元快速提升到2009年的仅脑心通胶囊和

丹红注射液回款就近5亿元的销售额。

随着国家法律法规对医药行业产销秩序的规范化，各企业的经营活动的进一步规范是大势所趋。作为步长营销体系的“特区”，事业特部近年来在费用预算制模式运作的基础上，一直试图通过融合和改良，进一步探索出与当前渐趋规范的市场环境相适应的营销新模式。

新模式初探

当下，医药市场有四类主导营销模式：个体承包（代理制）、承包制（大包）、预算制以及愿销。前三种模式，步长的营销体系均有涉猎，每种模式的优势很明显，但个中弊端亦无法忽视。

具体以步长事业特部为例，自2002年施行规范下的费用预算责任制模式以来，总部市场部、财务部、人事部、销售部、商务部、服务部等各部门管理体系健全，总部对大区的控制力度强，特别是财务对预算分项目的管控好，市场操作投入力度集中；各线员工，特别是一线销售人员有归属感，与竞争对手在“三甲

医院”高端市场进行积极争夺；对大型学术推广，专家队伍建立起到了主导作用，对商业管控，招标等也发挥了重要作用。

但这种模式的劣势在于：机械营销，营销链条过长，任何费用使用和活动安排需经总部同意，不利于应对市场的快速变化；预算批准费用执行的真实性难以甄别；营销队伍受奖励考核制度限制，容易“小富即安”，丧失销售积极性；大区经理对市场投入产出比以及对市场管理的认真程度容易打折扣；由于商务冲击、

虚假流向等处罚力度轻，大区经理对商务工作重视不够。此外，还存在财务安全性问题。

随着医药市场外部环境的日益规范，如何使市场销售管理扬长避短、与时俱进就成为企业不得不面对的重要课题。经过两年的对步长集团各模式的SWOT 分析比较，事业特部2009年进行了营销模式创新，独创并实施了“规范下的费用预算承包责任制”医药营销新模式，为解决上述课题给出了一种全新的营销思维和全新销售体系。

所谓规范，即以制度管人，流程做事，三级管理，推广规范，商务统一，财务健康，以一流尽责的服务保障规范下的营销模式顺利转型。

所谓费用预算承包，是指采取总部预算、大区结算；分项承包，包项目不包人；大区组织结构需经总部批准，大区商务体系的建立由总部批准执行；大区各级人员薪资标准政策由总部人事部制定，工资、奖金独立发放，并由财务部监控执行；市场费用设立最低投入限额；推广经理、商务经理、财务人员由总部派遣。

所谓责任制，是指事业部总经理负责制下的大区经理责任制。大区经理主要负责大区各项销售指标的完成、大区销售队伍的日常管理，负责大区医保、物价、招标等“竞资格”的工作以及总部战略的贯彻。

这种中国医药营销新模式的特点是混合吸收了现有三种模式的优势。如市场活动投入由大区先垫支，后核销；大区经理对市场活动有费用额度最低限制和季度投入平衡权的大区销售管理体系；营销管理实行总部、大区、地区、代表三级管理汇报体系；构建事业部财务内部审核、集团财务外部审计的“内核外审”财务监督新体系，避免产生财务运作“黑洞”；大区各级销售人员管理，特别是人员进出口均归属总部人事行政部，避免产生市场“黑包”；事业特部独创并实施“文化学术营销”的推广模式对大型活动方案制定和实施、人员考核奖惩、销售回款任务等分配拥有决策权和独立市场活动基金，避免总部受制（限）大区，并能整体展开品牌学术推广活动