集团管控体系建设的九大常见问题
集团管控普遍存在的问题和优化方案
集团管控普遍存在的问题和优化方案集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，在我们看来，任何集团即要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。
在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导;站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。
解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
实施集团化管理模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。
在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。
因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。
如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。
在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。
要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。
并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。
包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。
建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。
在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。
毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造，而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据更多的世界500强。
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集团公司管控十大问题白万钢一、什么是集团型公司集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连接组成的、多层次、多法人的企业联合体。
这样一个金字塔型的以一个活少数几个企业为核心，控制多层次公司的形态呢，我们都把它叫集团。
二、集团公司与单体公司是不一样的效应（五个效应）1、有规模效应的差异⑴集团公司透过设立更多的分支机构，设立更多的异地机构，透过将母公司的同一套成功的管理制度迅速复制，从而拥有一种规模效应，这种规模效应和单体公司通过积累，通过不断的扩产所形成的规模效应有本质上的差异。
首先集团公司的规模效应是以集团将它的一套管理制度对外输出，输出了以后呢，因为这套管理制度在这个公司只有少数子公司的时候就经过验证，它是成功的，也因此在更大范围里面进行复制，输出的过程里面尽管会进行一些微调，但是这个制度的先进性和革命性迅速的扩张开来，这和单体公司的扩产、扩营销网络是严重不同的。
⑵其次集团公司的这种规模效应还表现在它会拥有更多的异地公司，它拥有更多的一个产能调配空间，世界范围里面的跨国公司，它都有这样一个操作，比如说，它的研发有五代产品或六代产品的储备，以法国先锋为例，先锋一共有七代产品的储备，但是它在全球范围七代产品都在使用，在发达国家它用六七代产品，在发展中国家它用二三四代产品，在落后国家还在用它的最早先的产品，也就是说，它的一个小小研发体系，就可以在全球范围里面反复使用，而一个单体公司，无论你多厉害，你早先的产品早就必须退出了，然后用新的产品去替换，然后再用更新的产品去替换之前的产品，因为你的营销范畴就那么低，因为你所使用的子公司就那么少，而集团公司所能经营的公司的范畴就是会用不同的公司、不同的品牌、不同的营销方式去打不同的市场，集团公司可以运用这些方式拥有所谓的规模效应，单体公司就绝对做不到。
2、范围效应⑴通常我们认为范围效应就是东方不亮西方亮，我设立了更多的产业，要么房地产赚钱，要么钢铁赚钱，要么零售赚钱，要么纺织赚钱，总之在每一个当下，总是有几个产业在赚钱，总是有一些产业不那么赚钱，但是总的来讲合并报表还是很漂亮的，现金流还是很稳健的，总的来讲，我的所有产业之间会构成一种老母鸡养金凤凰，金凤凰下了金蛋以后来反哺老母鸡，或者把老母鸡丢掉，去追逐下一个金凤凰的这么一个格局，我们通常把这种做法叫范围效应。
企业管控存在的问题
企业管控存在的问题
企业管控存在的问题可以包括以下几个方面：
1. 缺乏有效的内部管控体系：企业可能没有建立完善的内部管理制度和规范，导致管理体系混乱、流程不透明，容易出现信息传递不畅和责任模糊的问题。
2. 人员管理不到位：人员管理方面存在问题，可能包括人员数量不足、岗位职责不明确、培训不完善等。
这会导致工作效率低下、工作质量下降以及团队合作不良等问题。
3. 缺乏风险管理和控制：企业可能没有完善的风险管理和控制机制，无法及时发现和应对潜在的风险。
这会导致企业遭受各种风险带来的损失，包括市场风险、财务风险、法律风险等。
4. 数据管理不规范：企业在数据的采集、存储和分析方面存在问题，可能数据采集不准确或不完整，数据存储不安全，数据分析不透明等。
这样会导致企业决策的不准确性和不科学性。
5. 信息共享和沟通不畅：企业在信息共享和沟通方面存在问题，可能由于部门之间的壁垒、信息交流渠道不畅通等原因，导致信息孤岛和信息滞后，影响企业整体运作和决策的准确性。
解决上述问题的关键在于建立强大的内部管控体系，包括健全的管理制度和规范，明确的岗位职责和工作流程，加强人员培训和团队合作，建立完善的风险管理和控制机制，规范数据管理和信息共享，提高企业的管理效能和竞争力。
集团管控常见的十大问题
集团管控常见的十大问题集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。
第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。
有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。
子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。
集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。
甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。
第二个问题是，作为一个投控型集团，如果却没有投资管控体系，就完蛋了。
企业家应该认识到，投资前，投资中，投资后，今天的投资结构就是明天的产业结构。
现在很多女孩子，大学没毕业就发家了，靠的是什么，给自己买上一张头等舱机票，一坐，坐在里面，和旁边肚子比较大，头发比较少的一搭话就发家了，这叫投资结构取胜。
产业结构已经不再重要了，对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好，投资结构就是投得好不好，当然我们要批判狭隘、低档的道德水准，但是我们必须歌颂背后高档的战略思维，我们就把二者分离。
企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下，思维要上去。
集团投资管控到位了没有，在这个时代之下，集团应该思考到底该投什么。
第三个问题是，集团缺乏管控理念，人治化操作，忽视管控体系的长期建设。
许多集团发展了多少年了，也没有建立起一套集团管控体系，一直就是靠母公司的大老板们，和子公司高管层之间的人格魅力。
甚至宁波有个做服装的老总，比较骄傲的一个人，宣称我从来不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老总只向他一个人汇报，收的时候就告诉，我的副总都不会来过问你，这个公司能发展得怎么样。
可以想见，那一定是非常糟糕的。
第四个问题是集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力。
集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。
看看有些集团的法务部，就两三个小孩，读过法律，没在律师事务所里实习过，更没有拿到律师牌照，然后有一个总法律顾问，还是跑江湖的，动不动来了以后就出点有利于其个人的建议，最好打起官司他能代理起来。
公司管理制度建设中的关键问题与解决方案
公司管理制度建设中的关键问题与解决方案一、引言现代企业管理的核心是建立健全的管理制度，它对于企业的发展至关重要。
然而，在实际操作过程中，我们也面临着一系列的关键问题，需寻找合适的解决方案。
本文将针对这些问题进行探讨。
二、问题一：制度体系不完善许多企业在管理制度建设过程中遭遇的首要问题是制度体系不完善。
这导致了企业内部的规范性不足，工作流程混乱，决策效率低下等问题。
解决方案：建立全面而科学的管理体系，包括制定规章制度、明确组织架构并落实相应的岗位职责，以及建立完善的工作流程。
三、问题二：沟通与协调不畅沟通与协调是企业管理中的重要环节。
然而，由于信息传递不及时、意见交流不畅等问题，导致企业内部沟通协调困难，影响工作效率和团队凝聚力。
解决方案：建立良好的沟通渠道，例如设立定期会议、开展团队活动等，同时加强信息系统建设，提高信息传递速度和准确性。
四、问题三：绩效考核机制不完善绩效考核是激发员工工作激情的有效方式，然而，存在着绩效指标不明确、评分标准不公正等问题，影响了绩效考核的公正性和阳光性。
解决方案：制定科学合理的绩效考核指标和评分标准，强调绩效考核的公开透明，并加强对员工的培训和引导，提高员工的工作能力。
五、问题四：人才培养不足人才是企业的核心竞争力，但在管理制度建设中，许多企业都存在人才培养不足的问题，缺乏专业技能和领导力，无法适应企业发展的需要。
解决方案：加强人才选拔和培养，为员工提供培训机会和晋升通道，激发员工的创造力和潜力，培养一支高素质的管理团队。
六、问题五：员工参与度低员工参与是管理制度建设的关键环节，但在实际操作中，很多员工参与度不高，缺乏积极性和归属感，影响了企业的发展。
解决方案：鼓励员工参与决策，设立员工代表大会或员工意见征集平台，充分听取员工的意见和建议，激发员工的归属感和责任感。
七、问题六：处理纠纷不当管理制度建设中可能会出现各类纠纷，如果处理不当，会影响企业的正常运行和员工关系。
集团管控存在的问题
集团管控存在的问题编者按：中国经济正从重数量向重质量的转变，中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制。
在烟草行业里，卷烟工业企业间的整合重组也在轰轰烈烈地进行着。
而重组之后无疑会面临许多问题，比如集团各企业的背景和文化能否融合？集团管控该如何进行？等等。
本篇文章从行业外的角度分析了集团管控的困境、原因和解决思路，希望能对烟草行业也有所启发。
烟草在线转自价值中国20世纪90年代以来，中国产生了许多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团。
而在中国，大企业集团成立和运营是一个新生事物，在集团化管理中经常会遇到各种各样的问题。
同时，集团公司管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。
曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。
往日庞大的德隆帝国，银行银根略为收紧就轰然倒塌，到了破产的地步。
中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司濒临破产。
中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。
格林科尔的解体，三九集团的“病变”等事件总是一件接着一件上演，这些案例看似毫无关联，但它们可以引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了问题。
那么，首先，企业集团化到底会有哪些问题和困境出现呢？随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变，集团化管理面临迫切需要。
但是在集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属企业进行有效考核？如何平衡集团利益与下属企业利益等成为我国众多集团化企业面临的问题。
上述集团化管理问题的产生往往与我国企业管理的背景和企业的文化背景密切相关。
从我国集团化管理经验来看，国有集团化企业习惯于采用专业化分工、决策与执行分离的管理模式，决策权往往在集团手中，而下属公司更多则是执行，困惑之处往往在于集团与下属企业如何进行合理的权责划分。
集团企业在集团管控方面常见的问题
集团企业在集团管控方面常见的问题集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题一方面是战略协同问题。
作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持全都，是特别重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。
尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。
另一方面是业务协同问题。
作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。
通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互协作、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的全都，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。
上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，主要是以下几方面的核心问题：管理纽带问题管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。
一般来说，最简洁的是以分公司和子公司的形式进行划分。
在子公司方面，又可以分为全资、肯定控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。
这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。
许多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清楚等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。
管控模式问题一般来讲，最简洁的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。
其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。
企业选择怎样的管控模式，将打算了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有许多的企业存在管控模式不清楚的问题。
总部定位问题在总部对于下属单位进行管理过程中，许多企业也存在着总部定位不清的问题。
集团公司管控中常见的问题及分析
集团公司管控中常见的问题及分析文章描述：随着经济全球化的趋势到来以及我国经济的飞速发展，我国的集团公司这一类的跨地区跨领域的公司也孕育而生。
然而这一些实体化的，规模庞大的集团公司，在整合众多企业来实现发展的过程中，可能没有正确的选择合理的管控手段和措施，导致内部重行政弱经济的管控模式仍然存在，这样不仅阻碍了企业的发展，也阻碍了集团整体的经济效益。
而如何分析这些可能会出现的常见的集团管控过程中的问题也就不可避免的提了出来。
引言：在我国经济飞速发展的今天，为了适应经济全球化的趋势到来，我国出现了不少实体化的、规模庞大的集团公司，通过整合众多企业来实现集团发展。
这样的公司从有限公司转变成集团公司，管控手段上的发展滞后会严重影响到集团公司的整体发展。
如何看待和分析这些集团管控中出现的问题，人力资源专家——华恒智信通过多年的关注和研究，为您提出了以下五类的管控过程中常见问题的分析。
虽然我国集团公司出现的时间并不长，但是随着全球化的趋势以及我国飞速的经济发展，目前已经逐渐出现了一些实体化的、规模庞大的控股集团，试图通过整合众多的企业来实现集团的整体发展。
然而，从有限公司的模式转变成为控股集团后却不能很好地发挥集团公司的优势。
集团公司内部重行政、弱经济的管理方式依然存在，控股集团并没有做到真正的实体化。
而要想有效发挥集团公司的作用，实现集团公司整体的协同效应和规模效应，就必须采用合适的管控模式，从而形成良好的资源分配机制和利益分配机制。
集团公司的管控是指企业集团公司总部对下属企业的管理控制及资源的协调分配，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
目前，我国集团公司管控中存在的问题主要有：（1）集团公司总部与下属企业的职能定位不清晰，导致他们各自的权利与责任分配不明确。
集团管控体系建设的九大常见问题
集团管控体系建设的九大常见问题(2014-01-23 14:33:31)中国经济的高速发展催生了一大批集团企业，随着经营规模和管理复杂度的不断提高，通过建设集团管控体系，增强集团控制能力、优化整体资源配置、发挥集团规模效应及母合优势、提升业务板块协同效能，并有效防范经营风险，正成为集团企业的迫切需求。
但是，在集团管控体系建设的过程中，企业常常会走入误区，总结归纳为九大常见问题：一、集团管控体系设计与集团战略割裂集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。
部分集团企业存在集团管控体系设计与战略结合不紧密，甚至割裂脱节的问题。
在此情形下，一系列的问题难以解决：总部如何定位，为分子公司提供哪些价值，与分子公司的功能与权限如何界定？如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？集团管控体系必须以集团战略为先导，也因此必须聚焦于战略执行。
集团公司通过一系列宏观调度和战略管控，确保分子公司按照集团整体布局和战略意图展开经营运作。
二、集团管控建设不重视法人治理管控，管控体系不完整子公司作为独立的法人机构，享有经营自主权，尤其是上市公司、合资公司、参股公司。
很多母公司不顾子公司法人地位，利用总部强势地位，结合总部的行政命令、会议沟通、人际往来以及企业家的人格魅力，直接插手子公司大量的经营管理活动。
从表面上看，集团总部对子公司有强大的控制力，短期和局部对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的；但这是人治，既存在决策风险高、压制子公司的创造性与积极性、长期发展不可持续的问题，更存在违反法律、面临法律风险的问题。
因此，除了其它管控方式外，集团管控体系建设必须引入法人治理管控。
在治理管控的设计与实施中，我们还发现很多集团企业的治理设计与执行不深入，导致整个管控基础松散。
体系建立运行中常见问题分析及对策
体系建立运行中常见问题分析及对策在进行企业管理体系的建立和运行过程中，会遇到许多常见问题，那么如何分析解决这些问题呢？本文将介绍体系建立运行中常见问题的分析及对策。
问题一：组织结构不清晰问题分析：在建立企业管理体系时，许多企业并不清晰自己的组织结构，导致无法对各部门进行准确的分类和划分，也无法确定不同部门之间的职责和权限。
对策：企业应先由高层领导对组织结构进行梳理和优化，明确各部门和人员的职责和权限，设计合理的组织结构，并制定相关的管理制度和流程，使各部门及人员之间的关系更加明确清晰。
问题二：资源浪费问题分析：在体系建立的过程中，企业可能缺乏对资源的充分利用，导致资源浪费严重，在人力、物力、财力方面的投入没有得到适当的回报。
对策：可以从以下几点入手，加强资源的有效利用：1.完善人员培训体系，提高员工的综合素质和技能水平；2.开展设备的定期检修和维护，延长设备的使用寿命；3.做好物资采购和库存管理，缩短采购周期，减少库存积压；4.加强对成本的控制和管理，尽可能减少不必要的支出。
问题三：质量管理不到位问题分析：企业在建立管理体系时，可能没有严格把控产品或服务的质量管理，导致产品质量下降、服务质量低劣，给企业带来严重的经济损失和声誉损失。
对策：需要从以下几个方面进行改进：1.完善质量管理制度，建立全员参与的质量文化，增强员工的责任意识和质量意识；2.采用质量管理工具和方法，如六西格玛、PDCA等方法，不断提升产品和服务的质量；3.开展质量检测和监控，及时发现并纠正问题，确保产品和服务的质量符合标准。
问题四：管理流程不畅通问题分析：企业在进行管理体系建立时，可能没有建立畅通的流程，导致办事效率低下，影响到企业的经营效益。
对策：应建立畅通的管理流程，包括：1.建立标准的管理制度和流程；2.制定审批和协调机制，确定各部门的工作职责和流程；3.采用信息化技术，加快流程的传递和反馈速度。
问题五：员工参与度低问题分析：在企业管理体系建设中，员工的参与和支持是非常重要的，但有些企业可能对员工参与度不够重视，导致员工的积极性不高，影响到企业的发展。
关于集团管控的几个常见问题
关于集团管控的几个常见问题问题1：组织管控、集团管控、集团化管理等这些词汇是表达同一意思么？若不是，有什么区别和联系？答：组织管控、集团管控、集团管理等表达的不是同一个意思。
其区别和联系如下：从“管控职能和方式”上来讲，“组织管控”只是集团管控的一种重要的而且也是最基本的管控方式，但仅有“组织管控”是远远不够的，还需要其它“管控方式”相配套。
“集团管控”从管控职能和方式可包括：战略管控、组织管控、治理管控、财务管控、内审管控、HR管控、信息管控等管控方式。
“集团管控”则是强调从集团管理和控制的角度来考虑和设计适合集团的管理模式，其至少涉及到以下几个方面的内容，它包括：集团公司与子公司关系边界的界定、集团公司的战略澄清、总部基本功能定位及选择集团管控模式、集团公司治理、集团总部与下属子公司架构、集团管控流程、集团业绩管理体系、集团财务与风险控制体系、集团人力资源管理体系、集团信息系统建设等方面的内容。
集团管理是指把集团作为研究和管理的对象，这个对象不是我们所说的一般意义上的公司。
所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是“集团管理”或“集团化运作”？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫“集团管理”或“集团化运作”。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团管理或集团化运作。
问题2：实践上常说，母公司对子公司的管理权可以不受公司法约束，即管理权可以穿透法人权。
这种说法有理论依据么？答：母公司对子公司的管理权可以不受公司法约束，这种说法是没有理论依据的，而且是错误的，其本质是认为：“管理架构”大于“法律架构”。
以上这个问题可以描述为：管理权穿透法人权，可以分为三种情况：第一种是母公司的管理权穿透了法人权，第二种是母公司对子公司的管理权穿透了法人权，第三种是子公司的管理权穿透了法人权。
集团企业制度建设中存在的问题及应对策略
集团企业制度建设中存在的问题及应对策略2023年，随着全球经济的进一步发展，企业格局也面临着新的变化。
集团企业以其过硬的综合实力、强大的市场影响力和多元化的经营模式成为众多企业在市场竞争中脱颖而出的重要因素。
然而在集团企业制度建设中，仍然面临着一系列的问题，为此需要采取有效的应对策略。
首先，当前集团企业在内部治理、资源配置和经营管理等方面存在缺陷。
这主要表现在组织结构过于庞大、各级部门职权不清等。
如何解决这些问题，是集团企业制度建设中亟待解决的难题。
针对这一问题，可以从组织结构优化、规范部门职权和管理流程优化着手，并借鉴先进管理经验，不断完善企业制度体系。
其次，目前集团企业在合规管理、风险防范等方面还有待加强。
由于其业务范围广泛，涉及多个国家和地区，面对的法律和政策环境复杂，不合规风险也相应增加。
因此，如何建立完善的合规管理体系，提升企业合规意识和风险防范能力，成为集团企业制度建设中的重要课题。
可以通过提高内部合规培训机制、强化风险防控手段、完善制度执行机制等方式来加强企业合规管理。
最后，集团企业存在着员工激励不足、知识产权保护不到位等问题。
如何鼓励员工发挥自身潜力，提高企业激励机制和保护制度，促进企业持续稳健发展也成为集团企业制度建设中的重要议题。
针对这一问题，可以通过加强人力资源管理、提供员工培训机会、强化知识产权保护等措施来提高员工激励和知识产权保护。
针对以上问题，我们可以提出如下几条应对策略：一、建立透明、规范、有效的企业治理机制，优化组织结构和部门职权，加强管理流程优化和制度规范化建设。
二、强化合规管理，提高企业合规意识和风险防范能力，加强内部培训，完善合规管理制度，以便更好地适应全球法律和政策环境变化。
三、提高员工激励，加强知识产权保护。
建立具有竞争力的薪酬体系，提供多元化的培训机会，加强知识产权保护，激发企业创新力和发展潜力。
综上所述，加强集团企业制度建设非常必要，既可以使企业更好地适应市场变化，也可以促进企业规范化、透明化和可持续发展。
集团管控常见问题解析
集团管控常见问题解析集团管控是大中型企业经常遇到的一个管理难题。
也是企业发展到一定阶段会遇到的瓶颈，集团管控对企业战略目标的达成不言而喻，它直接影响着企业的管理效率。
下面我们来分析一下企业在集团管控方面常见的一些问题。
1. 把集团管控的模式划分过于绝对化了大家都知道集团管控有三种模式，即：财务管控型、战略管控型、操作管控型。
往往很多企业习惯给本企业做某一个集团管控的定位，但实际上，往往集团管控模式的选择并不是非此即彼的，甚至会出现集中模型混合使用的情况，但会在管控模式上有所倾斜。
企业的性质不同，经营模式不同，其集团管控的侧重点也不同，比如一个搞产业多元化的集团，是不适合操作管控型的，它需要分权下去，业务板块的经营模式不同，集团的管控方式也不同，因此，集团无法对其管理更细，只能放权下去。
但放权放多少呢？那要看企业的业务模式，即多元化是相关多元化还是非相关多元化，如果是相关多元化，集团只需要适当放权就可以了，管控模式可以采取财务战略管控型。
还有些集团各个子公司业务模式完全一样，如果采用财务管控型就会浪费企业资源，需要把权力集中到总部来进行统一管理，由总部各职能部门进行统一调度，达到1加1大于2的效果。
曾经咨询过某燃气集团，旗下分子公司、控股公司若干，经营的都是燃气，但是管控却很分散，比如集团的人力资源部人数很少，各个分子公司都有自己的人力资源部。
培训也是各自为战。
在访谈中，我们发现，很多可以纳入到集团统一培训的内容，却分散在各个子公司，而且培训的内容各不相同。
浪费了大量的人力物力，而且标准也不统一。
为什么集团不能统一基于一个平台去开发培训课程呢。
在这点上，我觉得以前服务过的中国石油西南公司的管控模式是很值得推崇的，因为西南公司是做石油终端销售的，统管着西南三省的近千座加油站，其经营模式是高度统一的，都是做成品油的终端零售。
那么培训上就没有采用各个分公司各自培训的方式了，而是西南公司统一组织培训，开发培训课程。
信息化破解集团管控九大难题
• 开发新的车型为特 定顾客服务 • 提供与众不同的服 务 • ...
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集团企业目前面临的主要风险
多元化扩张风险
三九集团财务失控、华源集团资金链断裂
国际化经营风险
长虹集团巨额应收款、TCL收购汤姆逊公司、上汽集团 收购双龙事件
资金监控 （知情权） 资金管理方式
摸得着
收支两条线 集中结算 ……
管得住
三算一体 投资融资
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资金管理--通过银企直连实时掌握资金
加速资金结算，减少在途占用 实现供应链流程和信息集成，实现风险控制
银行专网 工商银行 业务系统
工行接口
银行专网
集团管控的九大难题
管控模式选择难 跨地多元管控难 决策层 集团战略执行难 信息孤岛沟通难 财务信息反馈难 管理层 决策信息获叏难
资金监控调度难 运作层 成本费用降低难 人力资源统管难
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目录
集团公司的风险面面观
集团公司的九大难题 集团公司管控信息化
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如何使财务信息跨越层级
分散核算模式
公司A 公司B 公司C
集中核算模式
公司A
公司B
公表
报表 合并报表 无法自动 完成
报表
报表
报表
合并报表
自动生成 合并报表
缺点：各自独立的账薄信息， 后期很难汇总和分析
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集团管控十大问题
集团管控十大问题问：国有企业集团在管控上存在哪些问题？改革开放30年，国有企业集团在开展体制和机制方面实现了全方位的打破和进步，但在集团管控形式方面仍存在诸多问题：1.管理形式不明晰。
国有企业集团公司对本级职能部门与下属子公司的管理尚未形成明晰、有效的管理形式，容易造成多头管理，分工穿插的现象。
2.开展战略未协同。
大部分的国有企业母公司目的和战略与子公司开展目的尚未交融，存在各自为政，未能统一协调。
3.经营层分工不尽科学合理。
多数国有企业集团的公司经营层存在分工穿插、定位缺位或越位、权责不对等的现象。
4.母公司职能部门运作未到位。
受原有管理形式的限制、职能部门制度和流程尚未完善、职能部门部分职责未完全履行等原因使职能部门的运作存在未履行或有缺失现象，管控效果不佳。
5.母子公司关系不明确。
母公司职能部门、子公司董事会、子公司管理层三方的互相关系、各自权限、信息沟通和反应、决策审批程序等方面均未形成标准、科学的机制。
6.绩效考核制度尚需完善，考核结果与职工薪酬、提拔晋升结合不严密，鼓励效果不明显。
7.集团管控信息系统和流程不畅通。
由于集团的管理链较长，各种投资、管理、财务、人力资源等信息资源的共享方面比拟薄弱。
集团的决策和审批流程尚不科学，形成决策效果不佳、办事效率较低、互相推诿等现象。
问：房地产公司的三种管控形式的代表有哪些？当房地产企业开展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司施行有效的管控。
经过长期的研究和理论，人们发现，集团管控形式根本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的详细经营运作管理根本不加干预，也不会对下属公司的战略开展方向进展限定，集团主要关注财务目的的实现，并根据业务开展状况增持股份或适时退出。
对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控形式比拟多，比方万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪，绿地集团和绿地建材都是这种情况。
建设有效的管理制度的常见问题与解决方案
建设有效的管理制度的常见问题与解决方案在现代社会中，建设有效的管理制度成为各个组织和企业必须面对的重要问题。
有效的管理制度能够提高组织的运营效率、规范员工行为、防范风险等。
然而，在实践中我们也经常会遇到一些常见问题，本文将从不同角度探讨这些问题，并提出相应的解决方案。
一、目标设置不明确建设有效的管理制度首先要明确目标。
目标设置的不明确会导致管理制度无法有效发挥作用，甚至产生一些无关紧要的工作。
解决这个问题的关键是要明确企业的战略目标，并将这些目标细化为具体的管理目标，明确指导管理制度的建设。
二、流程不合理管理制度的流程不合理是造成其不有效的另一个重要因素。
过于繁杂的流程会增加员工的工作负担和管理层的工作难度，而流程的漏洞则可能会导致管理失控。
解决这个问题可以通过优化流程，减少冗余环节，简化操作步骤，提高工作效率和执行力。
三、沟通不畅管理制度需要通过有效的沟通才能得到有效执行。
一方面，管理层要及时向员工传达制度的内容和要求，使其明确工作职责和规范；另一方面，员工也需要及时向管理层反馈工作进展和存在的问题。
解决这个问题可以通过建立多种沟通渠道（如会议、邮件、内部通知等），加强管理与员工之间的互动。
四、培训不到位员工对管理制度的不了解是导致其无效的另一个重要原因。
缺乏培训和教育会使员工对制度内容和要求理解不清，影响工作质量和效率。
解决这个问题可以通过制定培训计划，定期组织培训课程，提高员工对管理制度的认识。
五、监督不力有效的管理制度需要有严格的监督和执行，确保规定被有效贯彻。
如果监督力度不够，员工可能会对制度敷衍了事，甚至违规操作。
解决这个问题可以通过建立有效的考核机制，激励员工依规办事，同时对于违反制度的行为要进行及时的纠正和惩戒。
六、缺乏信息化支持信息化技术在管理工作中扮演着重要的角色，可以提高信息流动的效率和准确性，使管理制度更加高效。
然而，一些企业或组织在建设管理制度时缺乏对信息化的重视，导致信息流通存在问题。
5、集团管理制度中存在的问题及建议
5、集团管理制度中存在的问题及建议
问题：
1. 缺乏统一的管理标准和规范，不同部门、子公司的管理制度存在差异。
2. 部分管理制度内容过于繁琐，难以执行和遵守。
3. 管理制度更新不及时，不能及时适应外部环境的变化。
4. 管理制度执行监管不到位，部分员工违反制度行为未能及时制止和纠正。
5. 部分管理制度缺乏有效的沟通和培训机制，员工对制度的理解和执行能力不足。
建议：
1. 建立统一的管理制度框架，明确各项制度的适用范围和实施要求。
2. 简化和明确管理制度内容，突出重点，降低执行难度。
3. 建立管理制度的监测和更新机制，定期检视制度的实施效果和适应性，并及时更新调整。
4. 加强对管理制度执行的监管力度，建立严格的违规行为纠正机制，确保制度的有效执行。
5. 加强员工对管理制度的培训和沟通，确保员工对制度的理解和执行能力。
6. 建立员工反馈机制，鼓励员工提出管理制度存在的问题和建议，并及时进行改进。
施工企业十大管控问题
施工企业十大集团管控问题深度解析和解决方案华彩咨询白万纲近年来，随着我国国民经济的快速发展，我国的施工企业异军突起，发展迅猛，已在国民经济中占据重要地位,并逐渐形成了很多施工企业集团,这些施工企业集团在非常规、跨跃式、多元化的发展过程中，也不可避免地在集团管控方面出现了一些问题。
华彩咨询经多多年的研究发现,我国的施工企业,尤其是集团型施工企业在管控方面存在如下十大典型问题。
一、施工企业十大管控问题解析问题一：项目管控机制分权过度导致利润重心下移。
项目是维系施工企业生存的特殊纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数施工集团采用的一种管理模式。
由于项目承包“油水”多,很多人都想往项目上跑,只要混上项目经理，就能集人、财、物大权于一身，就等于当上了“老板”。
还有，一些施工集团为了鼓励项目承接工程,或是出于对项目的“感情”回报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策,使本属于集团的利润更多地流向了项目，造成了集团利润中心下移，集团效益因此白白流失。
问题二：过分依赖挂靠承包导致总部没有打造核心能力。
挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些施工集团利用政策的空档，纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设，集团大部分利润就这样被承包者拿走.不仅如此，一些挂靠承包者还为企业埋下了一颗定时炸弹，他们千方百计向企业套取现金,恶意拖欠人工费、材料款，到头来却把潜在债务甩给了集团，最终落得“偷鸡不成蚀把米”.问题三：管控体系缺位致使项目稽核及监督困难。
由于企业制度不健全、管理体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故，客观上造成了施工集团对项目管理和监督上的因难。
一些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包亏的“优厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚"，而项目其他管理人员，也想方设法利用服务之便与材料供应商、劳务包工头勾结起来“吃”企业的,把集团的效益都“吃”进了个人肚里。
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计划与预算制定时缺乏沟通。集团总部缺乏对计划与预算的阐述和培训，对计划及预算的分歧未能开展良好沟通，一方面可能导致计划及预算失真，另一方面在计划及预算执行过程中遇到的阻力将会很大。
集团企业在管控设计时，往往对管控制度及流程设计不够重视，对权责边界界定不清，对管控核心要点不通过制度流程明确并且深入渗透，往往会导致部分控制权被实质性让渡。
七、集团总部重功能设计、轻实质安排，无综合调控和价值创造能力
在北大纵横很多咨询案例中发现，接受咨询服务的绝大部分集团企业对总部设计非常重视，认同总部是责任中心、制度输出中心、综合调控中心和价值创造中心的定位，并与咨询公司互动形成了总部功能设计的方案，其中包含较为完美的组织结构和部门及岗位职责设计。但在后期的实施中，却往往以各种理由拖延组织机构的调整、复合型领导团队的打造、各类专业人才的引进及培养，其中有体制、薪酬、人才紧缺、企业自身吸引力等多方面的原因，但究其根源，仍然是用人理念不到位，缺乏良好的人才机制。
计划与预算的控制机制不健全。集团企业在计划与预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，偏差分析不到位，预算外控制无力度，同时缺乏相应的预算考评制度，对子公司缺乏硬性约束，从而失去其有效性与权威性。
五、总部对子公司的业绩管理能力偏弱，难以达成集团战略目标
集团业绩管理方面的问题主要有：急功近利，片面追求利润最大化，损害集团长期利益和子公司竞争力；千篇一律，忽视各子公司的差异性，导致业绩管理与实际经营的脱节；纸上谈兵，业绩指标不具备操作性；考评密度频繁，指标众多，程序繁琐，子公司疲于应付。
但是，在集团管控体系建设的过程中，企业常常会走入误区，总结归纳为九大常见问题：
一、集团管控体系设计与集团战略割裂
集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。部分集团企业存在集团管控体系设计与战略结合不紧密，甚至割裂脱节的问题。在此情形下，一系列的问题难以解决：总部如何定位，为分子公司提供哪些价值，与分子公司的功能与权限如何界定？如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？
关键部门调整不到位、关键人才引进不到位的危害是总部逐渐空心化、行政化，既没有管控能力，也没有服务能力，更没有价值创造能力，一方面加重了集团化降低运营效率的弊病，同时无法发挥集团化协同资源能力的优势，另一方面也会逐步丧失对子公司的实际控制权。
八、管控体系实施计划不当，实施步骤不合理
从态度层面讲，操之过急、松弛懈怠是集团管控体系实施中常见的问题。
在治理管控的设计与实施中，我们还发现很多集团企业的治理设计与执行不深入，导致整个管控基础松散。因此，在管控体系构建和总部控制力提升过程中，需要对治理管控进行深度设计，预埋管控子公司的法理权力，使得集团安全扩张，降低发展成本。具体操作思路如下：
将集团要行使的权力，在子公司的章程、议事规则、决策程序、专业委员会运作等多个方面进行提前的法理约定和预埋，从而获得管控子公司的法理权力；
集团管控模式与管控方式的选取需要综合考虑的因素很多，如业务单元的经营模式、经营规模、业务布局、业务特点及关键价值链，集团对该业务单元管理的信息化水平，另外还包括母子公司历史沿革形成的独特DNA等，即便同一类型的子公司由于上述因素的不同，仍存在着管控模式与管控方式的不同。
常见的采用管控三分法（把管控模式分为操作管理型、战略管理型、财务管理型三种基本模式）设定的集团管控模式，基本只关注业务单元的战略地位、集团总部的资源能力、业务单元的发展阶段三个因素，对业务单元的个性化考虑明显不足。个人建议在管控三分法设计完毕后，还应统筹考虑上述其它因素与管控模式的选取结果是否冲突。
从技术层面讲，往往实施步骤不尽合理。应统筹安排、先重后轻、先急后缓、分步实施，注重大时间尺度的筹划，集团可能一两个月做不成事，但放在一两年的时间段，几乎可以做成所有的管控体系建设工作，这是集团企业的组织优势，也是计划统筹的威力。
九、不注重建设管控软实力，难以扩大管控效果
集团企业在实施管控体系时，集团上下往往都在例行公事，实则上人的思想没有转变，这也注定了体系推行将颇费周折。而改造人的行为必先改造人的思想，构建良好的管控环境与氛围，形成集团管控软实力势在必行。可通过持续的集团企业文化建设、子公司亚文化改造和思想教育培训，使集团上下就“集团整体战略达成和整体价值最大化”达成共识并形成合力。比如某集团制定了“管控十条”，将管控建设上升到企业文化层面；如某大型国企集团重组之初，董事长在企业内刊连续12次刊发关于“集团整体利益最大化”的文章，收到了良好的效果。
针对上述问题，可以通过以下方法对集体企业的业绩管理进行改进：改垂直管理为互动管理，总部与子公司充分沟通；由单一的财务指标考评改进为平衡计分卡为主的综合考评；关键绩效指标（KPI）应量体裁衣，清晰准确；强化考评基础数据管理，建立定期全面考评与重大事项关键节点考评的两级考核模式。
六、不通过制度流程精确化管控体系，使管控体系有名无实
同样的，在职能管控与业务管控方式选取上，除了标准化设计之外，还需结合母子公司历史及现状、业务特点及关键价值链等诸多个性化因素进行深入考量，其后方能统筹组织定位、设定管控准则与职能界面。
四、不重视计划与预算管理，年度计划的完成不可控
经营计划与全面预算管理是集团公司进行管控的有效工具，同时兼具激励、评价等功能，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融于一体的管控方法之一。在实际工作中，经营计划与全面预算管理的实施存在如下典型问题：
集团管控体系必须以集团战略为先导，也因此必须聚焦于战略执行。集团公司通过一系列宏观调度和战略管控，确保分子公司按照集团整体布局和战略意图展开经营运作。
二、集团管控建设不重视法人理管控，管控体系不完整
子公司作为独立的法人机构，享有经营自主权，尤其是上市公司、合资公司、参股公司。很多母公司不顾子公司法人地位，利用总部强势地位，结合总部的行政命令、会议沟通、人际往来以及企业家的人格魅力，直接插手子公司大量的经营管理活动。从表面上看，集团总部对子公司有强大的控制力，短期和局部对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的；但这是人治，既存在决策风险高、压制子公司的创造性与积极性、长期发展不可持续的问题，更存在违反法律、面临法律风险的问题。因此，除了其它管控方式外，集团管控体系建设必须引入法人治理管控。
集团管控不仅要通过治理管控进行间接干预，还要通过职能管控、业务管控等方式进行直接干预。也就是说要将子公司的部分事项拿到集团来直接操作，从而保障出资人意志的实现。
此处所指直接干预主要体现为对集团管控制度及流程的深度设计和贯彻执行，通过集团企业内部法律环境的再造，弥补法人治理管控的粗疏与时效性差的缺陷。此直接干预并非背离法理，而是在法人治理管控设计时预埋和放大法理权情形下的内部法律环境的建设。
在合乎法理的前提下，有意识地从治理制度安排上放大母公司管辖子公司重大事务的法理权力，为后续的职能管控、业务管控等直接干预的管控方式建立法理基础；
强化出资人管理，通过子公司进取型董事会、监事会、专业委员会的改造和派出董监事责权设计等间接干预的方式，充分行使法理管控权力。
三、对子公司管控设计过于标准化，个性化考虑不足
集团管控体系建设的九大常见问题
(2014-01-23 14:33:31)
中国经济的高速发展催生了一大批集团企业，随着经营规模和管理复杂度的不断提高，通过建设集团管控体系，增强集团控制能力、优化整体资源配置、发挥集团规模效应及母合优势、提升业务板块协同效能，并有效防范经营风险，正成为集团企业的迫切需求。