物流案例分析：西门子
企业供应链管理案例【最新版】
企业供应链管理案例西门子德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。
2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。
2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。
11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。
供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。
供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。
供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。
西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。
西门子实施全球采购管理基于以下六大理念:(1)降低采购成本(2)促进向当地转让技术和投资(3)降低货币汇兑风险(4)提高采购安全性(5)缩短供应链(6)提升西门子全球形象西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下:(1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。
(2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。
(3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。
(4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。
(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。
(6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。
(7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。
(8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。
(9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。
(10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。
(11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。
采购案例
西门子的全球化采购策略西门子透明、负责的管理和监控体系是公司实现持续性增长的保证，同时也是它及其业务政策赢得和保持信誉必不可少的条件。
一、西门子移动公司的全球采购制度1、全球统一采购西门子移动公司也采用了西门子母公司全球统一采购制度，同时它的采购系统还有自己的特色，其在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”APE，作为一座架在采购部和研发部间的桥梁。
APE的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑未来采购的需求和生产成本上的限制。
2、分合有度有了充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要由反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。
3、供应商管理策略APE能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用，除了压缩成本外，充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3家供应商充分竞争。
有时也会故意放一两个新供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。
二、西门子完善的供应商选择制度1、合并采购量，共享协议采购价格2、从发现一个潜在的供应商到实现合作，首先是基本情况调查，验证预备合作的公司的各方面信息，以及技术是否符合西门子的需要，然后是生产基地的审核，如果有可能导入该公司的话，还要进行产品送样认证工作，这是基本的供应商选择过程。
3、超始阶段是基本的情况调查，会有标准表格提供给供应商。
实施评估主要从商务、质量、技术以及其它一行业标准来衡量，其中ISO和QS认证也很重要。
4、确定一个供应商，基本的条件是其产品和技术符合需要。
首先考虑的是新技术和新产品。
5、在评估和考察供应商的过程中，最困难的是有些供应商对质量和流程控制的理解不深。
只是由一些咨询公司帮助来实现ISO及QS的认证，只求形式上的达标，未真正树立以质量为重的概念。
三、西门子的中心化采购在西门子总部设有“全球采购委员会”，负责总部各个业务部门的采购，同时分布在全球各地的“战略采购小组”也要把当地的采购需求向其报告，以使全球采购委员会进行全球性战略采购。
管理案例分析——明基并购西门子为什么以失败收尾？1
明基并购西门子案例深入研究一、案例简介：2005年6月8日，台湾明基电通股份有限公司（BenQ，以下简称明基）在北京宣布，正式与德国西门子公司（Siemens，简称西门子）签署了并购西门子手机业务部门的协议。
公开的协议核心内容为：明基将收购西门子手机子公司100%的股份，交易将于2005年9月30日完成。
交易条件——西门子向明基提供约2.5亿欧元的现金和服务，外加5000万欧元购入明基股份成为明基策略股东。
明基手机业务在自2005年10月1日起的18个月可以使用Siemens品牌和5年使用BenQ-Siemens品牌生产和销售手机。
新公司明基移动总部设于德国慕尼黑。
据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。
这次提供嫁妆的跨国并购案当年被评价为“名利双收”的联姻。
明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。
当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。
而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。
明基声称，其手机销量要超过5000万部。
在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。
然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基西门子手机品牌和销售。
二、背景介绍明基电通概况：成立时间：1984年总部地址：台湾桃园县雇员总数：13000名上市时间：1996年企业类型：全球最大代工厂商之一生产基地：中国苏州厂、桃园厂、马来西亚槟城厂、墨西哥墨西卡利厂业务领域：数字显示、移动电话、个人电脑、数码系列、电脑外设、宽带系列销售区域：亚洲、欧洲、美洲年销售额：1783亿新台币（2004年）年净收入：75亿新台币（2003年）明基手机业务1.2004年2月，明基与中电通信成立合资公司--明基中电通信科技公司，明基中电手机开始销售；2.2005年5月27日，明基获得中国内地手机生产牌照。
第六组西门子案例分析
第六小组
小组成员：
魏幼怡 2016257227 梁焕仪 2016257218 陈晓涵 2016257232 蓝洁 2016257222 黄哲淳 2016257223 赖艺 2016257240
目录
1. 概况 2. 特点 3. 启示
1. 概况
Байду номын сангаас
1.1 发展历程
西门子集团一般是指西门子股份公司，创立于1847年，全球电子电气工程领域 的领先企业，总部设立在德国柏林和慕尼黑。西门子自1872年进入中国，140余年来 以创新的技术、卓越的解决方案和产品坚持不懈地对中国的发展提供全面支持，并以 出众的品质和令人信赖的可靠性、领先的技术成就、不懈的创新追求，确立了在中国 市场的领先地位。2015年，西门子在中国的总营业收入达到69.4亿欧元，已经发展成 为中国社会和经济不可分割的一部分，并竭诚与中国携手合作，共同致力于实现可持 续发展。
1.2 公司概况
西门子财务公司的正是称谓是“西门子金融服务公司（Siemens Financial Services Ltd.,SFS）”，是整个西门子集团的金融服务中心、金融营运中心和利润 中心，它最早是1997年从西门子集团财务部（又称为中央财务部，GF）分离出来，作 为负责集团具体金融业务运作的全职部门。2000年，该职能部门进一步发展成为集团 100%控股的独立法人。组织架构来看，作为西门子集团的全资子公司，SFS接受集团 CFO（集团公司董事会成员）的直接领导，主要负责政策执行和具体运作。另一个被 CFO直管的部门CF则是负责整个集团的金融战略和政策制定。
<2>内部运筹资金。
在风险顾问与融资业务的板块中，针对内部融资，SFS规定了 TFS的职责：吸收成员企业不超过3个月期的存款，并向成员企业提 供不超过1年期的贷款。TFS提供的内部贷款实行优惠利率，与银行 相比，贷款利率可下降15%-55%客。户服务部
DHL管理案例分析
DHL管理案例分析一、背景在敦豪公司（DHL）位于上海的4,000平方米的宽阔货区内，成堆的印有“ Siemens（西门子）”Logo的货件显得格外显眼。
去年，西门子(中国)有限公司自动化与驱动集团和敦豪丹沙海空运公司签订了无限期的合作协议，由后者全面负责其从德国工厂至上海的进口海运、空运及清关程序。
现在，在敦豪公司上海货区内，任何时候西门子公司货件的库存量均高于2,500件。
通过公路、铁路及国内空运，每月2,000项左右的订单全部由敦豪公司负责门到门地递送。
所有订单均通过连接西门子公司的电子数据交换系统进行处理，使西门子公司与敦豪公司的仓库管理系统互通，实现全面自动化的仓储管理过程。
科技企业由于产品更新速度快，原料和产品单价高且全球化程度高、售后备件处理任务重，面临比较复杂的物流环境。
为获得更大的市场，全球性的物流公司也不断出台新的物流和供应链服务。
像西门子公司一样，科技企业将物流系统外包给第三方物流企业正在成为一种趋势。
二、一体化全球物流科技企业的跨国采购和销售使得其供应链延伸到全球，既有海运、空运等长途运输，也有门对门的递送，还需要进行通关等手续，因此建立一体化的全球物流体系，统一资源规划，减少成本，提高效率就成为科技企业应对激烈竞争的手段之一。
在与敦豪公司合作以前，西门子公司的仓储、库存及派送均由公司内部自行管理，其各个生产工厂都需要设小型产品存储仓库，由员工进行手工管理。
在敦豪公司接管及引进电子数据交换系统（EDI）后，原来由19名西门子公司员工才能完成的物流管理工作现在由8名驻上海的敦豪公司员工即可完成。
西门子公司中国采购及物流服务主管托马斯·费希腾麦尔（Thomas Fichtenmeier）表示：“敦豪公司的服务集成了海运、空运及物流服务，从而实现了端到端的物流系统。
”科技企业和第三方物流公司的这种合作正在亚太地区逐渐普及。
朗讯科技公司（Lucent）和另一家全球性的物流企业美国联合包裹公司（UPS）合作进行物流管理。
西门子公司的全球采购
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二、分合有度 由于产业链分布在各个国家， 由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在 各地区采购部门的角色很不一样： 各地区采购部门的角色很不一样： 日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了 西门子手机的早期开发(ESI (ESI， 西门子手机的早期开发(ESI，Early Supplier Involvement)。 Involvement)。西门子移动公司需要知道哪些需 求在技术上是可行的，哪些是不可行的， 求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝 和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么 产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的 产品， 研发中心进行研发技术方面的协调、 研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步 运作(Synchronize) (Synchronize)。 运作(Synchronize)。
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西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料 经理(Commodity Manager)，每位材料经理负责 经理(Commodity Manager)， 特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商， 特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商， 达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。 达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。 手机市场的增长很快， “手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职 找到合适的、 能就是找到合适的 能就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速 成长的供应商。”西门子公司认为，供应商的成 成长的供应商。 西门子公司认为， 长潜力在其他成熟产业可能并不重要， 长潜力在其他成熟产业可能并不重要， 但是在 手机产业却非常重要。 手机产业却非常重要。
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每年年底， 每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有 过接触的部门还会对供应商进行价格 对供应商进行价格、 过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务 和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分， (TCO)进行评分 和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分， 评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。 评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。在竞 争面前，供应商自然会对自己的产品质量、 争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品 价格、物流服务等各方面严格审视， 价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西 门子公司的高标准、严要求。 门子公司的高标准、严要求。
物流案例分析与实践第二版第16篇家电物流
案例16-3
务实的索尼全球物流运营
索尼集团公司是日本一家跨国经营和生产电子产品的厂商，在全球拥有 75家工厂和200多个销售网点。据国际物流专家估计，仅仅在电子产品 方面，索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是 世界上规模比较大的发货人之一。
案例16-3
索尼的物流运营 1．每年一度的全球物流洽谈 2．务实的经营理念与立足长远的物流理念 3．独特务实的远洋运输业务处理方式 4．全球各地物流分支机构联合服务 5．组织“牛奶传送式”服务
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12、人乱于心，不宽余请。2021/5/19 2021/5/ 192021 /5/19 Wednesday, May 19, 2021
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13、生气是拿别人做错的事来惩罚自 己。202 1/5/19 2021/5/ 192021 /5/192 021/5/1 95/19/ 2021
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14、抱最大的希望，作最大的努力。2 021年5 月19日 星期三 2021/5 /19202 1/5/192 021/5/ 19
在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行 了精准的控制。
案例16-1
在产品采购方面，苏宁准备继续深化采购合作模式， 借助B2B系统和SAP系统优势，结合商品特点，加 强商品品类分析和商品规划研究。
案例16-1
思考： 1．电子商务是怎样在物流过程中发 挥其作用的？ 2．苏宁电器是怎样高效地进行流程 控制的？ 3．从本案例分析苏宁电器下一步物 流发展重点是什么？
思考： 1．联想的供应链管理有哪些可以改 进的地方？ 2．如何降低运输配送的费用？ 3．请结合本案例，分析怎样实现供 应链上各参与方协同工作，达到共赢？
THE END
流系统进行全程监控。
西门子个案的商业贿赂治理研究
跨国公司的商业贿赂治理研究（西门子案）李福珍1指导老师：黄荣斌（广东工业大学管理学院，广州，510520）摘要：西门子全球贿赂案震惊海内外，涉案金额高达16亿欧元，中国成为了商业贿赂的重灾区。
近年来，跨国公司在我国的商业贿赂丑闻频发，扰乱我国市场经济秩序，凸显出我国在立法、监管以及市场机制方面存在的问题，反跨国公司商业贿赂的立法迫在眉睫，有必要对跨国公司商业贿赂的治理对策进行深入研究，尽快完善国内立法，打击跨国公司的商业贿赂现象。
本文从典型个案，根源探究和治理对策等方面进行详细分析。
关键词：腐败商业贿赂治理西门子1.西门子腐败案的曝光事情起源于2006年9月初，意大利一个地方检察机关首先对西门子展开调查，指西门子在上世纪90年代为谋求意大利国有电信公司的订单，向意邮政部前高官实施巨额贿赂，金额达数千万欧元。
随后，该事件不断升级，调查审计涉嫌可疑资金不断增加，最后涉案金额高达16亿欧元，多名高管先后被捕。
因为中国腐败案的高发率，再加上过去的朗讯贿赂丑闻，从事件一发生，就开始有媒体关注西门子中国区是否涉及贿赂丑闻。
2美国司法部所属法庭文件显示，从1998年开始，西门子交通技术集团、输配电集团、医疗集团及两家美国子公司涉嫌向中国的某些官员和医生行贿，这些贿赂令西门子赢得23亿美元以上的订单。
这些年，西门子中国区无疑是其全球增长最快的市场。
但就目前的情况来看，仅有一名受贿者受到我国法律的制裁。
2008年3月8日，松原医院一名放射科主任被法院定罪，他从西门子销售人员那里受贿6万美元，被判有期徒刑14 年。
如果说中国是西门子商业贿赂的重灾区，不禁让人怀疑为什么只有一名受贿者接受了制裁。
跨国公司的商业贿赂，极具隐蔽性，被业内人士称为“完美贿赂”。
赞助受贿方的子女出国留学或为其安排工作，承诺待受贿方退休后聘请其担任自己企业的顾问等等。
2.西门子商业贿赂在中国的形成原因2.1西门子的原因2.1.1制度化1李福珍（1990—），女，工商管理专业2009级本科生。
案例考查试卷
2010级物流管理案例与实践（高职）考查试卷1、韩国三星公司合理化运输（30分）今天的贸易环境正在产生明显的变更，市场竞争愈加剧烈，客户的期看值正在日益提高。
为适应这种变更，企业的物流工作必需进行革新，创立出一种合适企业发展、让客户满足的物流运输公道化系统。
企业物流工作进行的根本目标就是通过在采购、销售进程中有效地控制物流、信息流以满足客户的需求，也就是在最适合的时光、最适合的地点提供应客户须要的产品。
三星公司从 1989 年到 1993 年实行了物流运输工作公道化改革的第一个五年打算。
这期间，为了减少本钱和进步配送效力进行了“节俭成本 200 亿”、“全面提高物流劳动生产率劳动”等运动，终极下降了本钱，缩短了前置时光，减少了 40%的存货量，并使三星公司获得首届韩国物流大奖。
三星公司从1994 年到1998 年实行物流运输工作合理化革新的第二个五年规划重点是将销售、配送、生产和采购有机联合起来，实现公司的目的，即将客户的满意程序提高到100%，同时将库存量再减少 50%。
为了这一目的，三星公司将进一步扩大和强化物流网络，同时建立了一个全球性的物流链，使产品的供给路线最优化，并设立全球物流网络上的集成订货一交货系统，从原材料采购到交货给终极客户的整个路径上实现物流和信息流一体化，这样客户就能以最低的价钱得到高质量的服务，从而提高客户满意度。
合理运输主要有：分区产销平衡合理运输、直达运输、“四就”直拨运输、合装整车运输、提高技术装载量。
(1) 分区产销平衡公道运输这种方式是指在物流运动中，对某种货物其由必定的生产区固定于必定的花费区。
在产销平衡的基本上，按着近产近销的原则，使货物走最少的里程，组织运输运动。
这种方式加强了产、供、运销的打算性，打消过远、迂回、对流等分歧进运输，下降了物流用度、节俭运输本钱及运输消耗。
在实际工作中，这种方式实用于品种单一、规格简略、生产集中、消费疏散或生产疏散、花费集中且调动量大的货物，如煤炭、木材、水泥、食粮、矿建资料等。
物流案例分析及答案
物流案例分析及答案3)C公司是一家航空货运企业，可以直接将货物从S市机场运至T市机场，然后再用汽车将货物运至批发中心。
由于航空运输速度快，运输时间只需要1天，但是运费较高，为每公斤2元，每台电视机的重量为20公斤。
答：从成本角度评价三个物流方案的优劣，可以得出如下结论：1)A公司的运输成本为每台电视机的运费为55元（1100公里×0.05元/台），装卸费为0.10元/台，总运费为元。
由于运输时间超过了标准时间，每台电视机的机会成本为75元（2.5天×30元/天），因此总成本为元。
2)B公司的运输成本为每台电视机的陆运费为12元（1100公里×0.06元/台），装卸费为0.10元/台，水运费为7.2元（1500公里/100×0.6元/台），总运费为19,350元。
由于运输时间超过了标准时间2.5天，每台电视机的机会成本为225元（2.5天×30元/天×500/100），因此总成本为22,350元。
3)C公司的运输成本为每台电视机的运费为40元（20公斤×2元/公斤），装卸费为0.10元/台，总运费为20,050元。
由于运输时间只需要1天，没有超过标准时间，因此总成本为20,050元。
综上所述，从成本角度来看，C公司的运输方案最优，其次是A公司，B公司的方案最劣。
但是需要注意的是，航空运输虽然速度快，但是运费较高，需要根据实际情况综合考虑。
大众包餐是一家提供全方位包餐服务的公司，由___夫妇于1994年创办，现已成为___和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一。
他们的服务分成两类：递送盒饭和套餐服务。
盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果组成。
可供顾客选择的菜单：荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮料佐餐。
尽管菜单的变化不大，但从年度报表上来看，这项服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打电话来订购。
西门子SIVArc在物流电控标准化开发中的应用
150物流技术与应用/2020.06权威AUTHORITATIVE FORUM 在实施物流工程项目时，项目设计的标准、通用，项目实施的高效、快速，对于设备集成商和最终用户都具有重要意义。
物流工程项目涉及了大量相同类型被控对象的控制和可视化设计。
以输送系统为例，其基本组成单元是输送机。
输送机是同一类被控设备，其功能、组态画面形式相同。
以单机设备堆垛机为例，其基本组成单元是驱动轴。
驱动轴是同一类被控装置，其功能、组态画面形式相同。
如果能利用成熟项目仓库的资源和规则，无需繁杂的重复性的编程、画面组态、变量映射等，仅需简单地调用和配置，就能自动完成新项目部署，无疑会大大减轻电气工程师的负担，大幅提高设计和调试效率，从根本上保证工程质量，并为后续维护扩展提供统一的标准。
为了实现这一目标，需要引入基于面向对象的自动化设计平台。
在这一平台上，实现PLC程序对象、HMI画面对象、交互数据对象的结构化封装;PLC、触摸屏等不再是孤立的设备，由PLC程序可直接生成HMI画面并自动完成数据对象的映射。
西门子TIA博途和SIVArc组件，为这一设想提供了平台。
西门子TIA博摘 要：本文介绍了西门子SIVArc组件，通过对SiVArc核心要素的说明，详述了SiVArc 的功能及其使用方法。
通过在物流电控开发中引入SIVArc，使得物流工程实施和项目维护更加规范、高效、便捷。
关键词：SIVArc组建、物流系统、电控标准化西门子SIVArc在物流电控标准化开发中的应用文/ 张磊1 鄢子麒2 孙志坚1 韦科举1SiVArc功能示意图途是采用统一软件框架的全集成自动化软件，可对西门子全集成自动化中涉及的可编程控制器（PLC）、人机界面(HMI)和驱动装置等进行组态、编程和调试，共享通信任务，统一数据接口。
西门SiVArc (SIMATIC WinCCVisualization Architect)是TIA博途中的选件包，SiVArc是一个图形用户界面生成器，借助SiVArc，仅需要简单配置，即可通过程序块和HMI库为多个HMI设备和PLC生成可视化。
历年经典采购案例分析知识分享
验； •通过电子数据交换( EDI)和电子邮件实现通信
最优化的信息交流； •在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的
支持。
▪ (2)用量很大的标准化产品 采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点
历年经典采购案例分析
▪ 1．对供应商分类的依据 为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两
个方面对这些供应商进行分类： (1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术
复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖 程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不 能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？” 对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括：
▪ 西门子不仅将现有的供应商作为选择范围，还有团队发掘 市场中潜在的供应商，这可以作为供应商识别的一种方式。
要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制， 将采购成本控制的重点放在重要的物料上。其分类标准一 般按每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归A 级，次高的划归B级，低的划归C级。 ▪ A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效 益。勤采购、勤发料、与需要部门勤联系、恰当选择安全 系统、与供应商密切联系等方面加强对A类物料的控制。 ▪ C类物料品种多，所占采购金额少。加大储备量，不会增 加很大比例的占用金额。少报警，以集中精力控制A类物 料
•努力减少供应商和条款的数目。
▪ 在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授 予了从总共80家经销商中选出的3 家。这一安排 规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、 向西门．子报告存货和用货量。 显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司
都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。 正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门 子公告的采购政策在维持双方关系的可能性方面 具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心 客户而其产品却被划人第2或第4类的供应商的管 理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作 伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以 某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提 高，进而促使西门子与其形成首选供应商的关系。
物流案例分析：西门子
物流案例分析：西门子(总2页) --本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--物流案例分析西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的12万家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。
其中的2万家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
从案例中我们可以看得出来，，西门子依据采购与供应象限矩阵模式对采购的物质和供应商进行了分类;并应用于企业采购产品的具体分类。
西门子将供应商的产品分为四类，它与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类来决定。
他们通过供应风险，获利能力，采购价值对供应商进行分类，其中通过供应风险中的非标准性、更换供应商成本、自行生产难度、供应源的缺乏程度，对该供应商的采购价值进行了评判，同时根据供应风险和活力能力影响的标准对供应商分类建立了评估矩阵。
西门子还基于采购产品的类别将与供应商的关系分成四类。
高科技含量的高价值产品→技术合作型用量很大的标准化产品→储蓄潜能的最优化低价值的标准化产品→有效经营（加工处理）高科技含量的低价值产品→保证供应（有效率）通过西门子的策略我们可以看出，西门子发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。
那么西门子的策略就像是一种产品或服务流向相反的对供应商的营销活动，目的就是应用市场营销观念谋求与供应商建立广泛、稳定、相互信任的关系。
在案例中可以得出这一策略的特点：1.涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估。
2.主动与现有的供应商研究新的合作领域。
3.邀请供应商对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察。
西门子摒弃传统的采购方式，与供应商建立了一种长期的战略合作伙伴关系，从而实现全球采购网的协同运作，节约采购成本，增加获利能力。
西门子采购战略采购的采购策略的案例
对供应商市场进行深入分析，了解供 应商的竞争态势、价格水平、产品质 量等关键因素。
要点三
制定灵活的采购策略
根据企业采购目标和供应商市场分析 结果，制定灵活的采购策略，包括多 源采购、长期合同、成本模型等。
如何合理规划采购策略
01
制定采购计划
02
确定采购策略
根据企业生产和运营计划，制定详细 的采购计划，包括采购品种、数量、 时间等。
02
案例详细描述
采购战略的制定
明确采购目标
西门子在制定采购战略时，首先 明确了公司的采购目标，包括确 保供应商的稳定性、优化成本结 构、提高产品质量等。
分析市场趋势
西门子对市场趋势进行了深入分 析，包括行业动态、原材料价格 、市场竞争状况等，以更好地预 测未来市场变化。
确定关键供应商
通过对市场进行深入调研和分析 ，西门子确定了关键供应商，并 与其建立了长期合作关系，确保 稳定的供应渠道。
西门子采购战略采购的采购策略 的案例
xx年xx月xx日
目 录
• 案例背景介绍 • 案例详细描述 • 案例分析 • 案例启示与建议 • 总结与展望 • 参考文献
01
案例背景介绍
公司背景
• 西门子是一家全球知名的德国企业，涉足能源、医疗、工业等多个领域。作为一家具有百年历史的企业， 西门子在采购战略方面有着独特的经验和做法。
03
案例分析
战略采购的优势
成本降低
质量保证
供应链稳定性
战略合作
通过集中采购和批量采购，降低 采购成本。
通过与供应商建立长期合作关系 ，确保产品质量。
与供应商建立紧密合作关系，确 保供应链的稳定性。
通过与供应商的战略合作，共同 研发和生产新产品，提高市场竞 争力。
国内典型物流企业案例分析-豫鑫、宅急送、中铁
案例分析
3、重视技术，提升水平
（1）确立信息化发展模式。“与客户需求相结合，实现个性化服 务”一直是豫鑫物流坚守的信息化模式。2001年底建立了自己的网 站，实现了办公自动化和网络化，同时充分利用网站的网上办公、 网上货物查询及咨询服务功能，发布物流客户信息，提供在线物流 咨询服务，拓宽与客户沟通、联系的渠道。在省内外各分支机构全 面应用自行研发的豫鑫物流仓储管理和配送管理信息系统，实现了 内部货单管理、库存控制、支付结算、数据管理等流程的自动化和 信息化。应用GPS卫星定位系统，实现了车辆的高效控制和调配。 与银行网络相结合，应用网络POS机进行网上结算，为客户的资金 安全、高效流通提供了可靠保障。
案例分析
5、以人为本，开发资源
（1）内挖潜力。充分利用自有豫鑫培训基地，开展各类员工继续 再教育和职业培训，仅04年就开办8期培训班，受训学员达400余人， 极大地促进了员工整体素质的提高。
（2）借助外脑。积极寻求与高校和管理咨询机构、行业协会的合 作。与河南工业大学联合建立“豫鑫物流研究实习基地”，开创了 河南省物流企业与高校“产、学、研”深度结合的发展新模式。先 后请中物联常务副会长丁俊发、东南大学交通学院运输与物流工程 系博士生导师毛海军等知名专家、教授为员工举办物流专题讲座， 促使员工对物流新市场的研究和物流新技术的运用。
案例分析
（2）拓展运输服务网络系统。开通豫鑫物流上海专线， 逐渐向北京、天津等重要城市市场渗透。与河北快运联 合经营，大力开展在整车运输、货物代理等业务上的合 作，实现河南、河北省市场的全面接轨。尤其是湖北宇 鑫物流公司在武汉成立，湖北全省各地市20条线路全部 开通，与河南总部250多个网点成功对接，豫鑫物流河 南、陕西、湖北“三足鼎立、覆盖中部”网络格局正式 形成，加快了豫鑫物流网络建设和服务水平的提升。
物流案例
（2）在国际端的业务方面 由于手机产品更新换代比较快，不适合海运 方式，摩托罗拉主要采用空运方式。在美国的得 克萨斯，摩托罗拉建有自己的配送中心，天津工 厂生产的产品（如裸机、电池、充电器等）都是 通过空运进行，但是由于从美洲地区回程的货物 较少，造成整个航运业运力不平衡。为了解决这 个问题，摩托罗拉与航空公司、物流服务公司三 方签订了运输合作协议：摩托罗拉提供货源，航 空公司提供舱位，货代公司保证运输正常以及运 价稳定，这样，不仅满足了摩托罗拉的业务发展 需要，也使合作各方都能获得稳定的收益，从而 达到“多赢”的目的。
(2)西门子还对它的采购经理们对时间的利用很 感兴趣，他们正在监测每个采购员将10万欧元用 于购买八种不同的分类目录下的供应品分别需要 花费多少时间，例如，这种监测会显示，在生产 一种产品的工厂里采购经理购买10万欧元的集成 电路将花费1.7小时，而在另一个工厂里，类似 的采购活动却可能要用去3倍的时间。这类分析 也可能不会产生大回报，但是它却能够促使适当 地质疑采购资源的分配并使这些资源集中在正确 的方向上。
对不合格者，则取消其对摩托罗拉的服务 资格；对获得物流服务资格的企业则进行 严格的月度作业考评。主要考核内容包括： 运输周期、信息反馈、单证资料准确率、 财务结算、货物安全、客户投诉等，考核 标准是按照各项的完成率加权，考核结果 按百分制评定。摩托罗拉根据这些考核分 数值确定其服务质量，并与合同以及业务 量挂钩，如果分数值在98分以上，属于优 秀服务商，增加其业务分到量；如果分类 值在94分到98分之间，属于合格服务商， 需进一步改进；如果分数值在93分以下，
沃尔玛通过物Байду номын сангаас运输的合理化节约成本
1案例介绍 沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物 流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲 学。 沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些 货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之 百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本， 是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他 们主要采取了以下措施：
西门子CP1542-5通信故障案例解析
图1网络拓扑图图2总线连接示意图为在高电磁辐射环境下获得良好的抗干扰性能，可以使用带屏蔽的数据传输电缆，屏蔽电缆两端的屏蔽编织箔必须与地线连接，并通过尽可能大面积的屏蔽接线来覆盖，此外在铺设过程中建议把数据线和动力线隔离。
在一个Profibus系统中最大连接126个站，总线系统分为若干段，每个分段最多可连接32个站，每段的头尾都需要一个永久有源的总线连接器，标准的总线连接器用一个开关来控制终端电阻，两个总线的终端必须一直有电源。
如果总线上超过32个站点，各总线分段之间用中继器连接。
中继器是连接网络线路的一种装置，常用于两个网络节点之间物理信号的双向转发工作。
中继器主要完成物理层的功能个节点的物理层上按位传递信息调整和放大功能，以此来延长网络的长度损耗，在线路上传输的信号功率会逐渐衰减一定程度时将造成信号失真，中继器就是为解决这一问题而设计的线路的连接，对衰减的信号进行放大相同。
2.3 数据协议Profibus总线存取协议包括主站之间的令牌传递方式和主站与从站之间的主从传递方式进制数（1字节）按11位的顺序被传输图3令牌逻辑通信图一类主站主要完成通信控制与管理，例如PLC、PC或者可做控制器等，当一类主站取得令牌时，在规定的信息周期内可依据通信关系表进行主-从或主-主通信，可周期性的通过循环和非循环与分散的从站交换信息。
二类主站主要指操作员工作站，是可进行编程、组态、诊断的设备。
如编程器、操作面板等，主要用于系统组态、调试和监控目的，他们可以通过非循环与一类主站和从站交换数据。
DP从站是指DP协议的智能现场仪表和智能型I/O设备，它们没有总线控制权，仅对接收到的信息给与确认或者当主站发送请求时向主站发送信息。
DP从站是更接近于底层的现场设备，它们负责执行主站的输出命令，并向主站提供从现场传感器采集到的输入信号或其他输入信号，常见的DP从站包图4安装示意图3 故障排查3.1 硬件回路组织人员对柜内空开、断路器、接触器、避雷器、浪涌保护器以及变频器等电器元件进行检查，过程中未发现有开关跳闸、限位失灵、短路等情况；动力电源总断路器可以合闸，控制接触器无法进行合闸，排查过后判定动力线路和控制回路未受损伤。
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物流案例分析
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的12万家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。
其中的2万家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
从案例中我们可以看得出来，，西门子依据采购与供应象限矩阵模式对采购的物质和供应商进行了分类;并应用于企业采购产品的具体分类。
西门子将供应商的产品分为四类，它与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类来决定。
他们通过供应风险，获利能力，采购价值对供应商进行分类，其中通过供应风险中的非标准性、更换供应商成本、自行生产难度、供应源的缺乏程度，对该供应商的采购价值进行了评判，同时根据供应风险和活力能力影响的标准对供应商分类建立了评估矩阵。
西门子还基于采购产品的类别将与供应商的关系分成四类。
高科技含量的高价值产品→技术合作型
用量很大的标准化产品→储蓄潜能的最优化
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低价值的标准化产品→有效经营（加工处理）
高科技含量的低价值产品→保证供应（有效率）
通过西门子的策略我们可以看出，西门子发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。
那么西门子的策略就像是一种产品或服务流向相反的对供应商的营销活动，目的就是应用市场营销观念谋求与供应商建立广泛、稳定、相互信任的关系。
在案例中可以得出这一策略的特点：
1.涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估。
2.主动与现有的供应商研究新的合作领域。
3.-
4.邀请供应商对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察。
西门子摒弃传统的采购方式，与供应商建立了一种长期的战略合作伙伴关系，从而实现全球采购网的协同运作，节约采购成本，增加获利能力。