QCC品管圈活动的特点与职责
什么是QCC，QCC活动有什么特点？
QCC 是英文 Quality Control Circle的简称，中文意思品管圈。
在企业的现场管理中， QCC自主开展活动，热衷质量改进，追求极致质量。
下面，小编就通过几个小问题带您认识 QCC 。
什么是 QCC 小组？QCC是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针、目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
QCC 的特点是什么？共同兴趣 ——对活动课题的共同兴趣，使来自同一或不同的车间、班组、项目部的员工走在一起。
自发开展 —— 没有强迫，为共同的愿望、自主地开展活动、努力完成课题。
实施改进 ——全体成员围绕质量、成本、产量、交货期、安全等存在的问题实施改进。
团队活动 —— 以 3-10 人为宜，小组全体成员齐心协力完成目标。
QCC 很重要吗？是全面质量管理活动的一环。
以自我启发、相互启发为原则。
运用各种统计方法。
持续不断的质量改进。
QCC 的宗旨是什么？—— 激发员工积极性、创造性、健康成长。
—— 改进质量、降低消耗，提高经济效益。
—— 营造文明、心情舒畅的作业环境。
著名质量管理大师朱兰曾经断言 ： 如果说 20 世纪是生产率的世纪，那么 21 世纪则是质量的世纪，质量将走上舞台的中心。
如今， QCC活动就是这一断言的有力证明，每一个注重质量管理的企业，内部必然有 QCC ，他们为企业的质量提升献计献策。
QCC 活动有什么特点呢？下面小编就与大家一起讨论。
1 、尊重人性的活动QCC活动是从尊重人性出发，建立心情愉快的工作现场、实现目标的管理方式。
2 、挑战性的活动QCC活动是激励员工士气，具有挑战性的活动，在工作现场找出存在的主要问题，寻求解决方法，直至问题得到解决。
3 、自主性的活动QCC活动基于人的自主性，通过引导、教育和激励，使员工改变观念，自发地参与质量管理等工作，主动发现现场存在的问题并积极致力于改进。
品管圈知识
6、改进性：实施QCC活动是要确保某项工作或 活动的改进； 7、经济性：QCC活动涉及的人员和范围不大，在 日常工作中随时组织和进行，投入小， 见效快，日积月累，经济效益明显； 8、发展性：QCC活动遵循PDCA循环，持续改进， 在原有目标上不断发展； 9、激励性：通过QCC活动的实施，护士的自主性 和能动性得以充分发挥，而是通过QCC 成果的肯定和发布，以及获得奖励，工 作积极性不断提高，增强医院凝聚力。
一、什么是品管圈
品管圈简称QCC 英文全称是：Quality Control Circle
QCC含义：同一个工作现场或工作相互关联区域的 人员自动自发的进行品质管理活动所组成的团队﹙ 圈﹚。该活动可把科学管理和人性管理结合在一起， 使管理目标很容易达成。品管圈活动的特点是被授 予一定权力的一个小组，每人都有参与决策和解决 问题的机会，其优点是有利于发挥每个人的创造性 思维，以便达到提高护理质量的目的。
推进品管圈活动的目的：
提高护士独特的观察和创新力，促使个性张 扬和潜能发挥，提高士气，发挥参与管理的主动 性 和积极性，满足自我成长的需求，营造团队愉快 团结的工作氛围，提升综合素质，持续改善服务 品质，达到全面质量管理目标及医院、护士和患 者三方共赢的良好效果。
圈员的工作职责
1、积极参与圈的活动； 2、积极发言，提出自己的意见，发挥创意； 3、服从群体意见，从事改善活动； 4、接受教育训练，积极提升自己的问题改善 能力； 5、遵守品管活动标准； 6、通过品管活动建立良好的人际关系； 7、以作为本圈的成员为荣； 8、重视每个人潜力的无限性； 9、培养高度的使命感。
QC七大手法
QC新七大手法
品管圈的精神：
1、尊重人性和民主 2、培育快乐的工作环境 3、充分发挥人的创造能力 4、开发无限的脑力资源 5点：
QCC品管圈圈会方案
QCC品管圈圈会方案概述QCC（Quality Control Circle）品管圈圈会是一种通过小组讨论和团队合作来解决问题和改进质量的方法。
在这个方案中，我们将介绍如何组织和运作一个有效的QCC品管圈圈会，并提供一些实施中的注意事项和最佳实践。
目标QCC品管圈圈会的目标是促进员工参与问题解决和质量改进，提高生产线上的效率和产品质量。
通过团队合作，我们可以发现潜在问题并找到解决方案，进而为公司的发展做出贡献。
团队成员一个QCC品管圈圈会通常由以下成员组成： - 管理者：负责协调和指导圈圈会的运作。
- 团队成员：一组志同道合、富有创造力的员工，他们将共同努力解决问题并改进质量。
- 观察员：通常是公司高层管理人员，他们将监督并提供反馈和建议。
角色和职责在QCC品管圈圈会中，各个成员扮演不同的角色和职责：- 管理者：负责组织和管理圈圈会，制定议程并确保会议的有效进行。
- 团队成员：参与问题识别、分析和解决，提供建议和实施改进措施。
- 观察员：观察和评估圈圈会的运作，为团队提供反馈和指导。
步骤1：问题识别首先，团队成员需要共同识别存在的问题或改进的机会。
这些问题可以是与产品质量、工艺流程、设备维护等相关的任何方面。
步骤2：问题分析一旦问题被识别，团队成员将收集相关数据，进行问题分析。
通过分析，团队可以确定问题的根本原因，并找出潜在的解决方案。
步骤3：解决方案制定基于问题分析的结果，团队成员将制定解决方案，并明确目标和改进措施。
解决方案应该是切实可行的，并尽量遵循PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环。
步骤4：实施改进措施一旦解决方案制定完毕，团队成员将积极主动地实施改进措施，并确保其有效性。
在此过程中，团队成员应密切关注改进效果和可能出现的问题。
步骤5：总结和评估改进措施实施后，团队成员将进行总结和评估，检查改进的效果是否达到预期目标。
如果需要，团队可以对措施进行调整和再改进。
注意事项和最佳实践•确保良好的组织和协调：品管圈圈会需要有明确的组织结构，由专人负责协调和管理会议的过程。
护理品管圈
圈长的职责
领导品管圈的活动 决定品管圈活动的进行方向 建立圈员协助,全员参加,全员发言,
全员分担的体制
建立全体圈员的良好人群关系 指导圈员有关QCC方法等
圈员的职责
热心参加圈会,积极的参与活动 圈会时积极发言, 建立活泼的开会气氛 扎实落实所分配的项目 将发现的问题积极向小组汇报 开展品管时与患者保持良好的护患关系 确实遵守作业标准、实施作业
1、用数据说话 • 收集数据要有客观性 • 收集数据要有可比性 • 收集数据的时间要有约束 2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行 分层分析。 3、不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场 去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料， 以掌握问题的实质。
改善前数据收集
• 调查时间： • 调查地点：内科病房 • 调查方式：自制调查记录表，对住院3天以上患者进行调查。 • 调查者： • 调查次数：4次共30份
柏拉图的常见问题及解决方案
常见问题
数据不是从高到低排列 纵坐标轴最大为120%
解决方案
在EXCEL表是按从高到低 的顺序重新排列 在坐标轴选项中将最大 值改为1
累积百分比80%包含的因 素太多
最后累积百分比没有到 100%
分析因素间是否有相似 的 内容，进行合并或取舍
查找原始资料，是否有 遗漏
现状把握的注意事项
流程表
步骤二：收集数据 到现场，针对现状，做现实观察，把 现状与标准的差距，不对的地方及变化加 以观察和记录，或以5W1H的方式，全员 分工收集以获得客观，符合事实的质料。 常用的QC手法------查检表、层别法
何谓查检表？ 是用一种简单的方式将问题查检出来的表 格或图 是在收集数据过程中设计的一种表格 是用来记录事实和分析事实的统计表
QCC品管圈基础知识
QCC品管圈活动能够激发员工的创新意识和管理智慧， 为企业提供新的管理思路和方法，促进企业管理创新。
提升产品质量
通过QCC品管圈活动，员工能够更加深入地了解产品生 产过程中的问题，及时发现并解决，从而提高产品质量， 增强企业的市场竞争力。
增强企业凝聚力
QCC品管圈活动能够加强员工之间的交流和合作，增强 企业的凝聚力和向心力，提高企业的整体效益。
详细描述
某软件开发团队为了提高工作效率，品管圈成员对现有工作流程进行了全面梳理。针对存在的问题，提出了一系 列改进措施，如优化工作流程、合理分配任务、提供舒适的工作环境等。实施后，团队整体工作效率得到了显著 提升。
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案例二：降低生产成本
总结词
通过优化生产工艺和降低浪费，降低生产成本。
详细描述
某化工企业为了降低生产成本，品管圈成员针对生产工艺进行深入研究，发现存在严重的资源浪费现 象。通过改进工艺流程、提高设备利用率和减少原材料损耗等措施，有效降低了生产成本，提高了经 济效益。
案例三：提升工作效率
总结词
通过改进工作流程和优化工作环境，提升工作效率。
02
QCC品管圈的基本原理
品管七大手法
查检表
用于收集数据，以便对数据进行分析和整理。
柏拉图
根据数据的大小进行排序，以便找出影响产 品质量的主要因素。
直方图
将数据以图表形式表示，以便观察数据的分 布情况。
品管七大手法
01
控制图
用于监控生产过程中的关键控制点， 以便及时发现异常情况。
层别法
将数据按照不同的类别进行分类整 理，以便更好地分析问题。
质量改善利器QCC品管圈定义特点、推动QCC品管圈措施以及作用效果
质量改善利器QCC品管圈定义特点、推动QCC品管圈措施以及作用效果QCC又名品管圈/品质管理小组，最早起源于20世纪60年代的日本，是现今全世界通用的企事管理改善工具。
一、何谓QCC品管圈（简称QCC圈）（一）QCC的定义1、QCC圈是同一工作现场，班组人员自动自发地进行品质管理活动组成的小组。
QCC圈指的是由工作场所的人（6人左右），为了解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体（班组），然后分工合作，应用品管的简易统计手法（如调查表、鱼刺图、散布图、直方图、帕布图等）当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。
QCC圈小组讨论会议通常1个月两次，一次大约1—2小时，可利用上班时间或下班以后，一般来说每一个改善主题，从提出问题到解决，达到初定目标，时间不宜超过6个月，达到的结果及改善的过程，均以品管手法里的图表来表示。
2、是一个尊重人性的活动过去的管理理念，认为人性大多厌恶工作，逃避责任，因此要施加压力或强制监督，依次观念设计的组织制度，员工只有被动地执行命令，无法发挥个人的心智，贡献个人的才能。
但目前企业的竞争形势下，管理无法做到面面俱到，必须依靠集体的努力。
QCC圈认为：人人都想做好事情，因而从尊重人性出发，让员工有热心参与的力量，完成所交付的任务；使员工在工作中获得更大的满足感和成就感。
QCC圈可以说是目标管理技术，人性管理技术，重点管理技术及问题分析的综合体，他不但可以协助解决部门内的障碍问题，更可以达到激励士气的效果。
（二）QCC的特点1、普遍性。
企业的员工人人都可以参加QCC活动。
瀚晟企业管理顾问。
2、自愿性。
员工以自愿参加为前提，自我管理，不受行政命令的制约。
3、目的性。
以解决企业管理实际问题为目的。
4、科学性。
QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题。
5、民主性。
参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标。
老年内科护理品管圈
老年内科护理品管圈
效果确认 （二）无形成果（雷达图）
评分项目 改善前 改善后
总 平均 总 平
分
分均
Qcc手法运用 18 3.0 40 5
活动 成长
2
团队精神
30 3.7 60 7.5 3.8
参与度
20 2.5 40 5 2.5
沟通协调
34 4.3 60 7.5 3.2
活动信心
28 3.5 48 6 2.5
分
数
评 价
1
说 明
3
上级领导重视 程度
没听说过
可行性 不可行
偶尔告知
较可行
迫切性
半年后再 说 下次解决ຫໍສະໝຸດ 圈员能力需多部门配合
需一个部门配 合
5 常常提醒
可行
尽快解决 自行能解决
备注：（评价计分方式：优5分、良3老分年、内科差护1理分品管，圈护理人员8人参与选题过程）
最终主题确定
减少输液外渗，提高护理质量
老年内科护理品管圈
圈名选定
圈名 同心圈 快乐天使圈 滴水圈 达乐圈 星语圈
选定票数 3 5 2 4 1
老年内科护理品管圈
排名 3 1 4 2 5
选定 ★
圈名含义
快乐天使
我们是快乐的白衣天使. 我们的梦想就是给病人带来快乐，带来希
望. 为社会带来快乐，带来希望！ 就像我们的圈徽一样，把微笑带给每一个
通过品管圈活动，不断改善工作流程,提 高护理质量，使工作更有序化、标准化， 减少护理安全隐患，意义深远……
老年内科护理品管圈
品管圈实施方案表格
原因分析 穿刺部位不当
对策方案 提案人
责任人 协助者 陶咏梅
应用刺激性药物
企业如何开展QCC活动及QCC活动介绍
否
达到 目标
是
7.标准化 8.总结与今后打算
P
活动程序——问题解决型：
D C
A
1.选定课题 2.现状调查 3.设定目标 4.分析原因 5.确定主要原因 6.制订对策 7.实施对策 8.检查效果
达到
否
目标
是
9.制订巩固措施
10.总结与今后打算
活动程序——问题解决型：
一、什么是QC小组
3、民主性 • 人人都有发挥才智和锻炼成长机会；内部讨论问题、解决问题
时，小组成员不分职位与技术高低，各抒己见，互相启发，集 思广益，高度发扬民主，以保证既定目标的实现。 4、科学性 • QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入的分析问题， 解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分 析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。
二、为啥要推广QCC
企业：
1. 充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性 2. 发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献 3. 改善人际关系，增强团队合作精神 4. 改进质量，降低消耗，提高经济效益
员工：
1. 拥有展示自身的机会； 2. 提高自身组织协调能力，沟通能力； 3. 得到领导的认可。
QCC之路
部门内部
公司
市
各个部门 按比例分 配
省
国家
三、QC小组课题类别
➢ 现场型课题 以现场管理改善为选题核心，主要以稳定生产及工艺工序、改进产品质量、 降低消耗、改善生产环境为目的
➢ 攻关型课题 以攻克技术或工艺难关为选题核心，进行某一方面的工艺或技术的突破性 改进
➢ 管理型课题 以提高管理水平为选题核心，解决管理过程中存在的问题以及调整劳动组 织等，以提高管理能效为目的。
QCC品管圈活动的特点与职责
1) 以數據為依據分析問題點 2) 掌握全體不良情形 3) 掌握重要不良項目(改善的重點)
4.作法
1) 決定數據的分類項目 依據查檢表之不良項目(結果,原因項目)
2) 決定期間,收集數據 3) 按分類項目作統計 4) 圖表紙上記入橫軸(項目),縱軸(品質,特性,分度)
品管圈 ----柏拉圖
品管圈 ----層別法
1. 何謂層別法
2. 就某角度針對調查事項分類(分層),並收集各類資料或數據 3. 以為相互比較.
4. 2.為何要用層別法 5. 2.1 要迅速有效解決問題,在整個過程中皆需透過比較方式
6. 而要比較一定要層別. 7. 2.2 以QC 歷程而言
發現問題 層別比較問題顯在化
执委会
◆ 全公司品管圈活动办法及计划的草拟； ◆ QCC活动资料的汇总及管理； ◆ 公司内外交流会及发表会的策划实施； ◆ 有关培训计划的拟定； ◆ 各圈活动的查核、问题点的寻找及改善活
动方案的提出； ◆ QCC推行委员会决议事项的推动。
QCC组织成员的职责
圈 长
◆ 领导QCC的各项活动； ◆ 主持圈会及处理事务性工作。
產生的偏差或失衡. 2.問題點的現象與真因
問題/現象
問題/真因
品管圈主題的選定
3.列出問題點 3-1 列出工作上的問題點 (a) 日常工作經常發生的問題 (b) 下工程或客戶經常抱怨的問題 ( c ) 上級經常要求的項目 3-2舉例 品質 Q: XX產品不良率高 效率 D: XX產品產量低 成本 C: XX工程損耗成本高 士气 M: XX班出席率低 安全 S: XX設備傷害件數高
品管圈 ---- 效果確認推移圖
5)效果確認時間劃分 (a) 改善前----對策實施前 (B) 改善中---改善對策實施至對策標準化之前 (C) 改善后---有效對策實施標準化之后.
QCC品管圈活动的具体说明
⑸小组人员以4-8人为宜，人员如太多，将会影响 讨论的品质，如人数超过10人时，可将之分为两 个小组。
⑹全面品管范围很宽，除了基层员工的品管圈活 动外，尚有管理人员的日常管理，高阶经营者的 方针管理等等。品管圈活动只是全面品管一环， 但要做好全面品管，品管圈活动是很重要的。
⑺并不是几个人组成一个圈就会自然地提出构想 、改善问题，必须进行自我启发、相互启发。
一、品管圈活动的具体说明
⑴品管圈活动是由同一工作现场内、工作 性质类似的基层人员所组成，中层以上管 理者不组圈，但要参与，扮演支持、鼓励 、关心辅导等角色。
⑵品管圈应由同一工作现场、工作性质类 似的基层人员所组成，不同现场或工作截 然不同的员工最好不要组成一个圈，因为 在讨论问题时将会有困难。但经过数期活 动后，当单独一个圈没有办法解决问题， 而且所谈问题容易牵涉其他部门时，可合 并两个圈一起讨论，合并后的品管圈称为 联合圈。
圈员人数：一般以4-8人为原则，最好不 要超过10人。
圈长的人选：刚开始导入时，最好由班长 或组成担任圈长，等圈员们对QCC有了认 识，则可由圈员互选圈长，或轮流担任。
圈长应具备的条件：
⑴对工作有热情 ⑵有进取心 ⑶有领导能力且责任感强 ⑷人际关系良好 ⑸不断学习 ⑹尊重圈员的意见
圈的登记：QCC活动是一种全面的、有组织的
三、QCC活动计划及实施进度
QCC活动计划及实施进度表
课题选定 把握和分析现状 对策1 效果确认 对策2
巩固措施 检讨和今后的方针
计划
实际成绩单
00-6 00/7-12 01/1-6 01/7-12 02/1-6
四、现状把握与分析
1.到交付定单发出为止的工作流程 ①样本的登记——样本登记簿
QCC活动基础知识问答
QCC活动基础知识问答1、什幺叫QCC品管圈Quality Control Circle就是同一工作场所的人们,自发自主地结成数人一圈,齐心合力活用品管手法,发掘工作现场所存在和潜在的品质问题,自力自主地开展品质管理活动的小团体;2、QCC有那些特性1 明显的自主性；2 明确的目的性；3 严密的科学性；4 广泛的群众性；5 高度的民主性；6 运作的灵活性;3、QCC有什幺作用1 有利于预防和改善,增强员工的品质意识、问题意识、参与意识和改进意识.2 有利于开发人力资源；3 有利于开辟全员管理新途径；4 有利于提高生产现场的各项管理水平；5 有利于树力员工的职业道德、责任感,形成良好的企业文化,并使集体主义精神得到弘扬；6 有利于提高品质,降低消耗,增加经济效益;4、QCC的组建原则是什幺QCC的组建应从实际出发,遵循“自愿参加、上下结合、实事求是,灵活多样＂的原则;5、QCC课题分哪几种类型注册登记它们的目的/任务和特点各有什幺不同目前新科已注册的QCC课题有几种类型类型成员目的/任务活动范围特点现场型班组、工序、服务现场员工稳定工序、改进质量、降低物耗,提高服务质量; 生产、运输、服务现场与现场职工日常工作结合紧密;攻关型“干、技、工＂三结合; 针对技术难题以技术人员为主和/或以工人为主; 重点工序或对品质影响较大的重要环节; 降决有一定难度的质量关键;管理型管理人员为主提高管理水平,改善管理中的问题含经营决策、市场预测,目标制定,体系建立,管理层专业管理的改善,工作标准的制定,管理规范的研究,工作程序的编写,工序管理点的设定统计报表和记录设计,基础工作规范等提高工作质量; 在小组成员所辖范圈和/全企业范围; 其成果须通过高层领导指令实施;服务型从事服务性工作的员工提高服务质量,推动服务工作的标准化,程序化,科学化,提供优质服务增加销售额,加速资金流动,提高服务设施使用率,多功能服务等; 在各自服务岗位; 组织上-临时性活动上-专题性目的上-偏重结果;6、QCC课题应具备哪些条件后方可向公司申请注册1 组成品管圈/培训；2 品管圈的命名；3 掌握工作岗位的问题点；4 主题的决定；5 设定目标;7、QCC的宗旨体现在哪些方面1 提高员工素质、激发全员创造性和积极性；2 改进品质、降低消耗、提高经济效益；3 建立文明的,心情舒畅的生产、服务、工作现场;8、什幺样的人可以参加品管圈组织内不论职位高低的各级人员;9、成为QCC圈员有什幺好处1 发挥才智、激发创意；2 提高工作乐趣；3 获得训练,提高解决问题,总结、归纳及表达能力；4 改善人际协作及沟通;10、QCC活动的基本条件是什幺1 领导对QCC活动思想上重视,行动上支持；2 员工对QCC活动有认识,有要求；3 培养一批QCC活动骨干；4 建立健全QCC活动规章制度;11、PDCA循环的特点是什幺1 大环套小环,互相促进；2 不断循环,不断上升；3 推动PDCA循环,关键在处理阶段；4 每经过一次循环,应解决一批问题;12、如何在QCC的活动过程中体现PDCA的“大环套小环＂运作无论是群体活动还是分散执行任务,所有成员的改善行动要符合整体PDCA进程必要时讨论修改同时,每一阶段或每一次的活动要体现本步骤的承前启后的PDCA,也要同样地检讨前期任务完成情况,分析探讨现时问题管策略,确定下一步任务管方向,活动记录均要认真实地记录这一大环套小环的滚动过程,有效地将活动推向目的.13、管理新概念PDSA中的“S＂含义是什幺“S＂即研究：1 强调深入地分析每一步骤中成败的因果,以利进步;成功方面：如：a 活动方法的创新；b 工具的活用；c 典型经验的总结;博采众长,融合提炼,用以指导今后整理、汇编以提供借鉴;若遇失败则：a 分析研究问题在哪里b 为什幺会这样c 差距在哪里对照人家的成果,比较自己的不足,要有海纳百川的胸怀,以这样的心态寻找答案,认可先进才是进步的开始;2 要以实施改善计划的认真精神来对待PDCA中的C和A阶段,强化CS分析研究作用;14、在QCC活动中,至少有哪些步骤必须将活动作定量化表现1 掌握问题点；2 设定目标；3 现状调查；4 制定/实施对策；5 总结发表;15、QCC集中活动的周期多长合适活动是QCC的灵魂,一般情况下QCC集中活动为每周一次,如有突发事件或阶段任务较艰巨,可以根据需要及时集会或延长周期,但一般不超过二周,太长的活动周期和不定期都会松散成员参与热情和责任感降低,活动的不连贯会影响到课题目标的达成;16、QCC课题来源有叫几方面1 自选课题；2 指导性课题；3 指令性课题;17、QCC的组建方法主要有哪几种1 自上而下；2 上行结合；3 自下而上;18、对圈长有什幺基本要求1 推行TQM的热心人；2 业务知识较丰富；3 具有一定组织能力;19、QCC圈长要发挥哪四个方面的作用1 是骨干带头作用；2 是组织协调作用；3 是传授指导作用；4 是开拓推进作用;20、如何进行自选课题1 针对上级方针目标在本部门落实的关键点选题；2 从现场或QCC本身存在的问题选题；3 从内外部客户不满的问题中去选题;21、选题主要注意哪三个问题1 课题宜小不宜大；2 课题名称应一目了然地看出要解决什幺问题不可抽象；3 选题理由应注重目的和必要性;22、确定QCC主题的原则是什幺要选择大家关心,又可以自己动手解决,并可提高水平的主题先着手;23、发现问题的基本方法是什幺明确应有状态,掌握现实状况,对照比较差距从中找出形成差距的原因找出问题点;24、现状调查要注意什幺问题注意客观性和时间性;1. 客观性：1 用数据和事实说话；2 数据来源是否有依据；3 整理分类的方法是否恰当；4 抽样是否有代表性;2. 时间性：1 现状调查起止时间对产品而言一般不少于四周,物耗等一般不少于三个月；2 调查时间段的未端要紧接活动的开端;25、现状调查常用的工具有哪些调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等;26、如何评价QCC自行整理的数据、资料的可信度QCFC/管理报告/客户投诉等有关文件规定的正式记录之外的活动资料必须满足如下要求：1 能追溯到正式原始记录为依据；2 有相关部门/内外部客户的正式资料予以证实；3 符合组织中统一统计规范能有代表性、准确性地反映客观事实；4 数据资料的整理要贯穿活动始终且有制作者、责任者签名;27、为什幺要设定课题活动的目标值三个作用：1 反映QCC明确的目的性,符合TQM一切用数据和事实说话的基本要求；2 使QCC成员明确共同努力目标；3 为小组自身检查活动效果和上级评价成果提供依据;28、确定QCC活动目标有哪些要求1 在圈员全体的同意下；2 通过全体努力,可能达到的目标；3 具体的数据;真正的目标是“该做到的＂加上“能做到的＂.29、设定目标要注意哪三个问题1 目标应与问题相对应；2 目标要量化表示；3 要说明制定目标的依据要进行目标论证;30、设定目标值的依据1 本企业/部门历史最好水平；2 本企业同类产品已达到的中上水平；3 同行业达到的中上水平；4 现状调查的结果；5 客户要求;上述可行性分析是综合考虑人、材、物、设备等条件的结果;31、目标认证的方法有哪些用数理统计和调查分析的方法论证目标的水平和实现目标的条件,其中重点要说明：1 目标与存在问题的针对性；2 目标的水平与本企业历史最好水平、国际/同行业水平相比较3 实现目标的条件从4M1E方面说明;32、设定目标值的基本原则1 既具有进取性、又要合情合理;2 定量化、预计性、不必过于精确；3 目标项目应和课题相一致；4 目标项目不要设得太多最多两个,针对性,不分散；5 设定的目标值要进行可行性分析;33、设定目标应用哪些工具柱状图、折线图与简易图表;34、QCC活动具体分为几个步骤进行在P阶段有几个步骤共有15个步骤,在P阶段有9个步骤分别是：1 组成品管圈；2 命名；3 掌握问题点；4 选择主题；5 确定目标；6 制定计划；7 现状调查；8 追究原因；9 制定对策;35、分析原因要注意什幺问题1 要针对所有存在的问题分析原因；2 分析原因要展示问题的全貌；3 分析原因要彻底,以便采取针对措施；4 要正确恰当地应用统计方法并以验证方法确认要因;5 全员投入,集思广益;36、原因分析中“未端＂原因有什幺要求分析原因的目的是寻求解决的办法,而不计较是否还可以往下追究到哪个层次, 即分析到可以采取措施消除产生问题的原因为止;37、在追究产生问题的原因时,你通常会采用到什幺QC工具如有多种原因可用层别法归类,再用排列图将一些不重要的原因逐渐过滤消去,当找出主要问题时,就可用因果图、系统图、关联图顺滕摸瓜去了解形成的末端原因,直至追究到可以采取具体措施;38、确定要因的步骤是怎样1 收集未端因素；2 消除不可抗拒因素；3 对末端因素进行逐条确认;39、确认要因的方法有哪几种1 现场验证；2 现场测试、测量；3 调查分析;以上述方法替代主观或经验判断的“01＂打分法;40、确认要因常用的工具有哪些1 调查表；2 简易图表；3 直方图；4 散布图；5 矩阵图；6 控制图等;41、制定对策的“三步骤＂是什幺1 集思广益提出对策；2 研究确定采取对策；3 按5W2H要求制订对策表;42、对策制定有何要求1 有效性------控制/消除产生问题的要因而非临时性应急措施；2 可行性------考虑经济性,技术性及环保、安全等因素；3 可操作性------依靠QCC自己力量,且明确分工和执行方法等;43、日常活动中对措施的讨论可否以对策表的形式表达日常活动中QCC的记录当然也可以满足5W1H要求,但应用对策表可以使其表达更为直观明确,从提高QCC工具应用和人员素质的要求来看,应养成用“对策表＂等工具的习惯;44、QCC对策实施成败的关键是什幺1 将QCC分配的任务化为相关范围员工的共同行动；2 及时掌握、公布进展情况、发现问题、调整战术;45、制定对策常用工具有哪些1 简易图表；2 矩阵图；3 PDPC法；4 矢线图；5 优选法；6 正交试验；7 FMEA等;46、实施对策应注意什幺1 QCC全员严格按对策表中措施计划实施；2 定期检查实施进程与目标比较；3 如果确实无法克服,可讨论修改对策；4 做好实施过程中活动记录;47、如何做好活动记录如实施记载：PDCA大环套小环过程,包括主题、活动时间、地点、参加人员、具体内容、做法、包括遇到困难、如何克服、课题进展、提出建议、意见,对前期活动检讨、后期措施及涉及相关方、消耗费用等;48、活动中人员变更应复行哪些手续人员变更时应经QCC小组成员同意,在QCC注册申报表中注明变更情况和原因及时报交SQA-QCC; 49、如何检查效果1 把对策实施后的数据与对采取实施前的现状以及QCC制订的目标进行比较;比较的结果有两种可能；若达标则进入下一步骤 -----巩固取得成效;若未达标则重新回到原因追究阶段,耐心地再来过一次PDCA循环2 计算经济效益-------实事求是地计算出活动期间所创造的经济价值,要求扣除本课题活动中的耗费如改进投入并预计一年给企业创造的效益,在不方便用货币语言表达的场合,则以改善幅度改善成积/改善潜力%计算改善成积;保留计算依据,收集可追溯的见证性资料为申报成果作好准备;50、为什幺要求现状调查和效果确认的检验和统计方法一致是因为要使活动前后有一个统一的比较基准,以保证QCC成果的科学性和真实性;51、活动过程中检测、标准、统计方法发生变化时应如何处理通过集中活动让圈员了解变化情况及原因,并按新的条件重新收集资料,使其保证活的始终衡量标准一致;52、如何制订巩固措施为防止问题的再发生和维持、改进/提高成积,必须制订巩固措施;1 将对策表中经实施验证有效的办法如变更的工作方法、作业标准,变更的有关参数、图纸、资料、规章等纳入标准；2 再到现场确认新标准执行情况；3 作好巩固期数据收集和活动效果记录;53、如何进行成效确认我厂成效确认分为三步：按照DQAI-143标准要求,分别对活动过程和活动结果进行评价;1 圈内自我评价；2 部门组织自我评价含邀请涉及部门验收确认；3 公司组织现场评审;54、从哪些方面衡量无形成果如何表现可以从：1 四个意识品质意识、问题意识、参与意识、改进意识的提高；2 个人能力提高；3 QCC知识掌握；4 解决问题的信心；5 团队精神的增强等方面衡量无形成果;一般以实例或将定性的内容转化为定量指针表达为好,常用工具有柱状图、饼分图、雷达图等;55、若未达QCC预期效果或不幸失败,你将如何对待1 重新检讨对策,回到原因追究的步骤,耐心地再来过一次PDCA循环；2 正确对待“失败＂,从中获取经验.56、QCC活动的推进应做好哪几方面的基础工作1 自始至终抓好品质教育；2 制订并实施年度推进方针与计划；3 提供开展活动的环境条件；4 对QCC活动给于具体指导；5 建立键全企业QCC活动的管理办法;56、成果发表的作用是什幺1 交流经验、相互启发、共同提高；2 鼓舞士气,满足小组成员自我实现的需要；3 现身说法,吸引更多员工参与QCC活动；4 使评选的优秀QCC成果有更广泛的群众基础；5 提高QCC成员的科学总结能力;57、评价QCC的目的是什幺评价QCC的目的是：通过对QCC的评价,肯定QCC活动,总结好的经验和方法,确认活动成效,并从中找出差距,提出改进方向方法;58、评价QCC成果的程序是什幺样的1 申报成果-------向SQA填报成果报告书；2 资格审查-------有注册、有课题登记、有部门活动自查有关涉及部门及本部门负责人签名确认、有完整的活动记录及数据等资料3 现场评审-------由SQA组织有关专家按DQAI-143中QCC成果现场评价标准进行评价.4 组成评委-------由SQA邀请有关管理、生产、工程技术方面的领导或专家经成 7 - 9人的有权威性的评审委员会,并且让他们熟悉评价标准并预先审阅成果资料;5 会场发布/评选-------按DQAI-143中QCC成果评价进行综合评价;59、QCC成果评价的原则是什幺1 坚持活动评价与成果评价相结合、并以活动评价为主的综合评价原则；2 既注重有形成果,又要重视无形成果；3 注重鼓励“小、实、活、新＂特色的QCC.60、综合评价QCC成果应注意哪几合方面真实性、全员性、先进性、科学性、有效性、连贯性;61、什幺是有形成果主要是指那些可以用物质或价值形式表现出来,通常能直接计算其经济效益的成果;如提高优率、降低消耗,提高劳动生产率,减少设备故障停机时间,缩短文货期、等等;62、什幺是“无形成果＂与“有形成果＂相对而言是与“有形成果＂相伴而生的,通常难以用物质或价值形式表现出来,无法直接计算其经济效益的成果;如改善工作环境,改善人际关系,提高人员素质,加强QCC自主管理、改进活动方法、提高活动有效性等.63、QCC成果进入评审的基本条件是什幺“六有” 即有注册、有课题、有计划、有记录、有活动、有成果;64、评审成果应注意什幺问题1 从大处着眼,找主要问题；2 尊重客观证据,避免主观臆断；3 不要纠缠专业技术问题；4 不要仅以经济效益的高低来评价成果;65、何谓“小、实、活、新＂1 小-------圈侥身边存在的问题选题、课题具体,圈员力所能及,经过努力短期内可以完成；2 实-------活动和发表朴实、求实、务实、扎实；3 活-------活动/发表形式多样化,对员工、圈员有吸引力；4 新-------活动应用方法、发表形式、工艺改进方面有所创新;66、QCC最常用的“两图一表＂是指什幺1 排列图；2 鱼刺图；3 对策表;67、什幺是排列图排列图是为了寻找主要问题或影响品质的主要原因所使用的图;68、排列图的构成两个纵坐标-------分别表示频数和频率一个横坐标-------表示所分析之项目几个按高低顺序依次排列的长方形一条累计百分比折线;69、排列图的原理是什幺如何进行主次因素分类划分原理：“关键的少数和次要幺多数＂一般按下述比例分析主次因素：A类问题----------0 - 80%左右主要或关键问题B类问题----------80 - 90%左右次要问题C类问题----------90 – 100%左右一般问题70、什幺是鱼刺图鱼刺图又称特性要因图是分析品质特性与原因关系的图;71、作鱼刺图的要求1 一个鱼刺图只能分析一个品质问题；2 分析原因要集思广益,认真听取意见,甚至是反对过自己的人的意见；3 分析原因要分析到采取措施为止；4 确定主要原因2 ~ 3个,并作出标记;72、对策表的内容是什幺即：5W2HWhy 为什幺------------------必要性What 做什幺------------------目的Who 谁------------------------责任者Where 何处-------------------地点When 何时-------------------承诺开始和完成时间How to do 如何做----------------方法How much 成本如何-------------投入和改善关系73、使用对策表应注意什幺问题1 不必把原因分析得到的所有因素又一起全部倾入对策表这实际上是忽视了抓主要矛盾的重要原则；2 各目标最好用定量化数据表达；3 对策表中的措施要具体、可操作、易于跟进和评价结果；4 实施过程中不可任意改动；5 得到主管领导的认可和支持;74、东莞新科召开过几次QCC成果发布会共有多少QCC成果参加发布75、QCC活动所涉及的“3N / 4M / 5S＂是指什幺3N：不接受不合格品；不制造不合格品；不发出不合格品;4M：人、机、料、法5S：整理、整顿、清洁、清扫、自律;。
QCC品管圈活动的特点与职责
QCC品管圈活动的特点与职责1. 简介Quality Control Circle (QCC)是一种通过集体参与和团队合作来解决质量问题的管理手段。
QCC品管圈活动是在组织内部开展的一种质量改善活动，通过员工自我组织和自我管理，以达到提高产品质量和工作效率的目的。
本文将介绍QCC品管圈活动的特点和职责。
2. QCC品管圈活动的特点2.1. 以问题为导向QCC品管圈活动以解决质量问题为主要目标。
参与者通过定义、分析和解决质量问题，提出具体措施和改进方案，以提高产品和服务的质量。
QCC活动鼓励员工主动参与，并赋予他们解决问题的权力和责任。
2.2. 小组合作QCC品管圈活动通常由一小组员工组成，他们代表不同部门或职能。
每个成员都有倾向性的技能和知识，可以为解决问题提供宝贵的建议和意见。
小组成员通过合作和沟通，共同制定解决方案，并实施改进措施。
2.3. 员工参与QCC品管圈活动鼓励员工参与决策和贡献自己的想法。
员工对自己的工作和产品的质量问题有更深入的了解，他们可以提供实际问题的解决方案，并有机会贡献自己的专业知识和经验。
员工参与QCC活动可以提高团队协作和自我管理的能力。
2.4. 持续改进QCC品管圈活动强调持续改进的理念。
通过定期的会议和评估，QCC团队可以跟踪和监控所设定的目标和行动计划的执行情况。
通过持续的改进和调整，可以提高产品和服务的质量，增强竞争力，并满足客户需求的变化。
3. QCC品管圈活动的职责3.1. 问题识别与定义QCC品管圈活动的首要职责是识别和定义质量问题。
小组成员需要通过分析数据、观察过程和与客户的沟通，确定潜在问题的存在并进行具体描述。
问题的准确定义对于后续的分析和解决非常关键。
3.2. 问题分析与改进方案提出QCC品管圈活动的成员应对识别的问题进行深入的分析，并提出改进方案。
这涉及到问题的原因分析、根本原因识别以及可能的解决方法。
成员应该充分发挥自己的专业知识和经验，与团队成员共同提出可行的改进方案。
质量管理工具：品管圈(QCC)
改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ第1页共1页
美国的始祖 起始于 1950 年 Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及 1954 年 Juran﹝朱 兰﹞教授的质量管理课程。 日本品管圈的沿革 （品管圈活动是由日本石川专馨博士于 1962 年所创，国内多称之为质量管 理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高 生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和 其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩 减庞大的品管部门以及专门的工程师。 日本施行的结果 日本到了 1966 年四月就有超过 10,000 个品管圈，且每圈都展现以下的特质： 每圈平均节省美币 3,000 元 日本整体的改善总共达到 3 亿美币的效益 经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧处理跨部门与高层的营 运计划 分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发 工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清处的判读标准、更完整的手法， 更好的数值回馈和管制图。
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质量管理工具：品管圈(QCC)
家庭生活上。 品管圈的由来
品管圈(QCC)的含义 品管圈（Quality Control Circle,缩写 QCC）就是由相同、相近或互补之工 作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称 QC 小组，一般 6 人 左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手 法（QC7 手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。 它是一种比较活泼的品管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人 员、员工三结合。现代的 QCC 管理内容和目标突破了原有的质量管理范围， 向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。 品管圈的基本思考方向 我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里。 因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。 而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中找出真正的问题。然 后要帮忙找出解决的方法。 最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果。 所有参加者都可以获得以下的好处： 品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。 彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。 更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。
QCC品管圈基本概念及相关知识介绍
QCC品管圈基本概念及相关知识介绍一.QCC品管圈的基本定义1. QCC品管圈QCC品管圈（Quality Control Circle）也称短周期改进小组，是一种围绕质量控制而组织的小组活动。
QCC品管圈的成员由所在部门内的员工组成，目的是利用员工的智慧将生产、质量、成本等实际问题分析、解决，从而提高生产率、降低成本、提高产品质量，达到企业的整体竞争力提升。
2. QCC品管圈的目的QCC品管圈活动的主要目的是通过员工的参与，实现企业质量的持续改进，提高员工的工作热情和积极性，增强员工对企业的归属感和责任心，以推动企业的发展。
3. QCC品管圈的特点QCC品管圈具有以下三个基本特点：（1）主要由一批志愿的员工组成。
QCC品管圈成员通常来自同一个部门或同一条生产线，大都是志愿者，并且愿意付出额外的努力来改进他们的工作环境和效率。
（2）面向全面提高生产效率和质量水平。
QCC品管圈活动通常会涉及到全方面的生产管理，希望员工们能够共同关注生产环境、设备、材料和工艺流程的改进，以提高生产率和质量水平。
（3）以小组活动的方式开展。
QCC品管圈活动以小组为单位，每个小组由6-10名成员组成。
小组成员共同决策，同心协力，实现改进目标。
二. QCC品管圈的相关知识介绍1. PDCA质量管理循环PDCA质量管理循环是指计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和改进（Action）四个步骤的循环。
PDCA质量管理循环的过程是：首先对现有的管理方法和流程进行分析，并对其进行改进计划（P），然后进行实施（D），然后对计划和实施过程进行检查（C），最后对检查结果进行分析，并对相应的管理方法和流程进行改进行动（A），从而不断循环完善，提高质量水平。
2. QCC七步法QCC七步法是QCC品管圈活动中广泛应用的一种解决问题的方法。
QCC七步法的主要步骤包括：（1）了解问题：通过调研和讨论，明确问题的本质和问题在哪里。
（2）分析问题：针对问题进行深入分析和研究，确定问题的根本原因。
简述品管圈
简述品管圈QCC产科二病区一、什么是品管圈品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。
品管圈特点1、普遍性：人人都可以参加QCC活动。
2、自愿性：以自愿参加为前提，自我管理，不受行政命令的制约。
3、目的性：以解决管理实际问题为目的。
4、科学性：QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题。
5、民主性：参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标。
6、改进性：实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进，否则毫无意义。
7、经济性：QCC活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小，见效快，日积月累，经济效益明显。
8、发展性：QCC活动遵循PDCA循环，持续改进，在原有目标上不断发展。
9、激励性。
通过QCC活动的实施，员工的自主性和能动性得以充分发挥，而且通过QCC成果的肯定和发布，以及获得奖励，员工的工作积极性不断提高，增强凝聚力。
医院为什么要推行品管圈1.符合国家等级医院评审规定的4.2.1.1、4.2.5.1等细则及PDCA评分说明的制定。
2.建立自下而上的质量改善模式，使一线职工成为活动主体，打破以往自上而下，行政命令的改善模式，进而形成医院质量文化。
3.提高医护人员管理知识与技能，培养领导统御人才，提高医院形象，节约医院成本，提高患者就诊满意度。
每个QCC小组要解决的课题是不同的，因此所涉及的专业技术也各不相同，而管理技术则是共性的。
QCC小组解决所涉及的管理技术主要有三个方面：1.遵循PDCA循环，我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。
P（plan）表示计划，D（do）表示实施，C（check）表示确认，A（action）表示处置一是循环前进，阶梯上升二是大环套小环，即PDCA 四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小 PDCA循环PDCA有两个特点:2.以事实为依据，用数据说话3.应用统计方法现在可供选用的统计方法较多，有“老七种工具”分别是排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；有“新七种工具”分别是关联图、系统图（也称树图）、亲和图、PDCA法、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图；还有一些简易图表（包括柱状图、饼分图、折线图、雷达图、带状图等）二、品管圈活动步骤成立质量改善小组，设定圈名及圈徽我们以彩虹为名不经历风雨怎能见彩虹，只有经历了分娩之痛，才会迎来新生的喜悦。
QCC活动(品管圈)
教育课 发行:2002年10月版 变更:2006年4月第2版 编号:ZQPP-22C-K009
步骤2∶命圈名
第一次圈会时,应予命圈名。给予圈名,好像 给予一个人名字,或说给予一个企业名字一样,给 它生命,珍惜它,命圈名,没有一定的规定,可以严 肃的如挑战圈,也可以活泼的如乖乖圈,只要是圈 员凝成一个共识,第一次圈会时,圈员之间先要营 造一个共识的气氛,在善意的气氛中,可以实用脑 力激荡法来选择适合本圈个性的圈名,决定好圈 名后,可向外宣布并向公司登记。
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步骤３∶题目选定 致力于身边的问题展开讨论,每个圈员把搜集到的一 个班内发生的问题提出来讨论(至少1人1个),一般来 说,工作现场的问题大致是: １．效率的问题 3．成本问题 ２．品质的问题 4．浪费的问题 在讨论问题时,圈长应提醒圈员们考虑本圈是否 有能力解决所提出的问题, ＊以最严重的问题来决定题目。
＊订立的目标应经全体圈员的同意方成立。
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步骤7∶活动 (针对原因进行对策)
通过鱼骨图将主要原因找出来,再将消除原因的 项目以改善计划表的形式提出,内容包括: 1.改善项目(原因); 2.发生的原因; 3.对策措施; 4.对策措施责任者; 5.预定完成时间。 需注意的是,提出的对策措施尽量不要花钱,而 且要有具体的做法。 改善活动时间大概花4个星期左右时间。
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步骤5∶把握现状(2) 〔探讨原因－充分观察〕
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晩 ( 佛豚
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並暦蕉 芝秘生
氏咏蝕婢晩 及 氏咏扮寂
產生的偏差或失衡. 2.問題點的現象與真因
問題/現象
問題/真因
品管圈主題的選定
3.列出問題點 3-1 列出工作上的問題點 (a) 日常工作經常發生的問題 (b) 下工程或客戶經常抱怨的問題 ( c ) 上級經常要求的項目 3-2舉例 品質 Q: XX產品不良率高 效率 D: XX產品產量低 成本 C: XX工程損耗成本高 士气 M: XX班出席率低 安全 S: XX設備傷害件數高
品管圈活動概念介紹
1. 改善主題選定 2. 事實的了解 3. 重要要因掌握 4. 要因分析 5. 改善對策研擬 6. 對策檢討 7. 對策試行 8. 對策效果確認 9. 成果比較資料整理 10. 標準修訂 11. 日常管理
品管圈主題的選定
1.何謂問題點 日常工作中的處理過程中,“應有”現象與“實際”現象間,所
4. 品管圈活動的目的與效果 1.提高現場品質意識,問題意識和改變意識 2.提高現場士氣,培養團隊精神 3.建立良好的人際關系 4.從工作中發掘樂趣,意義 5.達成符合人性需要的自主管理 6.發揮智慧,啟發腦力資源 7.透過科學性的活動可開闊視野 8.品質保證徹底執行
5. 改善的歷程 (QC Story )
累計金額 10250 15250 19000 21000 22000 25000
累計比率 41% 61% 76% 84% 88%
100%
12000 10000
8000 6000 4000 2000
0
家庭支出費用柏拉圖 伙食費 零用錢 水電費 教育費 交際費
其它
100% 80% 60% 40% 20% 0%
品管圈 ----柏拉圖
1.柏拉圖的意義
將一定期間所收集的不良數,缺點數……等數據,依項目別,原
因別(查檢表的項目)加以分類,按其出現的大小(大-小)順序排
列的圖形.
支出項目 伙食費 零用錢 水電費 教育費 交際費 其它 合計
支出金額 10250 5000 3750 2000 1000 3000 25000
啟發和相互啟發活用品管技巧推行工作場所的管理改善. 2.品管圈活動的基本理念:
1) 改善企業的體質,幫助企業發展 2)尊重人性,創造一個有意義,明朗的工作場所. 3) 發揮人的能力,引發出無限的潛能. 3.品管圈活動的要領: 1) 自動自發 2) 自我啟發 3) 全員參加
品管圈活動概念介紹
4.全員發言 5.相互啟發
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品管圈 簡介
品管圈英文全稱QualityControlCircle, 簡稱QCC.品管圈就是由同一工作場所 的人們，自動自發的結成數人一組的小 團體（簡稱QC小組），然後全體合作，活 用品管方法。發掘現場所發生的問題，並 自立資助的加以解決的活動。
QCC活动导入背景
(1) 外部环境
品管圈 ----柏拉圖
2.柏拉圖的由來
>經濟學家Pareto分析國民所得
>品管大師Juran應用到品管上 >品管圈創始人石川馨應用到品管圈活動中
3.特征
1) 以數據為依據分析問題點 2) 掌握全體不良情形 3) 掌握重要不良項目(改善的重點)
4.作法
1) 決定數據的分類項目 依據查檢表之不良項目(結果,原因項目)
鳩範生
並暦蕉 溜埀 芝秘宀 並暦蕉 溜埀 芝秘宀 並暦蕉 溜埀 芝秘宀 並暦蕉 溜埀 芝秘宀 並暦蕉 溜埀 芝秘宀 並暦蕉 溜埀 芝秘宀 並暦蕉 溜埀 芝秘宀
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QCC試強 氏咏咏並村
☆ QCC撹埀態送戻竃旺芝秘氏咏坪否( 潤惚, 諒籾泣, 斤貨) , 喇夭販宀㏍容序溜埀式並暦蕉烏御. ☆ 並暦蕉才弌怏寂嗤卆正俶勝酔戻竃. ☆ 試強潤崩扮, 畠悶弌怏撹埀試強式氏咏咏並村屁尖朔壅參<<燕嫦賦御慕>>侘塀戻竃.
QCC試強 試強芝村燕
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9
10
11
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氏咏扮寂( 蛍)
达成全员参与，全员品管及自主管理的功效；
使前后工程、部门间相互协作，促进沟通消除 本位主义；
QCC活动可达成的成果
设备故障次数的降低； 员工认识问题水平的提 出货异常次数的降低； 升；
费用浪费的降低；
员工改善意识的提升；
产量达成的提升、合格率的员工对工作产生兴趣、享
提升；
受到成就感；
品管圈 ----層別法
3.7 不良與錯誤狀況-----不良項目別,錯誤項目別,發生位置別, 發生地點別,發生工程別 3.8 時間----時刻,日別,周別,月別,上,下別,年別,改善前后別,正常 班與加班別.
4. 應注意事項
1.層別角度的選擇依目的並配合專業知識考慮. 2.層別分類需符合“周延” “互斥”原則 3.層別時勿將兩個以上角度混夾分類 4.盡量將層別觀念溶進其他手法,如查檢表,柏拉圖,推移圖,直 方圖,散佈圖,管制圖 5.層別后應進行比較或檢定各作業條件是否有差異
1. 何謂特性要因圖
2. 以原因與結果(問題點)的關系圖,來探討影響問題點的原因,稱 3. 為特性要因圖,又稱魚骨圖,
4. 2.特性要因圖的畫法 5. 2.1 確定問題點特性
2.2 列出(4M+1E)
為何污點多
品管圈 ---- 特性要因圖
材料
機器
人員
问题
其它
環境
方法
2.3 腦力激蕩法分析中,小要因
(2) 内部环境
●经营环境变化 ●顾客需求个性化 ●市场竞争加剧 ●全球化
●生产规模扩大 ●新产品开发速度加快 ●产品质量不稳定 ●客户要求越来越严格
成立QCC活动的目的
提高人的素质，调动人 的积极性，充分发挥人 的无限动力，创造尊重 人、充满生气和活力的 工作环境，有助于改善 和提高企业素质，以达 以永续经营之最终目的。
QCC活动的特点
创造愉悦的工作环境； 发挥员工的脑力，将
大脑“联网”； 改善企业运作。
QCC活动的目标
提高现场班组长的管理能力及领导能力，
进而提高部门绩效；
使现场成为品质保证的核心，使各个部门管 理稳定，并持续进步，公司方针目标之达成度 得以提高；
提高员工对上班工作的喜悦与成成就感，并 提高员工向心力及士气，进而提高效率；
3.特性要因圖的功能
3.1 現場發生問題時探討原因的方法 3.2 現場的在職訓練 3.3 現場操作標準訂定的參考
品管圈 ---- 特性要因圖
3.4 現場全員參與討論與共識 3.5 表現現場技術水準的一種方法
4.腦力激蕩法(Brain storming method )
4.1 意義: 全員集思廣義,充分發揮腦力資源 4.2 方法:
.. .. .. .. ..
(2 )
(1 )
(2 )
(1 )
┴ ∵゛ ♯㍻嗤延厚扮, 戻竃朔延厚( 1) ( 2) 生恬芝村, 並暦蕉恬延厚鳩範.
砿尖送殻: 圻後賦萩戻竃
並暦蕉鳩範朔鹸咫隠贋圻後曜指
試強嶮阻圻後住並暦蕉.
旨巒寄冉羅眉唱高窮皆 QCC試強容序溜埀氏
垢魁海蕪臥 並暦蕉鳩範
容序溜埀
戻宛宀
品管圈 ----層別法
1. 何謂層別法
2. 就某角度針對調查事項分類(分層),並收集各類資料或數據 3. 以為相互比較.
4. 2.為何要用層別法 5. 2.1 要迅速有效解決問題,在整個過程中皆需透過比較方式
6. 而要比較一定要層別. 7. 2.2 以QC 歷程而言
發現問題 層別比較問題顯在化
明確問題 層別比較-縮小問題範圍
惚)
(嶮
峭)
† 試強潤惚豚棋( 垢魁海)
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埖
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<廣吭並㍻> ┴ 鞠村NO. 生喇並暦蕉鞠村扮野亟. ┴ 鞠村扮∵゛ ♪㍻倬将野亟朔壅鞠村.
賦萩何俸延厚咫
並暦蕉鞭原咫