某商业银行管理咨询项目案例

某商业银行管理咨询项目案例一、背景某市商业银行是政府控股的一家城市股份制商业银行。

1987年某市首家城市信用社诞生；经过20年的不断发展壮大，某市城市信用社系统经济实力大大增强，不仅缓解了中小企业、个体私营经济的融资困难，而且有力地促进了地方“两小”经济的发展。

但是，由于城市信用社自身的局限性，抗风险能力差，且各自为政，行政干预多，管理不规范，在经营中积累了一定的风险隐患。

1997年10月29日，经中国人民银行批准，某城市合作银行组建开业。

1998年7月1日，某城市合作银行更名为某市商业银行。

商行的组建成立，有利于集中资金支持地方经济建设，促进地方经济的发展。

二、问题描述某商行采用了一些现代人力资源管理的思想，其中部分思路和方法有可取之处，但总体上还不够系统、全面，具体分析如下：1.人力资源管理基础非常薄弱1)某商行的组织管理体系中，部门职责不全面、不清晰、重叠交叉多；业务流程描述不清晰、不准确；业务权限没有进行界定。

总体上，比较粗糙，可操作性不强；2)人力资源部人员曾编写过一部分岗位的“工作标准”，但缺乏职位分析过程，与某商行组织管理体系不相匹配，集中表现为：职责不够明晰、重点不明确；权限部分不全面、交叉岗位界定不明确；职责、工作内容要求和方法相混淆；知识与技能相混淆等；3)未开展职位评价工作，职位相对价值大小的判断仍停留在传统国有企业的“价值评价”观念上，职位等级基本上按照职位的行政职务高低和资历长短而定，尚没有建立以“责任和贡献”为评价标准的“价值分配”观念。

2.人力资源的开发处于“自发”状态1)人力资源培训方面存在以下核心问题：培训管理体系不健全：缺乏系统性的管理制度、流程和操作表格，培训资源缺乏：缺乏系统、专业的培训课程体系和专业的培训讲师队伍；培训方式、方法：缺乏针对性，难以满足某商行实际的培训需求；2)员工的职业化培养缺乏有效的体系落实和机制保障，员工的职业化发展通道单一，只有“管理”系列的发展通道，难以推进员工自身的职业化建设；3)人力资源选拔的科学性较差。

招聘职位的入职条件不明确，判断应聘人员的依据不充分、不准确，缺乏规范、科学、易操作的招聘管理制度、流程；缺少科学的面试方法和技巧，很难考察应聘人员的基本素质；4)人力资源管理的基础性制度没有建立。

员工调配、离职缺乏明确的规定，开展工作缺乏依据、不规范；员工手册没有编制，缺少对员工的生活和工作指引、要求。

序号项目需求合作方式项目成果1 组织设计通过研讨和辅导，由某商行提供现有的材料，积极配合访谈，华信博达咨询公司提出梳理建议（在某商行组织管理体系的基础上，重新梳理其组织结构、职位体系。

在此基础上，重新制作部门职责权限表）《某商行组织设计方案》《某商行部室职能管理手册》2 岗位分析华信博达咨询公司提供培训、指导和模板，某商行员工提供现有的材料，并积极配合访谈，华信博达咨询公司编写样板初稿（开展岗位分析，进一步明晰各岗位的任职条件、职责与权限）《某商行全套职位管理手册（职位说明书）》3 能力模型体系设计对大客户经理（公司机构客户部）进行BEI访谈（关键行为事件访谈）及金融管理专家访谈确定素质要素。

对大客户经理的服务营销流程、市场细分与大客户识别、商务谈判、关系维护、大客户挽留策略等方面进行深入剖析提炼形成大客户经理的能力模型。

由华信博达咨询公司提供全方位建模培训，建模设计的知识转移。

《某商行大客户经理能力模型辞典》《某商行大客户经理能力模型操作管理手册》《某商行基于能力模型的大客户经理培训操作手册》《某商行基于能力模型的大客户经理业绩考评操作手册》4 岗位评价某商行提供必要的信息，参与职系、职种的划分讨论；华信博达咨询公司设计和培训岗位评价模型，组织进行岗位评价（建立以“责任和贡献”为评价标准的、适合银行业特点的岗位评价模型，对全部岗位进行评价，确定各岗位的相对价值大小）《某商行岗位评价手册》《某商行薪酬设计建议》5 管理人员培训某商行按上述模块的实施计划组织人员参加培训培训大纲、讲义、记录三、解决方案针对某商行人力资源管理现状，华信博达咨询公司提出“教练式管理咨询”的综合性解决方案，从人力资源管理的目标、组织、协调和控制等四大体系和培养人才出发，帮助某商行快速建立有效的人力资源管理平台。

1.项目总体目标：1)组建一个良好的人力资源管理基础体系；2)培养一批具有现代人力资源管理思想并掌握一定方法的管理人员；3)实现人力资源的规范与高效；4)实现人力资源管理和业务管理系统良好地结合，有力支撑经营业务发展。

2.项目范围及合作方式：四、项目效果：本项目圆满达成项目启动时设定的总体目标：1.一个科学、有效的人力资源管理基础体系已经建立，并即将进入使用阶段：帮助某商行建立的人力资源管理基础体系体现了先进的与国际接轨的人力资源管理理念、思想和方法，并充分考虑了某商行的实际状况。

2.管理人员初步掌握了现代人力资源基础管理思想和方法：管理人员接受了项目各模块必要的导入培训；部分人员直接参与了咨询方案的设计、研讨和评审。

3.实现人力资源管理的规范化，一定程度上提高了工作效率：人力资源基础管理体系遵循了现代人力资源管理思想和方法；各模块业务操作做到了必要的透明化。

4.实现人力资源管理和业务管理的有机结合：部门职责权限表、岗位说明书和任职资格标准等提供了业务管理工具；各部门业务人员参与了方案的设计或研讨；业务管理人员参与培训、研讨，掌握了现代人力资源基础管理思想和方法。

某商业银行人力资源管理咨询项目项目背景：该商业银行是由某地区城市信用社改造、组建的股份制商业银行。

组建股份制银行以来，业务发展迅速，随着经济环境的变化、商业银行的竞争加剧以及利益相关者的要求使得该银行聘请管理咨询公司，对该银行战略进行了调整和规划，制定了本银行中长期发展规划，确立了本银行的发展目标。

作为企业战略的重要组成部分，人力资源的战略也必须做出相应的变革和调整，以适应本银行整体战略的实施以及中长期目标的实现。

正是基于运作环境的变化和本银行战略发展的要求，该银行确立了人力资源变革与发展研究项目。

该银行实行的全员劳动合同制未能很好地解决员工能进能出的问题；管理人员聘任制未能很好地解决干部能上能下的问题；银行等级工资制未能解决工资的市场差异性、工种差异性、贡献差异性等内外公平实施的问题。

人力资源管理问题困扰着该银行的管理层，为了抓住银行发展机遇，该银行希望通过咨询公司的系统诊断和咨询，来解决国有企业特有的人力资源管理问题。

客户关键问题：1.冗员现象严重：既有技术性冗员，也有结构性冗员，还有体制性冗员，按权威部门的估计，冗员人数达60人左右，占全行总人数的15%。

2.行政管理方式：特有的任命体系，制度缺乏理性，家长式管理，家庭式文化，典型的国有企业病，在该银行身上都有体现、责权利不清晰，指挥汇报链条不合理。

3.理念超前，行动滞后：高层接触了很多先进的管理方式和管理理念，但应该怎么做，缺乏系统的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行动。

4.角色错位：员工想着领导的事情，领导做着员工的事，人治色彩浓厚，不乏优秀的管理者，但职业经理人仍然缺乏；职业的专家队伍更是缺乏。

5.没有建立绩效导向的文化，绩效意识很淡薄，压力得不到有效的传递；基于资历的工资体系，工资没有拉开差距，价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性。

解决方案：1.确诊问题：在诊断阶段，完成了银行高层、中层和基层管理者的大量访谈；组织员工座谈会、设计问卷进行调研分析等方式，对企业存在的问题进行系统盘点，明确人力资源管理的内外环境、人力资源管理的基本框架、现有职能，以及目前存在的问题；针对问题，给出项目的解决方案和建议。

2.注重培训式咨询：采用内生经验的方式，由客户和咨询公司成立联合的项目组、外围组等方式，将阶段性的项目内容，对客户直接进行培训，和客户一起共同研讨开发，进行广泛的培训、交流，通过培训、交流的方式，将人力资源管理技术传递给企业，同时，通过思想、观念的碰撞，培养一个真正理解新建的人力资源管理体系精神的团队。

3.通过三个阶段项目的设计，第一阶段，完成“筑基”工程，建立合理的价值评价体系：在科学划分职位体系的基础上，完成岗位价值评估；系统设计银行的绩效评价体系和任职资格评价体系；建立关键职种的素质模型，完成客户银行战略性人力资源规划。

第二阶段，建立合理的价值分配体系，确立“激活就是财富”的思想，激发员工基于经济的自我动机：建立基于岗位价值的工资制度；设计绩效奖金分配方案以及进一步的福利安排。

第三阶段，健全人力资源开发职能：完善员工培训和技能提升体系，建立内部劳动力市场，发育银行内部人力资源管理咨询职能。

最终，以“增量带存量”的思路，解决银行企业的冗员问题，为企业进一步发展和竞争减负；解决人力资源管理问题，建立银行完善统一的人力资源管理运作平台，为银行的发展战略建立人力资源竞争优势。

客户评价：1.咨询公司能在国有地方股份制银行，进行细致入微的调研和分析，将表象繁多的问题，进行相应的归类，在看到问题的同时，能够看到银行的发展机会和拥有的优势，并在此基础上，提出合理的管理改进路径；有利于我们企业的竞争。

2.在国有地方股份制银行，分配问题是难点问题，管理咨询公司能帮助我们，在建立价值评价体系的时候，小心谨慎的分步骤分阶段推行相应的工作，并协助人力资源管理部门，将相应的评价责任落实到直线管理部门和管理者身上，有利于人力资源部门功能和角色的转变，为人力资源部做好服务和内部咨询工作，打下了良好基础。

3.咨询公司能在一次次的和我们的员工研讨的过程中，就观念和认识问题，进行深入的讨论，在传递方法的同时，传递了经验和思想，对我们将来的工作很有意义。