EVA激励制度在企业中的应用7.doc

EV A激励制度在企业中的应用7 科技创业
ＰＩＯＮＥＥＲＩＮＧＷＩＴＨＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＭＯＮＴＨＬＹ
月刊
科技创业月刊
２００８年第６期
１Ａ集团简介
Ａ集团有限公司是由两家国有企业于
２０００年成立的，现有职工２０００多人。

原两家国有企业均成立于２０世纪５０年代，在业内有较高的知名度并获得了很大的发展，人员稳定。

集团公司成立后，除了本部设置的几个职能部门外，下设有六家独立法人企业。

其主导企业包含两家制造企业和一家销售企业，其余三家企业与主导企业性质差异较大。

近年来，由于受市场经济的影响，国家政策的变化，尤其是外资企业的进入、民营企业的崛起，使得主导企业销售收入年年下滑，且经销商退货也有攀升的趋势，Ａ集团公司的经营陷入了困境。

欲摆脱困境，除了良好的应对策略之外，如何调动经营者的积极性？如何挖掘员工的潜力而齐心协力、群策群力战胜困难成为首要问题。

２Ａ集团现行激励机制存在的问题
Ａ集团公司领导对企业现有的激励机
制进行了认真探索，认为企业现有的激励制度存在以下问题：激励薪酬计算方式无法引导经营者着眼于企业长远发展；股东和经理人的利益冲突比较严重，缺乏行之有效的长期激励制度；业绩目标没有考虑股东权益资本的成本；销售企业与制造企业的利益冲突无法协调；忽略了对关键职工的激励；企业的利润目标通常在讨价还价中诞生，无法摆脱主观因素的困扰。

正是由于这些问题，使现行的激励制度没有达到预期的目的。

如何突破这些问题就成了Ａ集团高层管理者们研究的课题。

经讨论，Ａ集团决定制定ＥＶＡ薪酬方案对下属企
业Ａ１（制造型企业）、Ａ２（制造型企业）、Ａ３
（销售型企业）的经营者进行考核。

３ＥＶＡ激励制度在Ａ集团公司的
应用
建立ＥＶＡ为主要的激励评价指标体
系，并与经理和关键职工的年薪和长期激励收入紧密挂钩，使得经理和关键职工都能注重资本利用效率和企业业务长期发展，形成一个多方利益协调发展的平台。

Ａ集团的方案如下：经营者总收入＝基本年薪＋效益年薪＋风险金（长期激励收入）
（１）基本年薪＝企业级别系数×基本年薪基数（基本年薪基数＝本市职工上年平均工资×贡献系数）。

第一，企业级别系
数通过总资产、净资产、主营业务收入和利润总额４项指标加权总和来确定，分为四级，即
０．９、１．０、１．１、１．２；第二，贡献系数由董事会
根据本市企业经营者工资水平来确定。

（２）效益年薪与风险金（长期激励收入）通过ＥＶＡ方案获得。

Ａ集团公司每年根椐ＥＶＡ值计算效益工资和长期激励收入，建立经理和关键职工持股计划。

经理和关键职工持股主要是以长期激励收入转换为企业股票的长期激励制度来防止经营者的短期行为，鼓励经营者和员工不断创新，提高企业的市场竞争力和促进企业良性发展。

经济增加值ＥＶＡ＝调整后净利润—企业权益成本＝调整后净利润－应计股本总额×权益资本成本率
其中，调整后净利润＝本年税后净利润＋调增项目－调减项目
应计股本总额＝年初会计账面所有者权益＋已确认入账的职工（含经营者）风险金年末余额－战略性投资额÷２
权益资本成本＝社会平均资本成本
（６％）＋企业个性风险报酬率
权益资本成本大约在６％以上，企业个性风险报酬可根据经济环境变化由Ａ集团经营领导班子每年做一次必要的调整。

个性
增量（风险）报酬率主要以企业的成长、盈利能力（激励年收入比率）、负债率、企业规模、行业特点为主要考虑因素。

利润调整额根据８个项目（包括存货、应收账款、税收、营销费用、无形资产、长短期投资减值、不良资产剔除、研发费用控制等）进行调整。

为了鼓励战略性投资：在投产之前，则按其投资额的一半抵减应计股本额，也就是按投资额的一半乘以资本成本率，作为调增ＥＶＡ。

第一，年奖励收入的计算。

年奖励收入＝期初净资产×［∑（Ａｉ×Ｂｉ）］×企业规模调整系数×评价系数（元）。

Ａ：∑（Ａｉ×Ｂｉ）是一个累进计算公式，按ＥＶＡ收益率分级累进计算：年奖励收入范
围最低：＜０．６％×净资产；最高：＞３．４２％×净资产。

Ｂ：下属企业Ａ１、Ａ２、Ａ３视为一家企业
编制合并报表，应用本方案计算ＥＶＡ和年奖励收入，然后按三家的贡献比率计算分配额。

企业规模系数根据净资产值来确定。

Ｃ：评价系数计算：评价系数＝∑各指
标评价系数（现金流对营业利润比率、存货周转率、应收账款周转率），最大不超过
１．１０。

Ａ１、Ａ２和Ａ３三家企业按合并报表的
数据计算三家综合的评价系数。

ａ．三家企业评价系数。

一是Ａ１、Ａ２评
价系数是产品总成本率、流动资产周转率、新产品完成比率、质量退货率指标的加权
ＥＶＡ激励制度在企业中的应用
荆
丽
（识证科技（厦门）有限公司
福建
厦门
３６１１０１）
摘
要
作为公司治理和业绩评估标准，ＥＶＡ（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ
ＶａｌｕｅＡｄｄｅｄ经济增加值）正在全球范围内被广泛
应用，并逐渐成为一种全球通用的衡量标准，是一套比较先进的激励理论。

现对Ａ集团ＥＶＡ激励方案进行剖析，旨在说明ＥＶＡ在企业绩效管理评价中所扮演的角色和重要作用。

关键词
ＥＶＡ企业管理
激励制度
中图分类号Ｆ２７０．７
文献标识码
Ａ
收稿日期：２００８－０２－０２
６２
总和；二是Ａ３评价系数是自产产品销售收入完成率、战略性产品销售完成率、销售费用率、现金回收率、退货率指标的加权总和。

ｂ．奖励收入分配。

一是Ａ１奖励收入＝［（Ｆ１×三家综合年奖励收入－（（如果（本年总成本率－上年实际成本率－１％＞０），（本年总成本率－上年实际成本率－１％）×Ａ１销售收入×２％，０））×Ａ１评价系数；二是Ａ２奖励收入＝［（Ｆ３×三家综合年奖励收入－（（如果（本年总成本率－上年实际成
本率－１％＞０），（本年总成本率－上年实际成本率－１％）×Ａ２销售收入×２％，０））×Ａ２评价系数；三是Ａ３奖励收入＝（Ｆ３×三家综合年奖励收入－（如果现金回收率＜９８％，（９９％－现金回收率）×销售收入×２％，０））×Ａ３评价系数。

Ｆｉ＝０．５×经验比率Ｉ＋０．５×经营班子评价系数ｉ（ｉ分别为１、２、３）
经验比率ｉ是Ａ集团根据过去的贡献和当年实际贡献给出的一种比率，且三家经验比率之和等于１。

第二，效益年薪与风险金（长期激励收入）的计算。

Ａ：效益年薪计算。

经营者（经理）效益年薪＝５０％×６０％×年奖励收入；职工可分配的效益年薪＝５０％×６０％×年奖励收入。

职工可分配的效益年薪由经营者自己制定奖励制度进行分配。

Ｂ：风险金计算。

经营者（经理）年增加延迟发放的激励收入（风险金）＝６０％×４０％×年奖励收入；职工可分配的年增加延迟发放的激励收入（风险金）＝４０％×４０％×年奖励收入。

职工可分配的年增加延迟发放的激励由经营者自己制定奖励制度进行分配。

关键职工（包括经营者）以延期发放的激励收入记入风险金账户，视同准资本投入，并在下一个会计年度开始计算长期激励收入，视同当期长期激励收入计入当年效益年薪，其计算公式：经营者（或职工）应得长期激励收入＝７０％×个人风险金累计
额×（当年调整后净利润－年奖励收入×５０％）÷应计股本总额
（当年调整后净利润－年奖励收入）＜０，按上面公式要计算对经营者和职工持股额进行抵减，以表示对经营和关键职工不佳的一种惩罚。

这种长期激励收入在发放年计入考核企业的管理费用。

以经营者和职工的累积风险金为基数本计算的长期激励收入并入效益年薪收入处理，按相应的所得税规定代扣缴纳税收后直接发放给个人。

第三，经营者或关键职工离开企业后，
其累积风险金的支付处理。

Ａ：通常根据经营者在企业工作年限
确定支付的金额，并要求经营者退出企业
之日起再保留到离任审计后的一年支付，
为了规避经营者追求短期利益，经营者和
关键职工也可选择延迟支付风险金，延迟
支付的年限不超过他们各自所在企业工作
年限。

如果经营者或关键职工离职只是在
集团公司企业间调动，其风险金一律按账
面价值支付；如果他们离开企业，自己开办企业经营与本公司竞争的产品，或到竞争
对手企业就职的，经营者或关键职工的风
险金全部没收转为当年营业外收入。

Ｂ：风险金支付金额的计算。

经营者离
开（包括退休或离任）所在的企业，他们所累积的风险金可按下列方法支付：①如果
离任年股东权益价值（经审计后）≥接任时股东权益价值＋风险金累计总价值／４０％，按风险金账户的账面价值全额支付；②如
果离任年股东权益价值（经审计后）＜接任时股东权益价值＋风险金累计总价值／
４０％，则按风险金账户的账面价值乘以离任支付折扣率后支付。

ａ．离任支付折扣率＝７０％×股东权益
价值（经审计后）／（接任时股东权益价值＋风险金累计总价值／４０％）。

工作期限不满五年经营者或关键职工
的折扣率按从低原则选择折扣率。

风险金
支付涉及到个人所得税，按税法有关规定
办理代扣代纳税手续。

ｂ．经营者离任审计所发现的问题，按
其影响利润数额的３０％直接抵扣经营者的
风险金，并转为企业资本。

ｃ．调整后净利润＞０且ＥＶＡ≤０，简称
为微利企业，按净利润直接提取鼓励奖：鼓
励奖＝调整后净利润×提取百分比。

如果
计算的鼓励奖很低，Ａ集团领导将会适度
调增计算的奖励额。

ｄ．减亏企业按减亏额提取鼓励奖，增
加亏损和新出现亏损的企业的亏损额要计
算惩罚款。

①减亏企业按减亏额（减亏额≥０）提取鼓励奖，鼓励奖＝扭亏额（减亏额）×２％；②本年亏损增加的企业（或新出现亏
损的企业）的惩罚，惩罚额＝当年亏损额×２％。

惩罚额直接冲减经营者的风险金账户的余额，账户余额不足者挂帐处理。

（３）每一企业（含Ａ１、Ａ２和Ａ３三家公司视为一个企业）每年按预算的年奖励收
入的５０％计算应付年奖励收入均按薪酬费用计入管理费用，并根据实际以现金支付
的金额代扣个人所得税。

Ａ集团财务部每
年按预算的年奖励收入的５０％预提经营者的年奖励收入并均按薪酬费用计入管理费用，并按Ａ集团实际给经营者发放现金金
额扣代缴个人所得税。

每年年奖励收入计
提的会计账务处理由Ａ集团财务部统一
指导和监控。

（４）每年度年奖励收入（包括效益年薪
和风险金）和长期激励收入的计算总表和
计算由Ａ集团财务部根据审计后的会计
报表和有关的考核资料及其本激励制度的
规定进行。

４Ａ集团ＥＶＡ薪酬方案特点及说明
４．１实施ＥＶＡ激励制度的意义
现代社会的商业竞争日趋激烈，商业
环境的复杂性和不确定性也不断增加，在
这样的条件下，企业越来越认识到通过改
善管理来应对挑战。

如何促使经营者与股
东的利益一致化，充分调动经营者积极性
和创造性，改进管理效率和效果，提高企业经营效益和竞争能力成为Ａ集团高层管
理者追求的目标。

近年来，我国大多数企业的激励制度
逐渐实现了由“重补偿”向“重激励”的方向转变，建立于利润指标基础的年薪制、股票期权制等分配制度已被越来越多的企业所
认知和采纳。

与大多数其他度量指标不同之处在
于：ＥＶＡ考虑了带来企业利润的所有资金成本，即：ＥＶＡ＝销售额－经营成本－资金成本；或者说，经济增加值＝税后利润－资金成本（使用的全部资金）。

因此，ＥＶＡ不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是
一个全面财务管理的架构，是经理人和员
工薪酬的激励机制，是决策与战略评估，资金运用，兼并或出售定价的基础理念。

将
ＥＶＡ价值与业绩考核挂钩，就构成了ＥＶＡ管理模式。

作为新的企业业绩评估标准—
经济增加值（ＥＶＡ），则反映了管理价值的所有方面，正在国内逐渐普及。

４．２ＥＶＡ激励制度的形成
Ａ集团高层决定实施ＥＶＡ激励制度，
以ＥＶＡ为主要的激励评价指标体系，并与经理和员工的年薪和长期激励收入紧密挂
钩，使经理层和关键技术人员都能注重资
本利用效率和企业业务长期发展，形成一
个多方利益协调发展的平台。

旨在充分鼓
励经理考虑企业的长远发展，更为精明审
慎地利用资本，以获取长远最大利益，尽可
能做到经营者（经理人）利益与股东利益相
一致。

对这套方案的出台，Ａ集团公司首先
成立专题组，按照要求，制定出了“Ａ集团
（下转第６８页）
管理评论ＥＶＡ激励制度在企业中的应用
６３
ＰＩＯＮＥＥＲＩＮＧＷＩＴＨＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＭＯＮＴＨＬＹＮＯ．６２００８
科技创业
ＰＩＯＮＥＥＲＩＮＧＷＩＴＨＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＭＯＮＴＨＬＹ
月刊
科技创业月刊
２００８年第６期
ＥＶＡ激励制度设计的框架和研究计划”。

之后形成了“Ａ集团ＥＶＡ激励方案”，经过了数次的交流与研讨，修改与完善，最后定稿。

此制度不仅适用于对独立法人企业进行考核，还适用于不同企业独立法人进行捆绑式考核。

此方案所取得的效果从２００５年的数据模拟到２００６、２００７年的实际考核中都得到了验证。

４．３本方案的特点
Ａ集团ＥＶＡ激励制度方案使得经营
者利益与股东利益一致性，促进了经营者提高经营管理效率和效益，具有如下优点：ＥＶＡ为公司创造强有力的、
持久的、节约成本的激励机制提供了一个有力的工具；经理和关键职工的薪酬和长期业绩紧密挂钩；考核经营者的业绩，注重经营效率指标；公司将应收账款回收期缩短和改进应
收账款管理以及改进存货资金管理看作是销售环节销售人员和库存管理人员的一种主要责任，让员工参与应收账款管理和存货资金流转管理，以提高周转率；强制将现金回收率作为考核指标，可有效地降低赊销的坏账；促使经营者合理使用集团权益资本。

实施ＥＶＡ的目的，促使企业考虑占有多少资本金更为有效，因为股东权益资金的成本不低于借款资金的成本，促使下属企业合理利用集团公司的权益成本；鼓励经营者适度举债经营；促使经营者着眼于企业长期发展；准股权激励是一种长期激励的方法；销售制造一体化的激励制度；考核过程程序化和规范化原
则。

４．４应注意的几个问题
包括：奖励的力度虽然保持其连续性，
然而各种的约束也有所加强，其目的鼓励经营者创造性工作，力争多拿效益年薪；抓
好会计核算规范化和财务管理工作，特别要抓好应收账款的管理工作；认真对待年度审计和考核，提供可靠的指标数据；经营者要正确树立企业长期发展的观念；力争企业稳步发展，可以多得长期激励收入。

参考文献
１张纯．ＥＶＡ是什么？［Ｍ］．北京：中国财政经济出版社，２００４
２蒋绚．经济增加值及其在企业激励机制中的应用［Ｊ］．云南财经学院学报，２００２（４）３山言．ＥＶＡ理论及其实践意义［Ｊ］．企业集团导刊，２００２（６）
４
杜小娟．浅谈企业经营业绩评价新指标－ＥＶＡ［Ｊ］．经济与管理，２００２（５）
（责任编辑高平）
ＴｈｅＡｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆＥＶＡＭｏｔｉｖａ
ｔｅＳｙｓｔｅｍｉｎＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ
Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ａｓａｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｓｔａｎｄａｒｄ，ＥＶＡ（ＥｃｏｎｏｍｉｃＶａｌｕｅＡｄｄｅｄ）ｉｓｂｅｉｎｇｕｓｅｄｗｉｄｅｌｙａｌｌｏｖｅｒｔｈｅｗｏｒｌｄａｎｄｉｔｉｓｂｅｃｏｍｉｎｇａｎａｖａｉｌａｂｌｅｃｒｉｔｅｒｉｏｎａｎｄａｄｖａｎｔａｇｅｍｏｔｉｖａｔｅｓｔｈｅｏｒｙ．ＮｏｗｗｅａｎａｌｙｚｅａｎｄｓｔｕｄｙｔｈｅＥＶＡｓｙｓｔｅｍｏｆＡＧｒｏｕｐｉｎｏｒｄｅｒｔｏｅｘｐｌａｉｎｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｒｏｌｅａｎｄｆｕｎｃｔｉｏｎｉｎｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ．
Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＥＶＡ，ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｒｏｌｅ，ｆｕｎｃｔｉｏｎ（上接第６３页）
立公开、公平、公正的竞聘上岗制度、内部项目招投标制度，对贡献突出者可以破格提拔。

（３）工作激励。

知识型员工有较高的成就感需求，工作本身对他们就能产生激励。

富有挑战性的工作有助于他们实现能力的提升，工作的自主性可以满足他们被尊重的需要。

因此，企业要适当地给予知识型员工挑战性的工作和工作自主权，让他们在一定程度上对自己的工作方法、工作环境、工作时间有所选择，才能更有效地调动他们的积极性，发挥潜能。

对于科研人员，要为他们配备较先进的实验室，并提供充足的科研经费和后勤保障；对于管理人员则要为他们提供自我发挥的平台；对于他们的突出表现，要公开予
以表彰。

（４）教育与培训激励。

人力资本的增长依赖于知识和经验的积累和转化，必须通过投资来实现。

知识型员工都热衷于实现个人成长，企业提供免费的在职教育与培训有助于其个人实现人力资本的增值，同时又能提升企业的整体人力资本。

民营科技企业在人才教育与培训方面的投入，既能满足员工自身发展的需要，又能借助于员工满足企业发展的需要，是一项双赢的举措，因此，企业应将其视为企业投资的重要部分来抓紧抓好。

（５）福利激励。

福利计划又被称为“非货币的薪酬”，被视作是一种间接的报酬。

合理的福利制度是对薪酬的有效补充与完善，不但可以满足知识型员工的需求多样性，更能使之对企业产生强烈的归属感，增强其工作积极性和对企业的忠诚度。

企业除了为他们提供非知识型员工享有的福利制度外，还应该提供一些特殊的福利待遇，例如带薪年假、额外的人寿保险、定期体检与健康维护、购买个人住房或汽车可获得由公司提供的免息或低息贷款、无偿使用企业车辆、报销带家属的度假费用等等。

为了满足他们的成就感，企业还可以提供一些特殊的服务，如安排他们加入高级俱乐部、安排专属的干部餐厅、提供心理及法律咨询服务。

（６）企业文化激励。

对知识型员工的企业文化激励和针对非知识型员工的目的一致，但在侧重点上有所不同。

它的重点在于企业决策层要充分表现出对在经营上要将企业战略目标与知识型员工充分沟通，把
经营目标与他们的自身利益结合起来；在工作上对知识型员工要尊重、理解和支持，以激发他们的职业责任感；在生活上对知识型员工要关心和体贴，使他们把企业作为个人生存和发展的主要空间。

企业文化激励的具体做法是多种多样的，但目标只
有一个，那就是促使知识型员工主动地将个人发展目标与企业发展目标相结合，为企业创造佳绩。

参考文献
１黄孟复．中国民营经济发展报告（２００３）［Ｍ］．北京：社会科学文献出版社，２００４
２
Ｇ．Ｂｅｃｋｅｒ．ＩｎｖｅｓｔｍｅｎｔｉｎＨｕｍａｎＣａｐｉｔａｌ：ＡＴｈｅｏｒｅｔｉｃａｌＡｐｐｒｏａｃｈ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＰｏｌｉｔｉｃａｌＥｃｏｎｏｍｙ，１９６２（５）
３ＤａｖｉｄＰ．Ｌｅｐａｋ，ＳｃｏｔｔＡ．Ｓｎｅｌｌ．ＴｈｅＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＡｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ：ＴｏｗａｒｄａＴｈｅｏｒｙｏｆＨｕｍａｎＣａｐｉｔａｌＡｌｌｏｃａｔｉｏｎａｎｄＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ［Ｊ］．ＡｃａｄｅｍｙｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，１９９９（２４）
４马克思．资本论（第１卷）［Ｍ］．北京：人民出版社，１９７２
５ＴａｍｐｏｅＭ．ＭｏｔｉｖａｔｉｎｇＫｎｏｗｌｅｄｇｅＷｏｒｋｅｒ—ｔｈｅＣｈａｌｌｅｎｇｅｆｏｒｔｈｅ１９９０ｓ［Ｊ］．ＬｏｎｇＲａｎｇｅＰｌａｎｎｉｎｇ，１９９３（３）
６ＧｒａｈａｍＬｉｔｔｌｅ．ＰｅｏｐｌｅａｎｄＰｒｏｆｉｔ［Ｊ］．ＮｅｗＺｅａｌａｎｄＭａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒ，１９９８（６）
７郑超，黄攸立．国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略［Ｊ］．华东经济管理，
２００１（３）
８张望军，彭剑锋．中国企业知识型员工激励机制实证分析［Ｊ］．科研管理，２００１（６）
（责任编辑戴钧）
ＥＶＡ激励制度在企业中的应用
６８
EV A最大化_企业财务管理目标的选择_基
于哈斯科公司的思考7
FINANCE AND MANAGEMENT
财务与管理·
利润一直是我国政府和社会公众考核和评价企业经济效益的最主要的指标，利润最大化也是很多企业财务管理的目标。

对政府而言，利润是国家向企业征税的一个重要指标和基础，对公众而
言，利润也很直观和容易理解，这些都是利润最大化目标的优点。

然而，以利润最大化为目标也存在公认的几大缺陷：一是没有考虑利润发生的时间，即资金的时间价值问题；二是没能有效地考虑风险问题，没有考虑风险回报；三是这一目标容易导致企业管理层的短期行为，不利于企业长远的发展。

针对利润最大化目标的不足，学术界又提出了股东财富最大化和企业价值最大化等目标，然而我国还没有形成成熟和完善的资本市场，评价企业的市场价值还没有建立起一个客观统一的标准，因而这些目标的数量化和可操作化也存在一定的困难。

那么什么才是适合我国企业的财务管理目标呢？
实际上，微观经济学一直都是以利润最大化来分析和评价企业的经济行为。

但是，经济学中的利润指的是收益减去为产生收益而投资的资本的成本（机会成本）后剩余的部分，也称为经济利润。

传统会计利润的一大缺陷是没能考虑企业资本的成本，因
此实际上算出的利润有夸大的成分。

１９８２年，美国斯滕斯特公司基于经济利润计算的原理首先推出了经济增加值（ＥｃｏｎｏｍｉｃＶａｌｕｅＡｄｄｅｄ，
简称ＥＶＡ）的概念。

ＥＶＡ是从企业税后净营业利润中扣除资本成本后剩余的部分，真正体现了收入与成本的匹配，反映了企业股东财富的增加和价值的增长。

ＥＶＡ问世以来，已受到众多西方著名公
司的青睐，将ＥＶＡ最大化作为企业财务管理目标的公司逐年增长。

本文拟以美国哈斯科公司（Ｈａｒｓｃｏ）为例，来说明ＥＶＡ的应用及其效果。

哈斯科公司是总部位于美国的一家全球性工业服务公司。

经
EV A 最大化：企业财务管理目标的选择
———基于哈斯科公司的思考北京第二外国语学院
陈咏英李赫
８０
FINANCE AND MANAGEMENT
财务与管理·综合2010年第1期（中）
营着分布在４０多个国家的４００余家分支机构，雇员超过了２１０００人。

经营项目包括非住宅建筑、钢铁、金属、能源和铁路工程等。

该公司的业绩较为出色，但从１９９９年开始便急转直下，为了扭转颓势，公司高层决定引入ＥＶＡ这一全新的
价值评估指标，构建以ＥＶＡ最大化为目标的价值管理体系。

为使ＥＶＡ目标管理能够被员工所接受，哈斯科公司在咨询公司的帮助下建立了一个简洁实用的ＥＶＡ测量指标。

基于公司跨国经营的实际情况，该指标的构建着重考虑了公司国际化经营带来的汇率问题，而将资本处置的利得或损失等非经营项目排除在外。

在管理系统上，哈斯科公司设计了ＥＶＡ“期限估计”模式和ＥＶＡ“修理还是重置”模型，编写了《公司财务手册》，详细解释了引入ＥＶＡ测量指标后公司财务关注的重点以及实务操作指南，使决策更加标准化并使决策结果更容易比较和评价。

在激励机制上，斯科公司将管理层的薪酬激励计划和ＥＶＡ指标紧密挂钩，使每个人都把注意力集中到创造股东价值的目标上来。

考虑到整个项目期间对ＥＶＡ指标的总的影响以及公司的长期持续健康发展。

业绩激励计划设定为三年一期，而不是一年一期。

在经营理念上，哈斯科公司通过对员工的一系列培训，成功地把ＥＶＡ目标管理理念扎根于员工的头脑，融入企业文化之中。

此外，哈斯科公司还在季报和年报中不断地汇报ＥＶＡ实施的过程和阶段性成果。

２００２年１月，哈斯科公司正式在整个公司全面推行ＥＶＡ价值管理体系。

随着ＥＶＡ的全面应用和不断完善，哈斯科的各项业绩有了明显提高。

根据公司２００６年年报的披露，从２００２年１月至２００６年１２月，公司的ＥＶＡ值一直在迅速增长（见图１），随之带来的是各项盈利能力的增强。

如图２和图３所示，从２００４年到２００７年，哈斯科公司的销售净利率、平均净资产收益率以及每股收益都在不断上升。

虽然２００８年的业绩指标有所下降，但这主要是受到２００８年第４季度公司资产重
组的影响。

在２００８年年报中，公司强调，ＥＶＡ指标在重组计划中扮演了重要的角色，是其多元化投资组合，进一步拓展业务空间的强大保证。

这些都表明，ＥＶＡ财务指标对哈斯科公司有着不可替代的作用。

２００６年，哈斯科公司被列入全美１０００家财富最多的公司之一，第４次被福布斯杂志提名为全美最佳４００家大公司之一。

在２００７年的年报中，哈斯科董事长指出：“我们对ＥＶＡ指标的信守我们企业成功实现价值创造的重要原因，ＥＶＡ已经植根于我们的企
业文化中，成为企业基因的组成部分。

……长期来看，ＥＶＡ最大化就是股东财富最大化。

”
哈斯科公司成功引入ＥＶＡ目标管理使企业转危为安的事例对我国企业具有很好的借鉴意义。

哈斯科公司案例表明，在实施ＥＶＡ
目标管理时有以下关键点：一是建立ＥＶＡ指标时要考虑企业的实际情况，在简明易行的同时不失企业的特色，哈斯科公司在构建ＥＶＡ指标时抓住了汇率这一核心问题，放过了其他一些次要因素；二是需要将ＥＶＡ最大化的总目标详细化可操作化，哈斯科公司详细解释了引入ＥＶＡ测量指标后公司财务关注的重点以及实务操作指南，使员工能够明了如何操作；三是要将ＥＶＡ目标管理与公司的激励机制结合起来，哈斯科公司将管理层的薪酬激励计划和ＥＶＡ指标紧密挂钩，确保ＥＶＡ目标真正受到重视；四是要进行广泛的宣传，使ＥＶＡ目标为广大员工所接受，哈斯科公司通过长期不懈的培训，成功地使ＥＶＡ目标管理理念融入企业文化之中；五是要进行相应的信息披露，不断地强。