项目进度管理案例(S)

工程项目管理案例分析PPT

• b, on-line data cleared fine after clearing the system can work, you need to do testing.
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
06
理，有客户对需求进行变更时才有话语权，可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
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工程项目管理案例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一个项目能否按预计的时间计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管理工作的重中之重，影响一个项目进度的主要表现在以下几点：
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:

项目进度计划(案例)

科信建筑公司的活动列表
活动编号 A B C D E F G H I J K L M N 活动说明挖掘打地基承重墙施工封顶安装外部管道安装内部管道外墙施工外部上漆电路铺设竖墙板铺底板内部上漆安装外部设备安装内部设备紧前活动 —— A B C C E D E,G C F,I J J H K,L 估计工期（周) 2 4 10 6 4 5 7 9 7 8 4 5 2 6
2
16 23
0
25 33
J=8 25 33
33 37 K=4
1
0
38 44
N=6 38 44
工期？
I=7 18 25
34 38 33 38
L=5
关键路径是项目管理的重点
33 38
0
• CPM:工作延续时间是确定的 • 事实上，有时一些工作的时间是不确定 • 计划评审技术PERT • PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而 PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β 分布计算工作的期望时间t及概率。
是否出现进度偏差
是
分析偏差原因
制定纠偏措施并修改计划
实施新计划
项目进度监控的依据
• 1、项目进度计划 • 2、进展报告提供进度执行情况 • 3、变更请求 • 4、进度管理计划
时差法 TT＝LF—EF=LS—ES=0 0
0 2 A=2 0 2
4
16 22
D=6 20 26
4
22 29
G=7 26 33
0
2 6 B=4 2 6
0
6 16 C=10 6 16

项目管理的几个案例

项目管理的几个案例项目管理是一项关键的管理活动，旨在组织、计划和控制项目的各个方面，以实现预期的目标。

在实际的项目实施中，我们可以从许多成功的案例中学习经验，并借鉴他们的管理方法和策略。

以下是几个项目管理的成功案例。

案例1：苹果公司iPhone开发项目苹果公司在2007年推出了第一代iPhone，该项目被认为是项目管理中的经典案例。

在项目初期，苹果公司设立了一个专门的团队，由乔布斯亲自领导。

团队成员来自不同的领域，包括硬件、软件、设计等。

他们明确了项目的目标和范围，并制定了详细的项目计划。

在项目执行过程中，团队采用了敏捷开发的方法，以快速响应市场需求和变化。

他们坚持每两周发布一个新版本，并持续进行用户测试和反馈。

通过不断迭代和改进，iPhone项目最终实现了预期的目标，并成为了一款极为成功的产品。

案例2：北京奥运会筹办项目2008年北京奥运会是中国历史上的一次重大事件，其筹办项目被认为是一次非常成功的项目管理案例。

在项目初期，筹备委员会成立了一个由专业管理人员组成的团队，并明确了项目目标和范围。

团队采用了项目管理的经典方法，制定了详细的项目计划，并按照计划进行项目执行。

在整个项目周期中，团队成员保持了紧密的合作和沟通，及时解决项目中遇到的问题，并采取措施保证项目按时交付。

最终，北京奥运会圆满成功，并获得了国际社会的广泛称赞。

案例3：特斯拉Model S发布项目特斯拉是一家以电动汽车闻名的公司，在2012年发布了其旗舰产品Model S。

该项目被认为是项目管理领域一个成功的里程碑。

特斯拉在项目初期成立了一个由优秀工程师和设计师组成的团队，并明确了项目的目标和范围。

项目团队采用了敏捷开发的方法，以灵活应对市场需求和技术变化。

他们在整个项目周期中，保持了与供应商和合作伙伴的紧密合作，确保了产品质量和交付进度。

通过项目管理的有效实施，特斯拉成功地推出了Model S，并取得了巨大的商业成功。

总结以上是几个项目管理的成功案例，这些案例展示了良好的项目管理对于项目成功的重要性。

S型曲线和挣值原理及案例知识分享

S型曲线和挣值原理及案例按工程进度编制施工成本计划的方法----形象进度管理时间---成本累积曲线（S形曲线）每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。

因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。

项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键线路上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内。

一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的；但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。

图时间——成本累积曲线（S曲线）二、赢得值法1.赢得值法的三个基本参数（1）已完工预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算（计划）单价（2）计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算（计划）单价（3）已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价2.赢得值法的四个评价指标（1）费用偏差（CV）=已完工预算费用（BCWP）- 已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差（CV）为负值时，即表示项目运行超出预算费用。

（2）进度偏差（SV）=已完工预算费用（BCWP）- 计划工作预算费用（BCWS）当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误。

（3）费用绩效指数（CPI）= 已完工预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支。

当费用绩效指数（CPI）＞1时，表示节支。

（4）进度绩效指数（SPI）= 已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度延误。

当进度绩效指数（SPI）＞1时，表示进度提前。

附注：费用、进度偏差反映的是绝对指标，而费用、进度绩效指数反映的是相对偏差，注意两者的适用范围。

年度计划进度曲线

‎‎‎‎‎年度计划‎进度曲线‎篇一：‎‎S型曲线‎和挣值原‎理及案例‎按工程‎进度编制‎施工成本‎计划的方‎法---‎-形象进‎度管理‎时间--‎-成本累‎积曲线（‎S形曲线‎）每一‎条S形曲‎线都对应‎某一特定‎的工程进‎度计划。

‎因为在进‎度计划的‎非关键线‎路中存在‎许多有时‎差的工序‎或工作，‎因而S形‎曲线（成‎本计划值‎曲线）必‎然包络在‎由全部工‎作都按最‎早开始时‎间开始和‎全部工作‎都按最迟‎必须开始‎时间开始‎的曲线所‎组成的“‎香蕉图”‎内。

项目‎经理可根‎据编制的‎成本支出‎计划来合‎理安排资‎金，同时‎项目经理‎也可以根‎据筹措的‎资金来调‎整S形曲‎线，即通‎过调整非‎关键线路‎上的工序‎项目的最‎早或最迟‎开工时间‎，力争将‎实际的成‎本支出控‎制在计划‎的范围内‎。

‎一般‎而言，所‎有工作都‎按最迟开‎始时间开‎始，对节‎约资金贷‎款利息是‎有利的；‎但同时，‎也降低了‎项目按期‎竣工的保‎证率。

图‎时间—‎—成本累‎积曲线（‎S曲线）‎‎二、赢得‎值法‎ 1.‎赢得值法‎的三个基‎本参数‎（‎1）已完‎工预算费‎用（BC‎W P）=‎已完成工‎作量×预‎算（计划‎）单价‎（‎2）计划‎工作预算‎费用（B‎C WS）‎=计划工‎作量×预‎算（计划‎）单价‎（‎3）已完‎工作实际‎费用（A‎C WP）‎=已完成‎工作量×‎实际单价‎2.赢‎得值法的‎四个评价‎指标‎（1‎）费用偏‎差（CV‎）=已完‎工预算费‎用（BC‎W P）-‎已完工‎作实际费‎用（AC‎W P）当‎费用偏差‎（CV）‎为负值时‎，即表示‎项目运行‎超出预算‎费用。

‎‎（‎2）进度‎偏差（S‎V）=已‎完工预算‎费用（B‎C WP）‎-计划‎工作预算‎费用（B‎C WS）‎当进度偏‎差（SV‎）为负值‎时，表示‎进度延误‎。

‎‎（3）‎费用绩效‎指数（C‎P I）=‎已完工‎预算费用‎（BCW‎P）/已‎完工作实‎际费用（‎A CWP‎）当费用‎绩效指数‎（CPI‎）＜1时‎，表示超‎支。

S信息系统项目管理师考点分析之十九：项目进度管理

信息系统项目管理师考点分析之十九：项目进度管理项目进度管理是历年考试重点，一般考题在4道左右，09年上半年达到了7道。

建议大家重点掌握，尤其是关键路径分析题，且09年的网络图的画法和往年也有所改变。

注：因为本文图片较多，上传比较麻烦，博文最后提供了word文档下载。

一、知识点归纳1、时间管理的主要过程：（事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、WBS及词汇表、项目管理计划[约束与假设]）—活动定义—（活动清单/属性，里程碑清单）—>活动排序—（更新的活动清单，进度规划网络图）—>活动资源估算—（资源需求，更新的活动清单）—>活动历时估算—（历时估算，更新的活动清单及属性）—>制定进度计划—（进度计划，更新的资源需求）—>进度控制—（更新的进度计划、组织过程资产等）—综合变更、收尾；2、活动定义：活动定义过程识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程（识别为完成WBS而必须完成的工作），活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。

输出：活动清单、活动属性和里程碑清单。

3、活动排序：识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

PDM，Precedence Diagramming Method；AON， Active on node，前导图法与单代号网络，以FS为主，在节点表示了活动而连线表示了排序。

ADM，Arrow Diagramming Method；AOL，Active on line/arrow，箭线图法与双代号网络，主要概念precedence event 紧前事件和 successor event 紧随事件。

原则：代号唯一，顺序增大，流入（流出）同一节点活动有共同后续活动（先行活动）。

Dummy node，虚悬事件，应用于ADM中。

活动排序的【输出】主要是项目进度网络图、活动清单更新、活动属性更新和风险登记册。

l利用时间提前量可以提前开始后继活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动。

项目管理s曲线

项目管理s曲线
在项目管理中，S曲线是一个非常有用的工具，用于监控和评估项目的进度和成本。

它是一种图形表示，以时间轴为横轴，以累计成本、工时或其他度量标准为纵轴。

S曲线的形状类似于英文字母“S”，因为它反映了项目在不同阶段的进展速度。

在项目的起始阶段，进展通常比较缓慢，因为需要先进行规划和设计工作。

随着项目的推进，进展速度逐渐加快，因为更多的工作和任务被分配和完成。

在项目的收尾阶段，进展速度又有所减缓，因为此时主要的工作已经完成，剩下的任务量较少。

S曲线在项目管理中具有多种用途。

首先，它可以用于监控项目的进度。

通过比较实际完成的工作量和计划中的工作量，可以确定项目是否按计划进行。

如果实际进度落后于计划，可以采取措施来赶工或调整计划。

其次，S曲线还可以用于评估项目的成本。

通过比较实际发生的成本和计划中的成本，可以确定项目是否在预算范围内进行。

如果实际成本超出了预算，可以采取措施来控制成本或重新评估项目的经济效益。

此外，S曲线还可以用于预测未来的项目进度和成本。

通过分析过去的数据和趋势，可以预测未来一段时间内的项目状态，从而提前采取相应的措施。

总之，项目管理中的S曲线是一个重要的工具，可以帮助项目经理更好地监控、评估和预测项目的进度和成本。

通过合理利用S曲线，可以确保项目顺利进行，并最大程度地提高项目的成功率和经济效益。

s型曲线控制法

02
S型曲线的绘制与解读
数据收集与整理
1 2
确定控制对象
明确需要控制的变量和目标，收集相关数据。
数据清洗
检查数据完整性，处理缺失值和异常值，确保数据质量。
3
数据分类与编码
对数据进行分类和编码，以便进行后续分析。
S型曲线的绘制
确定时间序列
选择合适的时间段，确保数据具有代表性。
计算数据点
根据控制对象的数据，计算每个时间点的数值。
S型曲线控制法
contents
目录
• S型曲线控制法概述 • S型曲线的绘制与解读 • S型曲线控制法的实施步骤 • S型曲线控制法的应用案例 • S型曲线控制法的改进与发展
01
S型曲线控制法概述
定义与特点
定义
S型曲线控制法是一种通过将项目过程划分为若干个阶段，并按照S型曲线进行阶段控制的管理方法。
绘制S型曲线
使用图表软件或统计软件，将数据点绘制成S型曲线。
S型曲线的解读
识别S型曲线特征
01
观察曲线的形状和趋势，判断是否符合S型曲线特征。
确定临界点
02
根据曲线变化趋势，确定临界点所在的位置。
分析控制效果
03
根据临界点的位置和曲线的变化情况，评估控制效果的好坏。
03
S型曲线控制法的实施步骤
确定目标与计划
特点
S型曲线控制法强调对项目过程的阶段划分、阶段目标和关键控制点进行管理，通过阶段性的评估和调整，确保项目按照预定目标进行。
适用范围
适用领域
S型曲线控制法适用于各类工程项目、产品研发、企业管理等领域，尤其适用于需要精细化管理的复杂项目。
适用场景

项目时间管理s曲线

项目时间管理s曲线简介项目时间管理是项目管理的重要组成部分之一，旨在统筹规划和控制项目的时间进度，确保项目能够按照预定的时间要求完成。

s曲线是一种常用的时间管理工具，通过分析项目的进展情况和时间消耗，提供对项目时间进度的可视化和定量化指标，帮助项目团队更好地了解项目的时间绩效和风险。

本文将介绍s曲线的概念、构成以及如何使用和分析。

什么是s曲线s曲线（S-Curve）是一种呈S形的曲线，在项目管理中用来展示预定项目时间与实际项目进展的对比。

通过绘制s曲线，可以清晰地展示项目进度的变化情况，从而帮助项目团队对项目的时间绩效进行定量化分析和评估。

s曲线的构成s曲线通常由两个关键指标组成：时间和完成百分比。

时间时间是项目进展的横坐标，通常以项目开始时间为起点，以项目结束时间为终点，通过等分的时间间隔来绘制项目进度。

完成百分比完成百分比是项目进展的纵坐标，表示项目已经完成的工作量与总工作量的比例。

通过实时采集和计算项目的完成工作量，可以按照时间的先后顺序绘制出项目的完成进度。

如何绘制s曲线绘制s曲线通常需要收集项目进展数据和计算完成百分比。

以下是一个简单的绘制s曲线的步骤：1.确定时间轴：根据项目的开始和结束时间，确定绘制s曲线所需要覆盖的时间范围。

2.收集数据：收集项目的实际进展数据，包括每个时间点上已完成的工作量。

3.计算完成百分比：根据项目的总工作量和已完成的工作量，计算每个时间点上的完成百分比。

4.绘制s曲线：将时间作为横坐标，完成百分比作为纵坐标，按照时间的先后顺序绘制s曲线。

如何使用和分析s曲线s曲线可以作为项目时间管理的重要工具，帮助项目团队有效地掌握项目的时间进展情况和风险。

以下是使用和分析s曲线的几个关键要点：趋势分析通过观察s曲线的形状和变化趋势，可以判断项目的时间绩效是否符合预期。

如果s曲线向上弯曲，表示项目进展速度较快；如果s曲线向下弯曲，表示项目进展速度较慢；如果s曲线出现明显的波动，表示项目进展存在不稳定性。

项目管理s曲线

项目管理s曲线项目管理中的S曲线是一种常用的工具，用于描述项目进度和成本的关系。

它是一个基于时间的曲线，显示在项目执行过程中成本与时间之间的关系。

在项目管理中，了解和使用S曲线对于项目进度和成本的控制和管理非常重要。

下面将对项目管理中的S曲线进行详细的介绍。

S曲线的形状类似于拉丁字母"S"，它描述了项目在不同阶段的成本和进度情况。

S曲线的左侧表示项目的启动和计划阶段，在此阶段，项目的成本相对较低，进度相对较慢。

S曲线的右侧表示项目的执行和完工阶段，在此阶段，项目的成本相对较高，进度相对较快。

S曲线的转折点表示项目的关键节点或重要里程碑。

在项目启动和计划阶段，项目的成本较低，因为项目团队还在制定计划、搜集信息、分析需求等活动中。

在这个阶段，项目进度相对较慢，因为团队还在准备和筹备阶段，没有实际的工作内容。

随着项目进入执行和完工阶段，项目的成本开始增加。

项目团队需要采购资源、进行工程施工或开发等实际的工作，这些活动需要耗费时间和资金。

在这个阶段，项目进度相对较快，因为团队已经进入了实际的工作阶段。

S曲线中的转折点表示项目的关键节点或重要里程碑。

这些节点通常与项目的重要事件或阶段关联，例如项目启动、需求确认、设计完成、实施开始、测试结束、验收通过等。

转折点的达成标志着项目的进展和成果，也是项目管理中的重要检查点。

S曲线可以帮助项目经理和团队了解项目的整体进度和成本情况。

通过对S曲线的分析，可以确定项目的进展是否符合预期，是否需要调整预算和资源分配，以及是否需要采取措施来加速项目进度。

在实际项目管理中，可以通过计算项目的实际成本和进度数据，绘制S曲线。

通过比较实际数据和计划数据的偏差，可以及时发现问题并采取相应的措施进行调整，确保项目按照预期的进度和成本进行。

除了项目的进度和成本控制，S曲线还可以用于项目的风险管理。

通过对S曲线的分析，可以识别项目的风险点和风险源，及时采取预防措施，降低项目风险和不确定性。

S型曲线和挣值原理及案例

按工程进度编制施工成本计划的方法———-形象进度管理时间-—-成本累积曲线（S形曲线）每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。

因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。

项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键线路上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内.一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的;但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。

图时间-—成本累积曲线（S曲线)二、赢得值法1.赢得值法的三个基本参数（1）已完工预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算（计划)单价（2)计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算(计划）单价（3）已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价2.赢得值法的四个评价指标（1）费用偏差（CV）=已完工预算费用（BCWP）- 已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差（CV)为负值时,即表示项目运行超出预算费用。

（2)进度偏差（SV）=已完工预算费用（BCWP)—计划工作预算费用（BCWS)当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误。

（3）费用绩效指数（CPI）= 已完工预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支.当费用绩效指数（CPI）＞1时，表示节支。

(4）进度绩效指数(SPI)= 已完工作预算费用(BCWP）/计划工作预算费用（BCWS)当进度绩效指数（SPI)＜1时，表示进度延误。

当进度绩效指数(SPI）＞1时，表示进度提前。

附注：费用、进度偏差反映的是绝对指标,而费用、进度绩效指数反映的是相对偏差，注意两者的适用范围.例:某土方工程，计划工程量1000m3,预算单价10元/ m3，计划5天完成，计划每天完成200 m3.到第三天下班时，实际完成工程量500 m3，实际单价15元/ m3。

项目进度S曲线

20 60
28 90
31 100
(1)根据计划任务结束时间，计算各时间点任务完成占项目总百分比 (2)连接各节点，得到预期进度S曲线
预期S曲线
120 100 80 60
预期散点图
120 100 80 60 计划百分比% 40 20 0 0 10 20 30 40 50 40 20
计划百分比%
0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43
项目进度S曲线实例
120 100
80
60
计划百分比% 实际百分比%
40
20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
0
0
0
10
10
10 10 10 10 25 25 25 30 35 40 45 45 50 50 50 55 60 65 65 70 75 80 80 80 85 85
预期与实际S曲线对比
120 100 80
60 计划百分比% 实际百分比% 40
20
0 0 5 10 15 20 25 30 35
-20
感谢大家参与分享
S曲线详述
• 横坐标表示时间 • 纵坐标表示累计完成任务量 • 预期曲线：一条按计划时间累计完成任务量的 S曲线 • 实际曲线：工程项目实施过程中各检查时间实际累计完成任务量单位时间计划完成任务量。 (2)计算不同时间累计完成任务量。
(3)根据累计完成任务量绘制S曲线。

《项目进度S曲线》

结束时间 1月4日 1月10日 1月20日 1月28日 1月31日
持续(天) 4 6 10 8 3
项目权重% (1)根据实际任务结束时间，计算各时间点任
10 务完成占项目总百分比
15 35
(2)连接各节点，得到实际进度S曲线
30
10
时间 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
精选课件
S曲线详述横坐标表示时间纵坐标表示累计完成任务量预期曲线：一条按计划时间累计完成任务量的S曲线实际曲线：工程项目实施过程中各检查时间实际累计完成任务量的S曲线
精选课件
S曲线绘制方法 (1)确定单位时间计划完成任务量。 (2)计算不同时间累计完成任务量。 (3)根据累计完成任务量绘制S曲线。
精选课件
S曲线比较法
通过比较实际进度S曲线和计划进度S曲线，可以获得如下信息： (1)项目实际进展状况实际进展点落在计划S曲线左侧，实际进度比计划进度超前；实际进展点落在计划S曲线右侧，实际进度比计划进度拖后；实际进展点落在计划S曲线正上，实际进度与计划进度一致。
(2)项目实际进度超前或拖后的时间在S曲线比较图中可以直接读出实际进度比计划进度超前或拖后的时间。
精选课件
项目进度S曲线实例
精选课件
项目预期进度S曲线绘制
任务名称需求分析概要设计详细设计代码开发系统测试
开始时间 1月1日 1月5日 1月11日 1月21日 1月29日
结束时间 1月4日 1月10日 1月20日 1月28日 1月31日
持续(天) 4 6 10 8 3

内容太干准备好水：项目进度管理S曲线制作方法新探

内容太干准备好水：项目进度管理S曲线制作方法新探展开全文在工程项目进度管理当中，S t草皮曲线能够非常直观地表示实际进度和计划illff（基推进度）的敛值与时间区间的动态关系，通过判断实际迸度与计划进度的爱债和i历史轨迹．就可了解到项目的整体运行情况，使人一目了然，富有立体感。

因此，S 曲线广泛运用于控制项目的总体迸度。

编制计划进度表（schedule）及计划跟踪的常用工具软件是Micro-Pr。

如t和Pr.mavera（从普华P3到P份，这两个软件最显着的将点就是锁道图（首符图｝，以图示的方式，i画过活动列表和时倒刻度形象地我示出任何特定项剧的活动顺序与符续时间．但遗憾的是，Micro-Project和Primaver a却不能生成S幽线图表．二者主要用于项目初期甘将因绘制和中后期局部细节的跟踪秘分析，与总体迸度S曲线一起使用，作用互补。

事实上．总体计划进度S 曲线的制定往往更多的是依据类似已完成项目的运行情况．综合新开工项目的开始．完成时间和其他重要的相关国絮，自量编制人员的工作经验，对每个计时时间段所页，j应的基准倪逃行仿贺！后人为设定而来，而不是自计划软件的数据直接计算得来．既然是估算，就难免带有一些随意性，甚至有一些盲目性．编制人员的经验和判断力很大程度上决定了未来基准曲线的走向、形态初准确性．对同一项目的同一计划．不同的编制人员．由于对整体i!f度的巾问过程基准傻会有不同的估算和把握，由此编制出的基准曲线其形态（或走势）上就会布在明显的差别．我们很难评估哪－个更接近于基准计划逃度.另外．当计划l改变或项M调整后，要重新绘制S曲线，任务费大，耗时费力。

为了能够宣接利用Micro-Project或Primavera文件的数据而不是穰人为估算的方式来创作S 曲线、本人经过工作实践。

对此ii!行了非常有意义的探索和尝试．建立了一套制作S 曲线的新方法一一毯于Mirco-Proj创文件数据的S幽线制作法．并成功运用于2酬年苏州诺华制药项目（外资瑞士诺华Novartis）试车进度管理当中，收到了良好的效果．经外方经理审阅，这－方法己作为其公司今后进行类似项目的管理ffi板文件归梢使用。

(项目管理)北京现代S车型研发项目进度管理研究

目录第1章绪论 (1)1.1 选题背景 (1)1.2 文献综述 (3)1.3 研究方法 (5)1.4 论文创新点 (6)1.5 论文结构 (7)第2章项目管理基本理论概述 (9)2.1 项目管理的含义 (9)2.2 项目生命周期和组织结构 (10)2.3 项目范围管理 (11)2.4 项目进度管理 (11)2.4.1项目进度计划的流程和手段 (11)2.4.2项目进度控制的内容和工具 (16)第3章北京现代S车型研发项目进度管理概况 (17)3.1 北京现代公司简介 (17)3.2 北京现代车型研发的项目管理现况 (18)3.3 S车型研发项目的背景 (19)3.4 S车型研发项目的产品概述 (20)3.5 S车型研发流程介绍 (21)3.6 S车型研发项目进度管理介绍 (22)3.7 S车型研发项目进度管理中存在的问题和原因分析 (23)第4章 S车型研发项目进度管理的改进 (25)4.1 S车型研发项目进度管理流程与方法思考 (25)4.2 S车型研发项目组织结构优化 (28)4.3 S车型研发项目的范围定义 (29)4.4 S车型研发WBS工作分解结构创建 (31)4.5 S车型研发责任分配矩阵建立 (35)4.6 S车型研发项目活动排序和时间估算 (36)4.7 S车型研发项目进度计划网络图编制 (38)4.8 S车型研发项目进度控制 (40)第5章研究结论 (43)5.1 S车型进度管理应用总结 (43)5.2 论文不足之处和今后应进一步深入研究的课题 (44)参考文献 (46)致谢 (49)图表目录图3- 1产品研发流程图 (21)图3- 2 S车型研发项目日程计划 (22)图4- 1进度管理流程示意图 (26)图4- 2项目组织结构优化示意图 (29)图4- 3 S车型研发项目WBS结构（1-3级）示意图 (32)图4- 4 S车型研发项目WBS结构（3-6级）示意图 (33)图4- 5 S车型研发项目网络示意图 (40)表2- 1项目的组织结构和特征 (10)表2- 2定义项目活动的主要工作内容 (12)表4- 1白车身系统分组 (34)表4- 2 S车型研发项目责任分配矩阵（部分） (36)表4- 3 S车型研发历时估算表（部分） (38)北京现代S车型研发项目进度管理研究第1章绪论1.1 选题背景伴随着我国经济持续稳定的增长，汽车行业在我国经济领域和社会发展中扮演着越来越重要的角色。

项目进度管理案例(S)

案例一:项目进度管理案例
学习目的:
1.使学生掌握网络计划技术的时间参数计算，能够判定当某个工作的持续时间发生变化时，对工期的影响。

2.使学生自己归纳出关键线路，关键工作，关键节点的特点，方便网络计划的快速计算。

2.计算D，E，F工作的六个时间参数。

[案例二]
有一房屋建筑工程，其网络图如下，若计划工期等于计算工期，
问题：
（1)此网络图的关键线路是什么，工期是多少天？
（2)求B，E，H 工作的总时差和自由时差。

（3)G工作延长20天，H工作延误50天，分析其对总工期的影响情况？此时的工期是多少？
第二组：
（1）此网络图的关键线路是什么，工期是多少天？
（2）求D，G，I工作的总时差和自由时差。

（3）C工作延长30天，分析其对总工期的影响情况？此时的工期是多少？
（4）A，H，J，I持续时间不变，什么情况下有两条以上的关键线路
[案例三]
某砖混结构住宅楼有六个单元，在基础工程施工阶段分解为挖土方、做垫层、砌基础、回填土四个施工过程，三个施工段组织流水施工，各施工过程在各施工段上的持续时间为：挖土方3d，做垫层1d，砌基础4d，回填土2d。

根据该工程所绘制的双代号网络图如下图所示：
（1）请指出该网络图中存在的错误。

（2）绘制正确的双代号网络图，确定该网络计划的工期。

（3）计算挖土方2，垫层2，砖基础2，回填土2的自由时差和总时差。

[案例四]
(1)依据上表绘制双代号网络图。

(2)计算该室内装修工程的工期。

(3)计算各工作的六个时间参数。

真实的进度管理计划案例

真实的进度管理计划案例
进度管理是项目管理中的一个关键环节,它确保项目按计划进行,并在出现偏差时及时采取纠正措施。

以下是一个真实的进度管理计划案例:
1. 项目背景
该项目是为一家制药公司建设一条新的生产线,预计耗时18个月,投资5000万元。

2. 制定进度计划
项目经理与团队成员一起分解工作包,制定工作分解结构(),根据每个工作包的持续时间和依赖关系,借助项目管理软件绘制出项目网络图。

然后,利用关键路径法,确定了关键路径和项目的最短完成时间。

3. 进度控制
每周召开进度会议,各工作包负责人汇报进展。

项目经理根据实际工作量更新项目管理软件,生成进度报告,显示工期偏差。

如果出现工期延误,项目经理将分析原因,协调资源,调整进度计划。

4. 实施案例
在施工初期,由于设备采购延误,导致关键路径活动开工延迟2周。

项目经理立即与设备供应商协调,要求加急发货。

同时,通过压缩后续非关键活动的工期,最终将总工期延误控制在1周以内。

5. 绩效评估
项目结束后,项目经理组织对进度管理计划实施效果进行评估。

发现虽然总体工期仅延误1周,但由于临时加班等应急措施,造成了一定的成本超支。

因此,在后续项目中,将更加重视风险管理,对容易延误的活动制定应对预案。

进度管理贯穿项目的整个生命周期,需要项目经理与团队的密切配合,并根据实际情况及时调整计划,从而确保项目按时、按质、按量完成。

《项目进度S曲线》课件

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案例分析
如何通过S曲线分析项目进度和资源消耗？看看我们的案例分析，学习如何应用S曲线来优化您的项目管理。
如何绘制S曲线
绘制工具
有很多绘制S曲线的工具可用：电子表格、数据分析软件、项目管理软件等等。只需选择一个您喜欢的工具即可。
绘制公式
数学公式是绘制S曲线的基础。您需要为S曲线选择适当的公式并输入数据。您可以使用已经存在的公式，也可以自己设计公式。
手工绘制
如果您不想使用电子工具，您也可以手工绘制S曲线，只需一张白纸和一支笔即可。
S曲线的应用
在项目管理中的应用
在资源管理中的应用
• 追踪项目进度和资源消耗 • 评估项目效率和风险 • 帮助制订项目计划和策略
• 管理资源需求和供应 • 估算资源消耗和成本 • 优化资源配置和安排
在成本管理中的应用
学习要点
要掌握S曲线的构成和绘制，了解S曲线的应用和优缺点，掌握如何解决S曲线的常见问题和如何根据S曲线预测项目进度。
参考资料
1. 《S曲线》（周雪著） 2. 《项目管理实务》（林子雄、谭晓生著） 3. 《大数据分析方法与案例》（李航著）
应用
在现代项目管理中，S曲线是用来测量、跟踪和预测项目进度和资源消耗的一种方法。
S曲线的构成
1
基本概念
S曲线的三个重要参数是起始点、终止点和拐点。从起始点到拐点，曲线大致呈现出缓慢上升的趋势；从拐点到终止点，曲线大致呈现出急剧上升的趋势；拐点是曲线的拐点和梯度最大的点。
2
三个阶段
S曲线的三个阶段是曲线上升的缓慢阶段、曲线上升的快速阶段和曲线趋近于平稳的阶段。这三个阶段的时间分布和曲线的形状决定了项目的进度特征和未来的趋势。

smart原则实际案例SMART原则以及实际案例

smart原则实际案例SMART 原则以及实际案例导读：就爱阅读网友为您分享以下“SMART 原则以及实际案例”资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!SMART 原则以及实际案例SMART原则SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）目录o 2.1 SMART原则一S（Specific）——明确性o 2.2 SMART原则二M（Measurable）——衡量性oo 2.4 SMART原则四R（Relevant）——相关性o 2.5 SMART原则五T（Time-based）——时限性[编辑]SMART原则简介目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。

毕竟，没有目标你是无法考核员工的。

目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。

根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。

MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。

另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。

由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。

制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

所谓SMART原则，即是：1. 目标必须是具体的（Specific）2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）3. 目标必须是可以达到的（Attainable）4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。