1 精益生产实施与评价矩阵
毕业设计(论文)基于精益思想的项目成本控制——以比亚迪汽车生产为例
基于精益思想的项目成本控制——以比亚迪汽车生产为例摘要：由于现在许多企业的项目成本管理当中存在严重的浪费现象，使得企业在日益竞争激烈的市场中被淘汰，所以，如果企业要在市场中生存，必须规范企业成本管理制度，降低企业生产浪费，提高企业竞争力。
精益思想是一种先进的管理思想，把它运用到项目成本管理当中能够有效的控制项目成本，因为精益思想的核心就是消除浪费，减少不必要的支出。
运用精益思想对企业的整个项目流程进行控制，从产品的设计阶段开始实施产品成本控制，实现产品的全寿命周期成本控制。
在精益设计成本控制中运用目标成本规划法、价值工程、质量功能展开等方法能够有效的控制设计成本，同时把顾客的需求融合到产品的设计当中。
在精益采购成本控制阶段，企业可以通过规范采购制度和经济批量订货等方法来降低采购成本。
精益生产阶段，企业可以运用敏捷制造和全面质量管理，及时发现生产过程中的浪费现象并与改正，消除浪费，降低成本。
精益物流成本控制阶段，企业可以采用价值流程分析对整个流程分析，寻求不必要的浪费。
总之，精益思想的重点就在减少浪费，提高顾客满意度，从而达到降低成本，提高企业的综合竞争力。
关键词：精益思想，成本控制，价值流，价值工程Project cost control based on lean thinking——take BYD auto production for exampleAbstract:Because there is a serious waste of the project cost management in many companies，Making enterprises in the increasingly competitive market to be eliminated，Therefore，If the enterprise want to survive in the market，they must standardize cost management system, reduce production waste, Improve the competitiveness of enterprises.Lean Thinking is an advanced management ideas.If we apply lean thinking to project cost management,it can effectively control project costs, Because the core of lean thinking is to eliminate waste and reduce unnecessary expenditures.We can use lean thinking to control the entire project process in the enterprise, From product design stage to implement product cost control, We can achieve cost control in the product life cycle. Lean design cost control use target costing, value engineering, quality function deployment and other methods to effective control design cost, at the same time consider the needs of the customer into product designs. In the phase of the lean procurement cost control, enterprises can standardize the procurement system and economic order quantities and other methods to reduce procurement costs. Lean production stage, Enterprises can use agile manufacturing and total quality management to discover waste in the production process and with the corrections, eliminating waste, reducing costs.In the lean logistics cost control stage,Enterprises can use the value of process flow analysing the entire process to seek unnecessary waste.In short,lean thinking focuses on reducing waste,Improving customer satisfaction and reducing costs.Finally ,improve the comprehensive competitiveness of enterprises.Keyword:The lean thinking，Cost control，Value stream，Value engineering目录摘要 (I)ABSTRACT (II)1 绪论 (1)1.1汽车生产成本管理现状 (1)1.1.1 国外汽车生产成本管理现状 (1)1.1.2 我国汽车生产成本管理现状 (1)1.2研究意义 (2)1.3研究思路与方法 (2)2 文献概述 (4)2.1项目成本控制 (4)2.1.1 项目成本控制的概念 (4)2.1.2 传统项目成本控制方法分析 (4)2.2精益思想的基本内容 (5)2.2.1 精益思想的产生 (5)2.2.2 精益思想的基本内容 (6)2.2.3 精益思想的特点 (6)2.2.4 基于精益思想的全寿命周期成本控制 (7)3基于精益思想的比亚迪汽车生产成本控制方法分析 (9)3.1精益设计成本控制 (9)3.1.1 运用质量功能展开设计产品 (9)3.1.2 目标成本规划法 (10)3.1.3 采用价值工程评价与修正设计成本 (11)3.2精益采购成本控制 (12)3.2.1 建立规范的采购制度和有效的监控体系 (12)3.2.2 采用经济批量订货 (12)3.3精益生产成本控制 (14)3.3.1 改进生产方式 (14)3.3.2 全面质量管理 (14)3.3.3 作业成本管理 (14)3.4精益物流成本控制 (15)3.5精益服务成本控制 (16)4 总结与展望 (18)4.1总结 (18)展望 (18)致谢 (19)参考文献 (20)附录 (21)附录1: (21)附录2： (26)1 绪论汽车生产成本管理现状国外汽车生产成本管理现状国外汽车成本管理以日本为例，日本汽车企业成本管理的核心就是精益思想，精益思想体现在企业的整个业务流程中。
制造业精益生产管理的实施与效果评估
制造业精益生产管理的实施与效果评估精益生产管理是一种以降低生产成本、提高质量和提升生产效率为目标的管理方法。
它通过消除浪费、优化流程和提升员工参与度来实现这些目标。
在制造业中，精益生产管理可以帮助企业提高竞争力，适应市场需求的变化，提高产品质量和交付效率。
一、精益生产管理的实施精益生产管理是一个全面的管理体系，涉及到供应链管理、生产计划、生产过程、质量控制等多个环节。
以下是一些实施精益生产管理的关键步骤：1. 浪费的识别与消除：通过精确的价值流分析，识别生产过程中的浪费环节，如过度生产、库存积压、不必要的运输等，并采取措施加以消除。
2. 优化工作流程：通过标准化工作流程和作业标准，减少变动性和提高工作效率。
同时，提高员工参与度，鼓励他们提供改善意见，共同优化工作流程。
3. 紧耦合生产：通过紧密协调供应链的各个环节，实现生产过程的高效运作。
这可以包括与供应商的紧密合作、及时的物料供应、快速的交付等措施。
4. 持续改进：精益生产管理是一个长期过程，需要不断地评估和改进生产过程。
企业应建立反馈机制，收集员工和客户的反馈意见，并及时采取改进措施。
二、精益生产管理的效果评估对于实施精益生产管理的企业来说，评估其效果是非常重要的。
以下是一些常用的评估方法：1. 成本效益分析：通过比较实施精益生产管理前后的生产成本，评估其成本效益。
成本可以包括人力成本、物料成本、运输成本等。
如果实施精益生产管理后，生产成本有所下降，则说明方法的效果较好。
2. 质量改善分析：通过比较产品的质量指标，如产品缺陷率、退货率等，评估精益生产管理对产品质量的改善效果。
如果产品质量有所提高，则说明方法的效果较好。
3. 交付能力评估：通过比较生产交付能力的指标，如交付周期、交付准时率等，评估精益生产管理对交付能力的提升效果。
如果交付能力有所提高，则说明方法的效果较好。
4. 员工满意度调查：通过对员工进行满意度调查，了解他们对精益生产管理的看法和评价。
企业精益生产管理及评价
在上世纪八十年代精益生产进入中国以后，中国的很多工厂都不同程度的进行了精益生产管理，有些企业通过精益生产获得了很好的效益，有些企业在运用精益生产管理却强差人意，最后不了了之。同样是使用精益生产的若干工具，比如6S活动、拉动看板、单元生产、快速切换、IE持续改善、TQM、生产均衡化等，为什么有些企业（比如海尔）取得了很好的效益，有些却失败呢？我公司如何才能运用好精益生产管理呢？
2．确定指标评价集
评价集是对各层次因素状态的直接描述和表征方式，可采用等级评价。
3．确定评价矩阵
评价最好以问卷的形式按照合适的比例发放到不同层次员工当中，然后按照问卷调查结果统计出各个评价结果的人数比例。于是可得出在上的评判矩阵。
4．计算一级评价向量
采用算子进行计算。
5．计算综合隶属度
用第一级评判向量构建到的模糊评价矩阵。
把分准则层对主准则层的评判看成第一级评判，把主准则层对目标层的评判看成第二级评判，从而构成一个二级三层模糊综合评价模型。可以根据层次分析法、德尔菲法等方法确定各指标权重。
目标层主准则层分准则层
精益生产管理评价指标体系市场营销管理企业战略
市场及竞争力分析
销售业绩
用户满意度
精益生产过程管理拉式系统建立与运作
3．员工操作不规范产生的问题。
生产中员工的动作可分为三类：产生产品附加值的动作：不产生产品附加值但必须做的动作；完全不必要的动作。第三类动作被称为无效劳动，是造成工人体力浪费的主要原因。、公司的员工在操作过程中，由于管理原因、自身原因等产生无效劳动，使得员工操作效率下降，增加了劳动强度，降低了设备的利用率。
精益生产实施与评价矩阵
精益临盆实施与评价矩阵目标与实用规模：用于指点与评价企业实施精益临盆方面的工作,共分16个分项.红色预示企业处于安全地步,绿色代表企业富有竞争力.跟着工作的不竭深刻,评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域.1/16供给商（或办事）拉动体系集成注释：1.工作单元：是指具有雷同加工进程.或雷同产品.或同一顾客的临盆工段.2.MRP（material requirements planning）：物料需求筹划,是运用临盆日程总表（MPS）.零件构造表（BOM）.库存报表.已订购未缴或订单等各类相干材料,经精确盘算而得出物料的变量需求,进而提出各类新订购或修改各类已订购的物料的治理技巧.3.材料（Material）：此处其寄义即包含材料,也包含零辅件.实施提醒：1．应最大限度使工作单元削减非增值运动（如领料运动）.2．工作单元所运用的材料应放置在单元附件.3．树立可视旌旗灯号体系,由工作单元的消费拉动库房填补;同样,库房也应树立可视旌旗灯号,以拉动倾销.4．材料存货有掌握其实不竭削减,由数据和趋向证实.2/16内部拉动体系集成注释：1.单件流（One Piece Flow）：零件在前一道工序加工一停滞,立刻流转到下一工序加工,这是最快的流转方法,工序间为“零库存”.实施提醒：1. 在产品全部进程中,设定流转批量,批量越小越好.最好是单件流.在那些掌握进程树立“超市”,肯定“超市”最大和最小存货程度.2. 树立单元间的拉动体系.3/16 顾客拉动体系集成实施提醒:1. 顾客拉动是临盆拉动体系的泉源,应尽最大可能将顾客拉动-单元间拉动-供货体系拉动衔接起来.2. 要不竭下降产成品的存货,实现产成品存货最小化甚至零库存.3. 进步临盆体系的柔性,以能顺应顾客的任何变更请求,从快换和增强技巧闇练等方面进步.4/16 尽力改良劳动工时效力注释：1. 劳动定额（工时定额）：单位时光内临盆产品的数目或临盆单位产品所须要的尺度工时数.2．临盆效力：临盆（及格）产品的定额（尺度）工时数/现实需用的工时数%.3．临盆节奏：与发卖节奏雷同步的同一的临盆节奏,节奏时光=每班有用工作时光/每班顾客需求量.实施提醒：1．应制订科学的合理的劳动定额,劳动定额一般情形是在单位时光内.在现行的劳动前提下最高效力的临盆产品数目. 2．进步临盆效力应从工装.装备.技巧闇练程度.不及格削减诸方面改良.3．这里的准时交付未斟酌因为运输的原因,在准时交付考察时应区分原因（运输和临盆）分离考察.这里的加班是指未完成劳动定额而采纳的加班.4．应对工作单元的未按定额工时完成的临盆加班进行考察.5/16 尽力削减临盆流转批量注释：1．在成品（work in process）：在产品进程中加工流转的产品,相对产成品和原材料而言,是一种进程产品.实施提醒：1．与2/16相结合,制订适合的流转批量.2．将在成品存货不竭削减,直至为零,对非存不成的设定目标并实现.6/16 周全临盆保护注释：1．故障停机时光：指除筹划安插预防保护须要的停机时光之外的任何因为装备/工装原因而不克不及开动临盆线或使临盆停滞的时光（因为质量问题而停机的时光也应记载考察.改良）.实施提醒：1．要有预防保护筹划,筹划至少包含保护项目.办法.职责和程序等.2．要肯定或设定停机（装备或工装的停机）时光基准.3．对停机（各类原因停机）时光记载.统计.剖析.反馈.改良预防保护工作,削减停机时光.4．树立装备总效力数据,周全进步装备效力.7/16 快速转换才能实施提醒：1．制订或测量出所有须要转换的尺度转换时光.2．制订转换办法和程序,把转换项目分成内部和外部转换项目.3．对每次转换都要记载并与尺度时光比较.4．改良工装/对象,削减转换时光.进步转换质量程度.8/16 运用绩效矩阵中断改良治理实施提醒：1．公司/工场和单元都应有各级的运行目标,单元的目标是公司目标的分化,是实现公司目标的基本.2．公司/工场和单元应树立经营.运行和质量方面的目标,也包含精益临盆的目标.这些目标应是一体性的.应组成治理的主体工作.3．目标的制订应采取Benchmarking,应是具有挑衅性.又要尽力可以或许实现.4．对目标的实现应跟踪.实现成果与目标比较,总结好的.改正不好的,不竭改良绩效.形成良性轮回.这些绩效可在公司内部交换.9/16 运用CSA削减治理和信息处理的糟蹋1．CSA：是使治理部分与实施治理义务的工作单元聚焦在治理义务和完成治理义务进程中的糟蹋.实施提醒：1．从顾客需求开端到让顾客知足的全部进程,要由有关治理部分和工作单元配合实现,各治理部分（或结合）把治理工作形成流程图,剖析和辨认出治理工作的糟蹋并把糟蹋削减.10/16 防错对象和办法的保持注释：1．FMEA：（潜在）掉效模式及后果剖析.2．RPN：安全次序数,是对掉效模式后果.频度和探测度的分解评价.实施提醒：1．防错对象及办法起源于工场的经验,起源于其他工场的经验公司要增强交换.2．卖力做好FMEA,这是最有用的预防措施,FMEA中的任何措施都应是经由实验.实践证实有用的,要稀有据支撑. 3．防错办法包含防止其印/机理或掉效模式.查出其印/机理并导致找到改正措施.查明掉效模式,最好的是防止缺点产生.4．FMEA中的措施应在掌握筹划中落实,掌握筹划的实施应有实践后果验证,对那些靠得住的有用崔噢是可以与其他工场比较形成文件化的防错模式.对那些并未掌握住的应反馈到FMEA,修订FMEA中的掌握措施和修订掌握筹划. 11/16 有用的进程审核和出厂磨练注释：1．进程审核：这里指的是验证临盆进程是否相符文件程序的划定,即监控.差别于质量治理体系的“进程审核”.实施提醒：1．进程审核是临盆治理人员的一部分职责（不清除其他人员的职责）,应有筹划并按筹划实施.经由过程审核不竭改良对文件程序履行的精确性和供给文件的有用性.12/16有用的运用SPC监控进程变更注释：1．6σ进程才能相当于实施提醒：1．统计掌握是异常有用的预防措施,应尽最大可能在更多产品/进程特征上运用.13/16工作现场的干净.有序实施提醒：1．要制订工作场合干净有序的尺度,要明白义务区域,要制订检讨和评选的轨制并保持实施.2．要使全部员工形成优越的素养,成为在企业内可以或许自律的人.成为可以或许按各类划定行事的人.14/16有用的运用问题解决,改良内部PPM注释：1．PPM：每百万产品的不及格品数.2．问题解决：从症状剖析到产生的原因,再到改良措施的进程.可用的根本技巧有分列图.鱼刺图及SPC,常采取8D 模式.实施提醒：1．对内部和外部PPM有精确的记载和统计,在当前程度上制订目标,对任何不及格都应严厉地按照划定的程序解决.15/16有用的运用最佳制作规范实施提醒：1．企业应依据本身的前提和经验,应制订一些高于一般尺度的制作规范在工场内部运用,并同一内部的设计和制作尺度.2．今朝公司没有一个尺度规范,各工场可依据本身的情形慢慢制订,然后交换或同一.16/16有用的岗亭培训体系注释：1．入门（定向）培训：泛指那些根本的.通用的.常识性或意识方面的一些常识培训,如安然培训.规章轨制和质量方面的培训.2．再培训：尽管已作了周全培训,但其工作成果证实不克不及胜任工作,其培训资历掉效,应进行再培训.实施提醒：1．单元的绩效是培训的成果,也是对培训的验证.培训的有用性应与单元的优秀绩效相一致,两者相辅相成. 2．单元内应保持有用的培训矩阵,单元人员的任何岗亭操纵应与培训矩阵一致.3．培训最终要由单元治理,培训的需求应由工作目标的实现产生并得到培训,受目标实现成果的磨练.。
某水力发电企业精益生产管理现状及对策研究
面 。生产过程 的精益 化 、 合理化 ， 企业上下 保持始 终的危机 意 识， 是丰 田不断创新 的原动力 。 ２精 益 生 产 方 式理 念及 构 成 ． （ 基本理念。精益生 产的基本理 念可概括 为以下几点 ： １） １“ ） 利润 源泉 ” 理念 ； “ 露问题 ” ２）暴 理念 ； ）遵 守标准 ” ３“ 理念 ； ４“ ） 以现 场为 主” 念 ； ） 持续改 善 ” 理 ５“ 理念 ； ）人 本化 ” ６“ 理念 ； ７ “ 队 ” 念 ； ）职 能 化 ” 念 。 ）团 理 ８“ 理 其 核心理念是追求消灭包 括库存在 内的一切 “ 浪费 ”并 围 ， 绕此 目标发展 出一系列具 体方法 ， 步形成适于企业特 色的生 逐 产经 营管理体 系。 （ ） 益 生产 方 式构 成 。“ 益 生 产 方 式 ” 基 本 构 成 有 ： ２精 精 的 “ 时生 产 （Ｉ ） 、 小 批 生产 ” “自动 化 ” “ 面 质 量 控 制 准 Ｊｒ” “ ］ 、 、全 （ Ｑ ）和 “ Ｔ Ｃ ” 现场改善” 。 其 中，准 时生产 （Ｉ ） 和“ “ Ｊ ” 自动化” “ Ｔ 是 精益生产方式” 的主 要构成 ， 也是“ 精益生产方式 ” 的基本原理和思想 。即通过 “Ｉ ” Ｊ Ｔ 实现生产 的“ 时化 ” 通过 “ 准 ， 自动化 ” 确保质量方面 的要求 。构 成“ 精益生 产方式 ” 流的 Ｊ 主 Ｉ Ｔ生产 的 ４个 核心要素是 ： ） 板 １看 系统 ； ） ２ 生产均衡化 ； ） ３小批 生产 ； ） ４ 设备布置和 多能工制度 。 （ ） 究 内容 三 研 １某水 电企 业 挑 战 与 机 遇 。 以企 业 挑 战 与 机 遇 的思 考 认 识 ． 为基础 ， 于企业 外部环境 与 内部 资源情况 ， 基 采用 Ｓ Ｔ分 析 ＷＯ 等方法进行 分析 ， 而找到安全生产相关 问题 对企业发展 的影 从 响及对 策方 向， 为进一步针对性分析 安全 生产 具体 问题及对 策 找到方 向。 ２某 水 电企 业 精 益 生产 管理 现 状 分 析 。包 括 ： １精 益 生 产 ． （）
精益生产评价体系1
市场占有率=
100%
市场上同类产品销售额（量）
28
市场适应能力指标 市场占有率
评分标准：
市场 占有率 应得分
30% 以下
1
30% - 40% - 50% - 60% - 70% 40% 50% 60% 70% 以上
2
3
4
5
6
29
市场适应能力指标
市场覆盖率（B5 4）
意义：
市场覆盖率表明企业产品销售在空间分布上的广泛程度， 较高的市场覆盖率往往是满意的市场占有率的条件，它从另一 侧面反映了企业产品的竞争力及对各类市场的适应性
16
精益生产评价体系
总体框架
市场适应能力指标(A1 22)
评
技术质量控制指标(A2 18)
价
体
准时化生产能力指标(A3 22)
系
成本控制能力指标(A4 20)
组织活动能力指标(A5 18)
17
市场适应能力指标（A1）
目的和意义：
本组指标用以考核企业适应市场变化、参与 国内外市场竞争的能力
• 推行精益管理的目的，就是要使企业具备国际一流的技术 素质和管理素质，在国际汽车市场的竞争中立于不败之地。 适应市场变化、具备市场竞争能力是精益管理成效的最终 体现
精益管理认识的深化
精益思想的五个原则
13
精益管理认识的深化
精益思想的五个原则
14
精益管理认识的深化
精益思想的五个原则
15
精益生产评价体系
总体目标
实施精益生产评价体系，是要通过评价落 实深化精益生产的具体工作要求，推动精益生 产工作，促进管理水平的提高
通过评价体系使精益生产向整体性、系统性和 持续性三个方面拓展，向精益管理迈进 通过评价体系建立和落实企业经营的预警机制 以指导性、先进性、可操作性特点，推动企业 的不断改善 通过评价体系，较科学、客观、全面地评价企 业经营，为集团提供信息
精益生产实施与评价矩阵-含雷达图表
4/16 努力改进劳动工时效率
13/16工作现场的清洁、有序
-1
5/16 努力减少生产流转批量
12/16有效的应用SPC监控过程变化
6/16 全面生产维护
11/16 有效的过程审核和出厂检验 10/16 防错工具和方法的保持
7/16 快速转换能力 8/16 应用绩效矩阵持续改进管理
9/16 应用CSA减少管理和信息处…
现状 3 5 5 5 2 4 5 4 4 4 3 5 3 3 4 5
只需填写现状一栏得分即可
16/16有效的岗位培训系统 15/16有效的应用最佳制造规范
1/16供应商（或服务）拉动系统… 5 2/16内部拉动系统集成 4 3 2 1 0 3/16 顾客拉动系统集成
14/16有效的应用问题解决，改进…
G6 G5 Y4 Y3 R2 R1 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
项目 1/16供应商（或服务）拉动系统集成 2/16内部拉动系统集成 3/16 顾客拉动系统集成 4/16 努力改进劳动工时效率 5/16 努力减少生产流转批量 6/16 全面生产维护 7/16 快速转换能力 8/16 应用绩效矩阵持续改进管理 9/16 应用CSA减少管理和信息处理的浪费 10/16 防错工具和方法的保持 11/16 有效的过程审核和出厂检验 12/16有效的应用SPC监控过程变化 13/16工作现场的清洁、有序 14/16有效的应用问题解决，改进内部PPM 15/16有效的应用最佳制造规范 16/16有效的岗位培训系统
精益生产实施矩阵
东莞培训网精益生产实施矩阵目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。
红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。
随着工作的不断深入东莞培训网 1/16供应商（或服务）拉动系统集成注释：1.工作单元：是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。
2.MRP （material requirements planning ）：物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS ）、零件结构表（BOM ）、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的管理技术。
3.材料（Material ）：此处其含义即包括材料，也包括零辅件。
实施提示：1． 应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活动）。
2． 工作单元所使用的材料应放置在单元附件。
3． 建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购。
4． 材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。
2/16内部拉动系统集成 注释：1.单件流（One Piece Flow ）：零件在前一道工序加工一结束，立即流转到下一工序加工，这是最快的流转方式，工序间为“零库存”。
实施提示：东莞培训网 1. 在产品整个过程中，设定流转批量，批量越小越好、最好是单件流。
在那些控制过程建立“超市”，确定“超市”最大和最小存货水平。
2. 建立单元间的拉动系统。
3/16 顾客拉动系统集成实施提示:1. 顾客拉动是生产拉动系统的源头，应尽最大可能将顾客拉动-单元间拉动-供货系统拉动连接起来。
2. 要不断降低产成品的存货，实现产成品存货最小化乃至零库存。
3. 提高生产系统的柔性，以能适应顾客的任何变化要求，从快换和加强技术熟练等方面提高。
4/16 努力改进劳动工时效率 注释：1. 劳动定额（工时定额）：单位时间内生产产品的数量或生产单位产品所需要的标准工时数。
精益生产模式
LP-B8 外包供应商管理业务
一、外包市场调查 1、选定外包对象 3、培育协力技能 2、设计基本契约 4、提昇公司体质 二、区分内外作业 1、设定估价条件 3、前后交涉单价 2、外包对象估价 4、不同规格修正 三、新交易式或旧交易（研讨） 四、单价设订
1、新 交 易：外包对象的开拓、审查、签订外包交易基本契约。 2、继续交易：选定发包对象、品质保证契约。 3、发包计划：计划所需量、设定估价条件、价格的目标、选定申请估价对象、设 定交货期。 4、发 包：选定外包对象、发包手续、订单（个别契约）、规格说明、确保交 货期、确保品质（制造控制）。 5、供应品管理：决定有价、无价的区分、收授现品、契约、现品保存、货款的抵 消、实施定期盘点。 6、外包管理：支付条件、通知交易条件、文件类制作保存、有关消费文件的书面 保管与保存、交易终结手续、评估外包企业体质、指导培育外包企 业、V.A（价值分析）与降低成本活动。
LP-A1 精益生产导论
一、精益生产=Lean Production（简称LP）=精简 效益生产 二、生产管理=Product/Production=Manufaction/简 写MFG=Operation Mgt.运作管理 三、管理三效标准→求快/求多/求精 1、效率Efficiency—产出/投入比例值 2、效能Effective—组织/分工/授权/OEM 3、效果Effect—对策办法+调配佈局
一、精益生产并不是使用传统式的人工调配节省 1.精益生产仍要建立「弹性化标准作业程序」 2.在情况一(Case Ⅰ)：使用A标准 在情况二(Case Ⅱ)：使用B标准 3.首先建立M±S平均数±标准差的观念 二、依M±S订定目标值的规格 1.输入值规格——人力/时间/成本 2.输出值规格——产量/良率-不良率/达成率 3.因为有规格一定会有「推移图—管制图」
(精编)精益生产员工技能矩阵表格
总体达到目标的比率
% of group that reached coverage target (% of boxes checked)
%
培训中 Know s Steps - In Training
能独Ca立n操pe作rform w ithout supervision 能独立操作并能培训他人
Can teach
能培Ca训n t他ea人ch并a且nd可d以o r维ep修air,处s 理一般
制订者: 产品系列: 更新日期 :
组别
精益生产技能矩阵表格
Author:
Job
% of
工序 编号 工序名称
1 G2roup3:
4
5
6
7
8
9
10
Number
11 12 13
Байду номын сангаас
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25 能独#立of操3作/4及以
上 计c技irc能le的j工ob序s 统 per person
检C查h是ec否k 达h标ere if
group that reached 整体j达ob标s 比/ 率
Job Name
to meet (tVarOger Xt )is person
ro要ta求tion p实la际n met
target
姓名
职位
Issue
(% of
Date
boxes
Team # Name (Write Position if not T/M)
Req'd Actual
checked)
精益生产管理的十大工具和实施步骤
精益生产管理的十大工具和实施步骤一、价值流分析（Value Stream Mapping）：价值流分析是了解和改进产品或服务的价值流程的方法。
通过绘制价值流地图，可以清楚地看到从原料到最终交付的整个价值流程，以及其中存在的浪费和瓶颈。
通过分析和改进价值流程，可以实现生产过程的优化。
二、5S整理法：5S整理法是一种是一种工作环境整理和管理方法。
通过整理、整顿、清扫、标准化和维护这五个步骤，可以创造一个整洁、有序、高效的工作环境，提高工作效率和质量。
三、流程改进活动（Kaizen）：Kaizen是一种小创新的方法，通过持续改善工作流程，减少或消除浪费，提高效率和质量。
它鼓励员工提出改进建议，并通过小规模试验和迭代改进的方式，不断优化工作流程。
四、单点教导法（One-Piece Flow）：单点教导法是一种用来实现流程连续化和缩短生产周期的方法。
通过将生产任务拆分为较小的单元，并且一个接一个地完成，可以减少库存和等待时间，提高生产效率和质量。
五、标准化工作（Standardized Work）：标准化工作是一种明确工作内容和作业要求的方法。
通过对工作流程进行详细的规范和记录，包括工作步骤、所需时间和所需材料等，可以确保工作一致性和质量，减少浪费和错误。
六、自动化（Automation）：自动化是一种利用机械装置和技术来替代人力的方法。
通过引入自动化设备和技术，可以实现生产过程的标准化和高度自动化，提高生产效率和稳定性。
七、质量管控（Quality Control）：质量管控是一种确保产品或服务质量的方法。
通过建立质量控制流程和标准，进行检验和测试，可以及时发现和纠正质量问题，保证产品或服务的一致性和可靠性。
八、产能平衡（Capacity Balancing）：产能平衡是一种调整生产线中各个工位和机器的产能，以适应需求变化的方法。
通过平衡各个工位和机器的产能，可以避免瓶颈和浪费，提高整个生产线的效率。
九、持续改进（Continuous Improvement）：持续改进是一种通过不断寻找和解决问题，优化工作流程和提高效率的方法。
矩阵法的具体实施步骤
矩阵法的具体实施步骤1. 简介矩阵法是一种管理工具，被广泛应用于解决问题、制定策略以及做出决策的过程中。
矩阵法通过将问题或决策因素进行分类，将其放在一个表格或矩阵中进行可视化，从而使决策者更容易理解和分析问题。
本文将介绍矩阵法的具体实施步骤。
2. 准备工作在开始使用矩阵法之前，需要进行一些准备工作。
以下是准备工作的具体步骤：1.清楚定义问题或决策因素：在实施矩阵法之前，需要明确定义问题或决策因素。
这将帮助你确定需要在矩阵中使用的行和列。
2.确定评价标准：评价标准是用来评价每个决策因素的重要性或价值的指标。
可以根据具体情况确定评价标准，例如成本、效益、风险等。
3.确定权重和评分：权重是用来表示每个评价标准的相对重要性的值，评分则是用来衡量每个决策因素在每个评价标准下的表现的值。
权重和评分可以通过专家讨论、问卷调查或主观判断来确定。
3. 创建矩阵创建矩阵是矩阵法的核心步骤。
矩阵可以使用电子表格软件或手工绘制。
以下是创建矩阵的具体步骤：1.在表格中创建行和列：根据问题或决策因素的定义，创建适当数量的行和列。
行代表决策选项或要进行评估的对象，列代表评价标准。
2.填写权重：将之前确定的权重值填写在每个列的顶部。
确保权重值之和等于1。
3.填写评分：在每个决策选项和评价标准的交叉点上，填写相应的评分。
评分可以是定量的数字，也可以是定性的描述。
4.计算加权评分：根据填写的评分和权重，计算每个决策选项在每个评价标准下的加权评分。
加权评分可以通过将评分乘以对应的权重，并将结果相加得到。
4. 分析结果在填写完矩阵并计算出加权评分后，可以进行结果分析。
以下是分析结果的具体步骤：1.比较决策选项：将每个决策选项在所有评价标准下的加权评分进行比较。
较高的加权评分表示该决策选项在相关标准下更具优势。
2.识别最佳选项：根据比较结果，识别出在所有评价标准下获得较高加权评分的决策选项。
这些选项被认为是最佳选项。
3.评估敏感性：对于最佳选项，进行敏感性分析，即使用不同的权重值重新计算加权评分，观察结果是否发生变化。
精益生产实施与评价
精益生产实施与评价精益生产是一种持续改进的生产方式，旨在通过减少浪费、提高效率和质量，为企业创造更大的价值。
实施和评价精益生产是企业成功转型的关键，下面将介绍精益生产的实施步骤和评价方式。
实施精益生产的步骤包括以下几个方面：1. 制定战略：明确精益生产的目标和愿景，确保所有员工都对精益思维的重要性有清晰的认识。
2. 培训员工：为员工提供关于精益思维和工具的培训，使他们能够全面理解并参与到改进过程中。
3. 建立价值流图：通过分析整个生产过程，找出其中的浪费环节，并制定改进计划。
价值流图可以帮助企业更直观地了解生产过程中的问题和瓶颈。
4. 实施改进计划：根据价值流图和制定的改进计划，有针对性地进行改进工作。
可以采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环模式，逐步改进工作流程。
5. 增加灵活性：引入柔性生产和小批量生产的概念，以便更好地适应市场需求的变化。
6. 持续改进：精益生产是一个持续改进的过程，企业应该不断地监测和评估改进效果，并根据需要进行调整和优化。
评价精益生产的方式可以包括以下几个方面：1. 测量关键绩效指标：例如产能利用率、生产周期时间、质量缺陷率等，通过对这些指标的测量和比较，可以评估精益生产的效果。
2. 进行价值流分析：通过分析价值流图和生产过程中的数据，找出改进的潜力和问题所在。
3. 定期进行员工培训和参与度调查：员工是精益生产的关键推动者，对他们的培训和参与度进行评价可以了解员工对精益生产的理解和支持程度。
4. 现场观察和记录：通过对生产现场的观察和记录，了解改进措施的实施情况和效果。
5. 持续改进评估：定期进行评估活动，总结经验和教训，并制定下一步的改进计划。
总之，实施和评价精益生产是企业转型过程中的重要环节。
通过精益生产的实施，企业可以实现持续改进和提高效率和质量的目标，并为企业的发展创造更大的价值。
实施和评价的过程需要不断地监测和调整，以确保持续改进的效果。
精益生产是一种以消除浪费为核心的生产方式，旨在通过提高效率、降低成本、提升质量和满足客户需求，为企业创造更大的价值。
制度范文--精益生产评价管理规范
精益生产评价管理规范1目的本评价管理规范规定了精益生产的相关术语和定义、评审内容、评审方法及评分标准、评价报告、评价结果、评价运用的要求。
本评价管理规范适用于XX股份有限公司精益生产的评价，每年对精益生产推进效果进行自我评价，同时也可作为客户评价或合作伙伴导入精益生产水平的参考依据，或者作为XX股份有限公司精益生产奖的评价标准和依据。
2规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。
凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
GB/T19580-2012卓越绩效评价准则3术语和定义下列术语和定义适用于本标准。
3.1精益生产通过从客户的角度定义价值，优化生产流程和组织方式，消除制造过程中的一切浪费现象，实现公司更好经营结果的一种管理方式。
3.25S（7S）7S内容及含义：整理（SElRI）、整顿（SElTON）、清扫（SEISO）.清洁（SEIKED、素养（SHlTSUKE）、节约（SPARE）、安全（SECURlTY）4.3浪费公司里不产生附加值的活动或虽然产生了附加值，但所用资源（人、机、料等）过多。
3.4八大浪费对公司中存在的各种浪费，可归纳为八种浪费现象，简称为八大浪费。
八大浪费分别为：库存的浪费、制造过多/过早的浪费、不良品的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、动作的浪费、等待的浪费、员工创造力的浪费。
3.5准时化（JlT）准时化即生产现场的理想状态：在必要的时间，按照必要的数量，生产必要的产品。
3.6一个流在生产制造过程中，每做完1个在制品后立刻转入下一道工序加工，称之为一个流。
一个流是与传统的批量流相对应的概念。
3.7多能工通过对作业员进行培训，使之掌握多种作业技能，以配合精益生产一人多工序的要求。
3.8均衡生产通过生产排程尽可能地使生产任务均衡化。
3.9切换生产线从加工一种产品转换为另一种产品时，需要更换模具或工装等一系统活动。
精益生产(11--质量管理)
精益生产(Lean Production)
6质量水平的统计解释
公差下限 ±6 公差上限
百万分之3.4
µ ± 3
精益生产(Lean Production)
6 标准
（工序 ×10-6（每百万可 能力） 能产生的不良） 2 3 4 5 6 308537 66807 6210 233 3.4 FPY 69.15% 69.15% 减少为2 的5分之一 69.15% 减少为3 的11分之一 69.15% 减少为4 的26分之一 69.15% 减少为5的68分之一 不良状况
精益生产(Lean Production)
QC七工具运用
选择课题 现状调查 实施对策
D C
P
设定目标
NG
确认 效果 OK 标准化 今后打算
分析原因
确定主因
巩固措施
A
精益生产(Lean Production)
Quality Control 7 Tools
分层法 调查表 排列图 因果图 直方图 控制图 散布图 选择课题 现状调查 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
品质不是品管部门或品管专家的专责，而是组织所有人员的责 任。尤其是领导作用的发挥。戴明：品质是在董事会的会议室 中制造出来的。 通过良好的管理、设计、生产、检查和品质宣导，在组织全体 成员中形成强势的品质文化：品质是习惯出来的。 TQM是以顾客为导向的，把增强外部顾客满意的观念引入企 业内部：下工序就是你的客户。
评比： 6 比3 好约2万倍（ 3 之不良除以6 之不良）
精益生产(Lean Production)
复习与思考
品质管理在精益生产方式中具有什么 样的作用？ 企业如何做好品质管理？
精益生产实施与评价矩阵(lql)
精益生产实施与评价矩阵目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。
红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。
随着工作的不断深进，评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域。
1/16提供商〔或侍候〕拉动系统集成注释：1.工作单元：是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。
2.MRP 〔materialrequirementsplanning 〕：物料需求谋划，是利用生产日程总表〔MPS 〕、零件结构表〔BOM 〕、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的治理技术。
3.材料〔Material 〕：此处其含义即包括材料，也包括零辅件。
实施提示：1． 应最大限度使工作单元减少非增值活动〔如领料活动〕。
2． 工作单元所使用的材料应放置在单元附件。
3． 建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购。
4． 材料存货有操纵并不断减少，由数据和趋势证实。
2/16内部拉动系统集成1.单件流〔OnePieceFlow〕：零件在前一道工序加工一结束，马上流转到下一工序加工，这是最快的流转方式，工序间为“零库存〞。
实施提示：1.在产品整个过程中，设定流转批量，批量越小越好、最好是单件流。
在那些操纵过程建立“超市〞，确定“超市〞最大和最小存货水平。
2.建立单元间的拉动系统。
3/16顾客拉动系统集成实施提示:1.顾客拉动是生产拉动系统的源头，应尽最大可能将顾客拉动-单元间拉动-供货系统拉动连接起来。
2.要不断落低产成品的存货，实现产成品存货最小化乃至零库存。
3.提高生产系统的柔性，以能适应顾客的任何变化要求，从快换和加强技术熟练等方面提高。
4/16努力先进劳工作时效率1.劳动定额〔工时定额〕：单位时刻内生产产品的数量或生产单位产品所需要的标准工时数。
2．生产效率：生产〔合格〕产品的定额〔标准〕工时数/实际需用的工时数%。
Lean Quality Gap Analysis-精益生产品质成熟度分析矩阵
2
Defect is found at a downstream process, prior to end of line QA, and feedback is given but limited action is taken. External inspection is required before proceeding Critical to quality processes proactively managed through go no-go gauges, run charts and mistake proofing. Key characteristics are identified on drawings and operations sheets and process control points are identified
Little or no mistake proofing has been implemented
Pokayoke (Mistake Proofing)
4 Built in quality
g
Little availability, incomplete or unused control plans
Adequate measurement equipment is available to measure significant product characteristics
MSA (Measurement System Analysis)
3 Built in quality
f Pokayoke (Mistake Proofing)
3
Some work places do in process checks, ensuring that failures are detected at the station itself. Feedback from next stations sometimes lead to corrective action
精益生产管理十大工具和实施步骤
精益生产管理是一种强调持续改善、降低成本和提高效率的管理方法。
在这篇文章中，我将重点介绍精益生产管理的十大工具和实施步骤，以此来帮助你更好地理解这一管理方法。
一、价值流映射价值流映射是精益生产的关键工具之一，它可以帮助企业了解整个生产流程，找出生产中的浪费，从而进行优化和改进。
通过价值流映射，企业可以更好地理解价值创造的流程，识别出不必要的步骤和活动，从而精简生产流程，提高生产效率。
二、5S整理法5S整理法是指整理、整顿、清扫、清洁、素养的五个日语单词的头字母缩写。
这是一个用于管理和改善工作环境的工具，通过规范化工作环境，提高工作效率，减少浪费。
三、持续流生产持续流生产是指通过对生产流程进行优化，实现产品的快速、按需生产，减少库存和等待时间，提高生产效率。
通过持续流生产，企业可以更好地满足客户需求，降低成本，提高竞争力。
四、柔性生产柔性生产是指企业能够在不增加成本和不降低质量的前提下，快速对生产进行调整和变更，适应市场需求的能力。
通过柔性生产，企业可以更好地应对市场变化，提高生产灵活性和适应性。
五、标准化工作标准化工作是指对工作流程进行规范和标准化，以确保工作质量和效率。
通过标准化工作，企业可以更好地控制生产过程，减少变动和浪费，提高生产稳定性和质量。
六、JIT精益库存JIT精益库存是指“按需生产、零库存”的原则，通过精细的生产计划和供应链管理，实现产品的快速交付和零库存管理，从而减少库存成本和压力。
七、故障预防维护故障预防维护是指通过定期检查和维护设备，预防设备故障和停机时间，提高生产设备的稳定性和可靠性。
通过故障预防维护，企业可以降低维修成本，提高生产效率。
八、持续改善持续改善是精益生产的核心理念之一，通过不断地对生产流程进行分析和改进，实现持续的提升和创新。
通过持续改善，企业可以不断提高生产效率和质量，降低成本，提高竞争力。
九、价值链管理价值链管理是指对整个价值链进行优化和管理，从供应商到客户的整个生产和销售过程。
实施精益生产的关键要素与步骤
实施精益生产的关键要素与步骤在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提高生产效率、降低成本，以保持竞争力。
而精益生产作为一种有效的生产管理方法，已经被广泛应用于各个行业。
本文将探讨实施精益生产的关键要素与步骤。
一、关键要素1.1 强烈的领导力实施精益生产需要企业高层的坚定支持和有效领导。
领导者应该有清晰的目标和愿景，能够激励员工参与改进，推动精益文化的建立。
1.2 员工参与精益生产的核心是员工的参与和贡献。
员工应该被赋予责任和权力，激励他们积极参与改进活动，并提供培训和支持，以提高他们的技能和知识。
1.3 流程优化精益生产强调对生产流程的优化和改进。
企业应该通过价值流图等工具，分析生产过程中的浪费和瓶颈，并采取相应的措施，提高生产效率和质量。
1.4 持续改进精益生产是一个持续改进的过程。
企业应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出改进建议，并及时反馈和落实这些建议。
同时，企业应该进行定期的绩效评估，以确保改进措施的有效性。
二、实施步骤2.1 识别价值实施精益生产的第一步是识别价值。
企业应该了解客户的需求和期望，确定产品或服务的价值，以便在生产过程中去除无价值的环节。
2.2 明确价值流在识别价值的基础上，企业需要明确价值流。
通过价值流图，企业可以清楚地了解产品或服务从原材料到最终交付的整个过程，找出其中的浪费和瓶颈。
2.3 消除浪费在明确了价值流后，企业需要消除浪费。
浪费可以分为七大类，包括过产、等待、运输、库存、运动、修复和过度加工。
企业应该通过改进流程、优化布局等方式，减少或消除这些浪费。
2.4 建立流程标准化在消除浪费的基础上，企业需要建立流程标准化。
通过制定标准操作程序和工作指导书，企业可以确保每个员工都按照同一标准进行工作，提高生产效率和质量。
2.5 培养改进文化在实施精益生产的过程中，企业应该培养改进文化。
通过组织改进活动、奖励改进成果等方式，激励员工积极参与改进，并将改进作为一种习惯和态度。
评价对象评价指标矩阵
评价对象评价指标矩阵导言在商业环境中，评价对象的评价指标矩阵是非常重要的。
它可以帮助企业或组织了解他们在某一领域的表现，并提供改进的方向。
本文将对评价对象的评价指标矩阵进行探讨，包括其定义、使用的重要性及开发的步骤。
一、评价对象评价指标矩阵的定义评价对象可以是产品、服务、组织或任何其他商业或非商业实体。
评价指标矩阵是用来衡量这些对象在特定领域或方面的表现的工具。
它通常包括一系列的评价指标，这些指标可以是数字化的，也可以是定性的。
评价指标矩阵也可以被称为评价对象的绩效评估矩阵。
二、评价指标矩阵的重要性1. 提供衡量标准评价指标矩阵可以为企业或组织提供一个可衡量的标准。
它可以帮助他们了解他们在特定领域的表现，并帮助他们确定是否需要改进。
2. 可以帮助制定目标评价指标矩阵可以帮助企业或组织制定目标。
通过了解他们的当前表现，他们可以设定一些合理的目标来改进自己的表现。
3. 促进业务决策评价指标矩阵可以为企业决策提供有效的数据支持。
通过分析评价指标矩阵，企业可以更好地了解市场需求，客户需求和自己的能力，从而做出更合理的决策。
三、评价指标矩阵的开发步骤1. 确定所评价的对象首先，需要明确评价的对象是什么。
是产品、服务、组织还是其他实体？2. 确定评价的领域或方面其次，需要明确要评价的领域或方面。
例如，产品的质量、服务的满意度、组织的绩效等。
3. 确定评价指标和权重在确定评价领域或方面之后，需要明确具体的评价指标以及它们的权重。
评价指标应该是有意义和可衡量的，权重应该根据它们对总体绩效的重要性来确定。
4. 数据收集和分析接下来，需要进行数据收集和分析。
可以通过调查、采访、观察等方式收集数据，并对数据进行分析，以确定评价对象在各个指标上的表现。
5. 矩阵的建立最后，可以根据收集到的数据建立评价指标矩阵。
矩阵中应该包括所评价的对象、评价的领域或方面、评价指标、权重以及具体的得分等。
四、评价指标矩阵的举例以下是一个针对产品的评价指标矩阵的示例：产品名称：XYZ手机评价领域：产品质量评价指标及权重：1. 产品外观：0.22. 产品性能：0.33. 产品耐用性：0.24. 客户满意度：0.3得分：1. 产品外观：802. 产品性能：903. 产品耐用性：854. 客户满意度：75总得分：83五、结论评价对象的评价指标矩阵是一个非常重要的工具，它可以帮助企业或组织了解他们在特定领域的表现，并提供改进的方向。
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1 精益生产实施与评价矩阵精益生产实施与评价矩阵目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。
红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。
随着工作的不断深入，评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域。
Page 2 of 251/16供应商（或服务）拉动系统集成R1 R2 Y3 Y4 G5 G6工作单元使用的材料不能从单元附近获取，是由单元的人从库房中领取材料的订购是按照一个推动计划或MRP系统进行，材料推动单元不管单元是否需要或不需要材料放置在工作单元附近，单元使用时易于获取。
对单元材料耗用的补充，是以班次、天或者以更长的时间为单位，按一个计划或预计的数量补充，这个计划或预计的数量是根据过去耗用的数量做出的按工作单元材料消耗的可视信号对置于单元附近的消耗材料进行补充。
可视信号可以是看板或别的形式，可视信号应能使人容易地识别出最大和最小库存水平，使补充材料的人容易地识别出需对单元进行材料补充工作单元实际材料消耗的信号传送给材料供应商，由其对消耗及时补充由供应商对工作单元的材料消耗进行监控，适时对材料消耗补充注释：1.工作单元：是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。
Page 3 of 252.MRP（material requirements planning）：物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS）、零件结构表（BOM）、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的管理技术。
3.材料（Material）：此处其含义即包括材料，也包括零辅件。
实施提示：1．应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活动）。
2．工作单元所使用的材料应放置在单元附件。
3．建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购。
4．材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。
2/16内部拉动系统集成R1 R2 Y3 Y4 G5 G6工作单元之间的材料流工作单元所有人员拉动系统信号（如看板、单元成员按照拉动系统信号从原材料到产成品整个单元成员有了足够的知Page 4 of 25转是按照一个以小时、班次或以天为周期的计划进行的都接受了JIT的培训，都认识到了单件流要比批量流转的生产方式好最大/最小水平）指示单元要为下序生产产品的数量，单元应用该信号组织生产生产，系统信号根据顾客的使用情况、用不同的颜色区域表示生产的先后顺序，如红-黄-绿颜色，红色代表最优先生产，其他依序缓之过程，通过拉动系统把各个生产单元的生产连接起来识和经验，能够审查其他工作单元的过程流转、识别改进的机会，单元成员能够帮助其他单元开发有效的拉动系统注释：1.单件流（One Piece Flow）：零件在前一道工序加工一结束，立即流转到下一工序加工，这是最快的流转方式，工序间为“零库存”。
实施提示：1.在产品整个过程中，设定流转批量，批量越小越好、最好是单件流。
在那些控制过程建立“超市”，确定“超市”最大和最小存货水平。
Page 5 of 252.建立单元间的拉动系统。
3/16 顾客拉动系统集成R1 R2 Y3 Y4 G5 G6工作单元使按照生产计划生产的，计划的生产速率与顾客使用产品的速率没有直接联系。
由材料或生产部门制定生产计划，计划人员是工作单元外部的人员除生产计划之外，没有别的信号指示生产的开始或停止，不管顾客是需要还是不需要，工作单元只是以计划的速率继由工作单元成员制定生产计划，生产计划是与顾客的需求量相关的，是满足顾客需工作单元按照顾客的需求开始或停止生产，当生产足以满足顾客要求时，单元不再以计划的速率继续生产，而使生产停下来工作单元按照指示顾客实际需用的可视信号进行生产，按照可视信号补充产成品（可视信号可以是看板、空箱或架子）工作单元可以根据顾客的最小用量生产，最小用量以可识别的可视信号如一小时产量/一箱数量/一架数量表示。
工作单元是柔性的，可以调整成员时间、工具和设备，以能适应顾客的每天变化要求Page 6 of 25续生产求的实施提示:1.顾客拉动是生产拉动系统的源头，应尽最大可能将顾客拉动-单元间拉动-供货系统拉动连接起来。
2.要不断降低产成品的存货，实现产成品存货最小化乃至零库存。
3.提高生产系统的柔性，以能适应顾客的任何变化要求，从快换和加强技术熟练等方面提高。
4/16 努力改进劳动工时效率R1 R2 Y3 Y4 G5 G6工作单元没有对生产效率考核，工作单元工作单元为了满足顾客交付要求，经常需要加班，向顾客准时交付未达到单元成员了解了生产效率目标，知道要为实现目标而努力。
工作单元对生单元成员能够审查顾客需求的节拍，按顾客需求节拍确定过程节拍单元成员成功地对生产过程作了改进，使过程更合理、消除了过程中的浪费、取得了生产单元成员能够帮助其他单元对过程流程和生产周期时间进行研究改进。
单元成员Page 7 of 25不了解生产效率目标和劳动定额指标100%。
由于工作单元的过程未得到控制，在过去60天内至少曾发生一次额外增加运费的交付产效率作了记录、统计，对趋近定额目标的趋势作了跟踪生产。
为了消除浪费，对工作单元做了改进，如改进流程、改进单元布置、改进设备布置。
效率超过劳动定额目标至少10%的成效（此时应评审或修订定额）。
在过去6个月内，所有顾客订单都准时交付，没有一次额外运费产生有证据表明他们是少帮助了一个其他单元进行了改进，使生产效率达到了劳动定额目标注释：1.劳动定额（工时定额）：单位时间内生产产品的数量或生产单位产品所需要的标准工时数。
2．生产效率：生产（合格）产品的定额（标准）工时数/实际需用的工时数%。
3．生产节拍：与销售节拍相同步的统一的生产节拍，节拍时间=每班有效工作时间/每班顾客需求量。
Page 8 of 25实施提示：1．应制定科学的合理的劳动定额，劳动定额一般情况是在单位时间内、在现行的劳动条件下最高效率的生产产品数量。
2．提高生产效率应从工装、设备、技术熟练程度、不合格减少诸方面改进。
3．这里的准时交付未考虑由于运输的原因，在准时交付考核时应区分原因（运输和生产）分别考核。
这里的加班是指未完成劳动定额而采取的加班。
4．应对工作单元的未按定额工时完成的生产加班进行考核。
5/16 努力减少生产流转批量R1 R2 Y3 Y4 G5 G6在制品存货被认为是一种贡献工作单元认识到了减少在制品的价值，制定了减少在制品存货的目标。
工生产流转批量至少减少了一次，在制品比最初数量减少了25%生产流转批量至少减少了两次，再制品比最初数量减少了50%存货数量（包括采购材料、在制品、产成品）减少了90%，单元成员能够帮助其他单元减少生产流转批量减少成为单件流，单元成员至少帮助一个其他单元减少在制品存货至Page 9 of 25作单元的在制品减少了10%存货少50%注释：1．在制品（work in process）：在产品过程中加工流转的产品，相对产成品和原材料而言，是一种过程产品。
实施提示：1．与2/16相结合，制定合适的流转批量。
2．将在制品存货不断减少，直至为零，对非存不可的设定目标并实现。
6/16 全面生产维护R1 R2 Y3 Y4 G5 G6未做预防维护，工作单元的设备只要还能运转就一直对工作单元的最重要设备实施了预防维护计划，按预防维护计划的规定进行实际维护，单元成员单元成员是减少停机时间工作小组的单元成员得到培训并具有文单元成员对设备进行了改进（如消除了故障原因、采取了防错Page 10 of 25运转下去直至出现故障而被迫停机。
设备故障司空见惯、难以预测，没有办法考核故障停机时间工作单元操作人员对每班/天/周/月的停机时间进行记录和考核包含在预防维护之中。
与最初或一个基准线比较，停机时间减少了50%一部分，停机时间至少比确定的基准线减少了75%件化程序，能对他们的设备进行需要的全面预防维护措施等）是设备变得比新的更好。
单元成员有证据表明对其他单元进行了培训并使他们能够进行预防维护注释：1．故障停机时间：指除计划安排预防维护需要的停机时间之外的任何由于设备/工装原因而不能开动生产线或使生产停止的时间（由于质量问题而停机的时间也应记录考核、改进）。
实施提示：1．要有预防维护计划，计划至少包括维护项目、方法、职责和程序等。
2．要确定或设定停机（设备或工装的停机）时间基准。
3．对停机（各种原因停机）时间记录、统计、分析、反馈、改进预防维护工作，减少停机时间。
4．建立设备总效率数据，全面提高设备效率。
7/16 快速转换能力R1 R2 Y3 Y4 G5 G6一个过程担负多种（规格）产品生产，需要转换生产。
由于转换耗时太长和费力，工作单元设法避免转换。
转换时间未做考核由于单元成员没有授权或没有技术和经验，生产转换要由单元外部人员进行单元成员制定了明确的转换方法、设定了转换标准时间并进行考核。
转换时间与最初的标准时间比减少了25%单元成员把转换的工作项目分成内部和外部项目分别实施，转换时间减少了50%单元成员能够对其他单元培训生产转换和如何考核，转换时间减少了75%工作单元能在最坏的情况下，使转换时间仍少于5分钟。
有证据表明，单元成员帮助其他单元把生产转换时间较原先水平减少了50%实施提示：1．制定或测量出所有需要转换的标准转换时间。
2．制定转换方法和程序，把转换项目分成内部和外部转换项目。
3．对每次转换都要记录并与标准时间比较。
4．改进工装/工具，减少转换时间、提高转换质量水平。
8/16 应用绩效矩阵持续改进管理R1 R2 Y3 Y4 G5 G6工厂管理者未设定质量、交付和生产效率的期望值，单元成员在这工厂管理者制定了质量、交付和生产效率的指标，单元成员也非常清楚，但没有制定单元单元成员制定了他们自己的质量、交付和生产效率的指标，单元成员了解顾客的需要、也知道要使顾客满意所需要做的工作单元（或公司）制定了一个文件化程序，对单元了解和满足顾客的需求/对单元报告绩效/对不能满足顾客需求应采取纠正措施改进绩效等做出单元成员保持绩效的记录、保持采取纠正措施解决问题的记录、保持改进绩效的记录（记录可以是图表、文件单元成员能够培训其他单元了解顾客的需求、跟踪他们自己的绩效、采取措施解决问题和改进绩效方面一无所知的指标规定等）实施提示：1．公司/工厂和单元都应有各级的运行目标，单元的目标是公司目标的分解，是实现公司目标的基础。
2．公司/工厂和单元应建立经营、运行和质量方面的目标，也包括精益生产的目标。
这些目标应是一体性的、应构成管理的主体工作。
3．目标的制定应采用Benchmarking，应是具有挑战性、又要努力能够实现。
4．对目标的实现应跟踪、实现结果与目标比较，总结好的、纠正不好的，不断改进绩效、形成良性循环。