联想采购案例分析课件
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联想采购案例分析
（1）资质认证：财务状况、质量认证、营业执照等 （2）现场审核：生产状况、质量保证、研发能力 （3）.Free markets制定询价书，并发给供应商 （4）.供应商网上竞价 （5）样品测试和认证 （6）小批量生产尝试
（7）正式确定采购 （8）.供应商评估：成本、供应、质量、研发、服务进行量化评估
集中采购 分散采购 集中采购
成立策略采购部的同时保留各事业部的采购 职能，希望能做到保证资源集中优势，又保 证事业部灵活性。
1.策略采购部主要做什么？ 2.事业部中ets(全球供应管理软件服务商)合作 Free markets的特点：
1.供应商数据库： 2.逆向竞标： 3.流程：
联想采购
案例 分析
案例分析－联想采购
1.所在行业？
IT行业 价格波动大 2.IT行业的预测特点 更新换代快 个性化需求强
3.供应链特点 4.供应链模式
供应商处于有利地位
一体化运作 复杂 双链供应链 安全库存+订单生产
联想如何做好采购预测
1.准确预测
历史数据 代理商、区域市场对客户的预测 多维度预测
2.快速调整偏差
采购计划调整：新的预测+提前期、安全库存、采购批量、实地
库存
生产计划调整：年会订单调整生产计划、协同供应商
3.差异化、定制需求
需求协同，快速反应市场多样化的需求， 网上自动配置，报价
采购制度
集中采购 分散采购 混合采购
联想的采购制度
集中采购 分散采购 集中采购
案例分析－联想采购
（7）正式确定采购 （8）.供应商评估：成本、供应、质量、研发、服务进行量化评估
集中采购 分散采购 集中采购
成立策略采购部的同时保留各事业部的采购 职能，希望能做到保证资源集中优势，又保 证事业部灵活性。
1.策略采购部主要做什么？ 2.事业部中ets(全球供应管理软件服务商)合作 Free markets的特点：
1.供应商数据库： 2.逆向竞标： 3.流程：
联想采购
案例 分析
案例分析－联想采购
1.所在行业？
IT行业 价格波动大 2.IT行业的预测特点 更新换代快 个性化需求强
3.供应链特点 4.供应链模式
供应商处于有利地位
一体化运作 复杂 双链供应链 安全库存+订单生产
联想如何做好采购预测
1.准确预测
历史数据 代理商、区域市场对客户的预测 多维度预测
2.快速调整偏差
采购计划调整：新的预测+提前期、安全库存、采购批量、实地
库存
生产计划调整：年会订单调整生产计划、协同供应商
3.差异化、定制需求
需求协同，快速反应市场多样化的需求， 网上自动配置，报价
采购制度
集中采购 分散采购 混合采购
联想的采购制度
集中采购 分散采购 集中采购
案例分析－联想采购
联想公司 案例分析ppt课件
11
主题概要
这次我们的企业合并案例分析。主要分为五块内容。 第一我们分析的是企业合并的动因。基于联想与IBM各自发展 的战略要求，以及企业并购可以带来的诸多协同效应，最终促 成了联想对IBM pc部的并购。 第二是不同类型下具体会计处理方法，即同一控制下企业合并 以及非同一控制下的企业合并。 联想收购ibm pc部的行为， 从会计处理方法的角度来看，属于非同一控制下的企业合并。 而对于非同一控制下的企业合并而言，最常使用到的会计核算 方法则是购买法。联想并购ibm pc的过程主要使用的就是这种 购买核算法。 第三是会计不同处理方法——成本法和权益法，对企业合并报 表的编制处理。 第四合并对企业的影响。 第五是我们从中得到的启示。
13
提问并回答
2、在联想并购IBM的过程中，合并商誉是如何确定的？ 商誉是现代企业重要的资产。表明企业获得超额收益的能力。 《企业会计准则——无形资产》规定，“企业自创商誉不能加 以确定”， 因此，可以确定入账的商誉只能是合并产生的商 誉，根据2003新修订的《企业会计准则第20号——企业合并》 规定，在非同一控制下的企业合并中，购买方对合并成本大于 合并中取得的被购买方可辨认净资产公允许价值份额的差额， 应当确认为商誉。 就联想并购案而言，联想收购IBM的全球PC业务，总支出是 104亿元，除去IBM的可辨认净资产1.6亿元，剩余102亿元， 购买的是商誉。这商誉主要是IBM品牌5年的使用权，以及 ThinkPad品牌的所有权。
2
引言
联想控股有限公司1984年创立,采用母子公司结构， 联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资 金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等 战略功能，但是仅仅凭着自己的力量想要走上国际 大舞台，是没有那么轻而易举的，为了实现这一目 标联想必须借助他人的力量。而另一方面，IBM是 全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新 方面一直居于领先地位。然而出于多种原因，IBM pc部2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿美元。 IBM希望自身更好地生存下去，其pc产品可以弥补 坏账，度过目前的难关，并继续进行技术研究开发， 此时资金的支持尤为重要。
主题概要
这次我们的企业合并案例分析。主要分为五块内容。 第一我们分析的是企业合并的动因。基于联想与IBM各自发展 的战略要求，以及企业并购可以带来的诸多协同效应，最终促 成了联想对IBM pc部的并购。 第二是不同类型下具体会计处理方法，即同一控制下企业合并 以及非同一控制下的企业合并。 联想收购ibm pc部的行为， 从会计处理方法的角度来看，属于非同一控制下的企业合并。 而对于非同一控制下的企业合并而言，最常使用到的会计核算 方法则是购买法。联想并购ibm pc的过程主要使用的就是这种 购买核算法。 第三是会计不同处理方法——成本法和权益法，对企业合并报 表的编制处理。 第四合并对企业的影响。 第五是我们从中得到的启示。
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提问并回答
2、在联想并购IBM的过程中，合并商誉是如何确定的？ 商誉是现代企业重要的资产。表明企业获得超额收益的能力。 《企业会计准则——无形资产》规定，“企业自创商誉不能加 以确定”， 因此，可以确定入账的商誉只能是合并产生的商 誉，根据2003新修订的《企业会计准则第20号——企业合并》 规定，在非同一控制下的企业合并中，购买方对合并成本大于 合并中取得的被购买方可辨认净资产公允许价值份额的差额， 应当确认为商誉。 就联想并购案而言，联想收购IBM的全球PC业务，总支出是 104亿元，除去IBM的可辨认净资产1.6亿元，剩余102亿元， 购买的是商誉。这商誉主要是IBM品牌5年的使用权，以及 ThinkPad品牌的所有权。
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引言
联想控股有限公司1984年创立,采用母子公司结构， 联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资 金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等 战略功能，但是仅仅凭着自己的力量想要走上国际 大舞台，是没有那么轻而易举的，为了实现这一目 标联想必须借助他人的力量。而另一方面，IBM是 全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新 方面一直居于领先地位。然而出于多种原因，IBM pc部2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿美元。 IBM希望自身更好地生存下去，其pc产品可以弥补 坏账，度过目前的难关，并继续进行技术研究开发， 此时资金的支持尤为重要。
联想集团案例分析
通知 客户
售 、
库存
生
产
有
无
、
工厂生产
配
采购系统要货
送
安排配送
流
计算供货时间
程
图
配料送货
案例分析 １、联想完成订单的过程有哪些步骤？
联
ERP系统
想
代理商
供
应
分销商
链
专卖店
电子商务 网站
综合计 划系统
采购协 同网站
供应商
管
理
大客户
系
散户
统
运输配送商
构
生产线
架
图
案例分析 联想物流：信息化管理带来高效率
包括:在提供电子商务的物流服务时，推行一 条龙门到门服务、提供完备的操作或作业提示 、免培训、免维护、省力化设计或安装、 代 办业务、一张面孔接待客户、24小时营业、自 动订货、传递信息和转帐、物流全过程追踪等 都是这类增值性服务。
案例分析
三点理由：
2.加快反应速度的服务——使生产者与消费者互 动更直接快捷的服务
优化电子商务系统的配送中心、物流中心 网络，重新设计适合电子商务的流通渠道，以 此来减少物流环节、简化物流过程，提高物流 系统的快速反应性能。
案例分析
三点理由：
3.降低成本的服务——使生产者与消费者之间的 中间耗费在保持效率前提下最低化的服务
比如，采用第三方物流服务商，与普通商务 经营者联合，B2B等。
２、联想物流系统高效运作的前提条件是什么？
联想物流与信息流关系图
３、联想系统集成的核心是什么？
联想系统集成图
４、联想的生产线是如何实现高效率的物流作业的？
联想物流与生产关系图
联想选件产品详细介绍(ppt 36页)
媒体价:128
Selling Points
K4010套装
•PS/2接口，适合台式电脑使用； •K2010键盘+LS2200鼠标； •键盘采用防水泼溅设计； •键盘按键采用激光雕刻文字，清晰耐用； •按键机械寿命和电气寿命>100万次。
媒体价:118
Selling Points
LJ4000U
•USB接口，即插即用，超薄设计； •W\A\S\D和四个方向键采用特别红色键帽，醒 目突出，游戏时更加方便；
• 新贵（NEWMEN）倾城之恋 320（KM-113）防水键鼠套装，京东价格：58 • 我们整体用料要好于新贵的零售，新贵这个套装，唯一就是mouse DPI可变，可变只是噱
头，最高就变到1200，实际1000DPI已经足够，多些用处不大。
• 惠普（hp）FQ946PA 魔龙游戏键盘/鼠标套装 • HP键盘，有个8游戏键双色注塑的特点，实际场景上没什么用处，因为键盘基本上1年换新
Selling Points
媒体价:98
SPEC: 感应像素 线长 本体三维尺寸 本体重量
1000DPI 70M 92*52*35MM 70G
人体工程学设计，手感舒适，外形小巧轻便； 1000 DPI高精度光学追踪,控制灵敏，使用流畅； 时尚深灰色，采用亮光漆，高贵大方； 卷线设计，鼠标接口带70CM伸缩线，收缩自如，轻松 移动； USB插头设计，即插即用。
KM4901套装
•2.4G无线技术，自动跳频，杜绝相互干扰； •键盘按键采用静音设计，优质硅胶弹力舒适； •采用防水泼溅设计，7个多媒体办公热键； •鼠标分辨率可调，800/1600CPI切换； •五键设计，前进、后退浏览，操作快捷。
媒体价:138
Selling Points
联想集团竞价采购系统应用案例
联想集团竞价采购系统应用案例2005年12月份的一天，收购IBM计算机业务后的新联想最重大的一次人事调整浮出水面：联想集团董事会任命威廉?J?阿梅里奥为新总裁兼CEO。
阿梅里奥先生此前在戴尔公司担任高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁。
新总裁的三把火对此，联想董事局主席柳传志明确表示：在渡过了业务整合难关之后，联想的目标就是新的超越，由一个新的领导人来实现理想的高速度增长，阿梅里奥是解决这一问题的合适人选。
而阿梅里奥的背景资料中，则有如是的记录：阿梅里奥在戴尔与台湾代工企业的供应链整合是全球电子行业供应链的典范。
联想选择这位新CEO的重要原因之一就是,借助其在供应链整合管理方面的优秀经验，帮助联想建立完善的全球供应链体系，降低供应成本，追求更合理的利润。
而就在联想董事会与阿梅里奥接洽的同时，对新联想至关重要的全球供应链系统整合也在新团队领导下进行。
据联想首席运营官、全球供应链系统负责人刘军介绍：“成本的降低，是新联想供应链重要的目标。
我们会从多方面着手解决这个问题。
第一，我们会聚焦在物料采购成本上。
因为物料采购成本在PC里占有非常大的比例。
第二，在外部，联想会优化供应链的设计。
因为供应链的基础架构，工厂、分包中心和仓库的布局对降低供应链成本非常关键。
第三，我们将像火车提速一样提高供应链的速度。
不仅是缩短在仓库的停留时间，而且通过改进整个计划系统，实现整个供应链提速，降低供应链成本。
”在采购降价空间方面，刘军谈到：“我觉得每天都有机会。
原因在于，这是一个快速变化的产业。
我们每天都在看是不是有降价机会，因为这个产业本身不断在降价。
因此，我们现在只能用相对目标去衡量：相对于竞争对手，我们能够领先他们多少达到更低的价格。
我们不仅要达到行业平均降价，而且要达到快于行业的平均降价。
当然，这可能是一个接近极限的过程，但是一直有机会。
”为什么是网达信联正是在这样的背景下，联想集团全球采购Team提出了竞价采购(RAT Ebidding)的项目，这也正是阿梅里奥上任之后，供应链业务着重强调落实的工作之一。
联想集团案例分析-课件(PPT-精)54页PPT
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
联想集团案例分析-课件（PPT-精）
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
联想采购管理案例分析
联想采购管理案例分析联想采购管理案例分析1.0现状分析1.1物流组织结构1.1.1组织结构联想物流推进生产经营市场营销在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
1.1.2货物实际流动标准化减少物流过程和关系的复杂性。
公司物流绩效考核物流成本考核物流成本率=年物成本总额/年销售额。
库存周转率=年销售量/平均库存水平顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。
订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。
主要的作业指标是无误交货率。
无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。
交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。
货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%投诉次数物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。
物流费用率=年物流费用总额/年销售额。
物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。
合理的比率应该小于1。
如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。
运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。
该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。
2.0存在的问题首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。
3.0问题解决怎么样保证一个比较准确的预测。
蛇吞象并购经典案例 联想公司与IBM重大并购案例分析PPT共24页
Байду номын сангаас
蛇吞象并购经典案例 联想 公司与IBM重大并购案例分
析
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温
42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚
43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊
44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
联想收购IBM PC案例分析)PPT精品文档43页
联想收购IBM动因分析
联想的发展轨迹同IBM 有些相似之处，同样是以PC 制造起家，在20 世纪90年代，联想在中国PC 市场独领风骚。但随着中国市场开放， 同样是戴尔等P C 国际厂商的进入使得联想的PC 业务盛极而衰，风 光不再，如今20% 的国内市场占有率已近极致，同IBM一样，联想 的PC业务也到了瓶颈阶段。
联想集团背景介绍
联想集团(lenovo) 成立于1984年。公司主要 生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、 掌上电脑、主机板、手机等电子产品。公司介绍： 全球PC领军企业，与神州数码、联想投资、弘毅 投资、融科智地共同组成联想控股。2019年开始， 联想电脑销量位居中国国内市场首位
IBM被联想收购的主要动机
年份 总收入 亏损净额
2019年 100778 -397
2019年 9237 -171
2019年 9556 -258
联想集团收购IBM的动机
在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临激烈竞 争，这是联想以及很多中国企业所面临的困境。 联想在创新方面乏善可陈，该公司此前的主要战略就是 跟随行业标准的制定者——芯片巨头英特尔以及软件霸 主微软。前不久，联想开始面向收入较低的中国农村地 区销售采用AMD处理器的低价电脑.在成本结构方面，联 想距离戴尔等国际巨头也存在一定的差距。联想最新一 个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周 期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此对 于PC厂商而言缩短库存周期至关重要.此外，联想的领 导者在国际经验方面仍然有一定欠缺。目前联想只有3% 的营收来自于中国以外的地区，其中主要是东南亚地区。 因此，联想收购IBM的PC部门后无论是国际市场上的影 响力还是在欧美市场的后勤保障和供应链都将大大提升。
第四组采购管理
联想采购管理分析
物流管理（1）班
组员及任务 资料收集：陈亮 PPT制作：胡海峰 后期制作：赵峰 PPT演示：韩志鹏
目录
联想集团简介
联想采购策略
联想采购管理内容
联想采购管理优势
联想采购管பைடு நூலகம்劣势
联想集团简介
• 联想集团是一家营业额近300亿美元的个人科技产品有限公司，客户遍布全球 160多个国家。联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费 个人电脑、服务器、工作站，以及包括平板电脑、智能手机和智能电视在内 的移动互联网终端产品。 联想集团是一家全球PC领导企业，也是中国领先的IT企业。2004年12月8日， 联想集团宣布以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括台 式机和笔记本电脑，以及与个人业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经 销网络和服务中心。联想和原来的IBM个人电脑事业部组成了新联想。根据 合约规定：新联想将在5年之内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名 “Think”商标的权利。 新联想集团主要在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手持设备、服务 器和外设的生产及销售。联想的品牌PC自1997年以来一直是中国最畅销的产 品。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠 的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得 成功。联想成功的基础是让客户实现他们的目标：高效工作、生活丰富多彩。
（4）策略型物料的采购管理 最典型的策略型物料便是鼠标。鼠标作为标准件物料，供应市场非常 成熟，降低成本的空间较大，关注的重点是降低成本、提高采购效率。 为此，联想集团充分利用电子信息系统开展采购，以降低采购开发成本 和采购交易成本。另外，需要准时了解项目进度以安排采购进度，以降 低库存；因为供应市场成熟，所有满足条件的供应商都满足质量要求， 应该减少供应商数量，集中采购，降低采购成本，当然，供应商的转换 成本较低，应积极寻找在价格、服务方面更优秀的供应商，以促进供应 队伍的不断优化。
物流管理（1）班
组员及任务 资料收集：陈亮 PPT制作：胡海峰 后期制作：赵峰 PPT演示：韩志鹏
目录
联想集团简介
联想采购策略
联想采购管理内容
联想采购管理优势
联想采购管பைடு நூலகம்劣势
联想集团简介
• 联想集团是一家营业额近300亿美元的个人科技产品有限公司，客户遍布全球 160多个国家。联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费 个人电脑、服务器、工作站，以及包括平板电脑、智能手机和智能电视在内 的移动互联网终端产品。 联想集团是一家全球PC领导企业，也是中国领先的IT企业。2004年12月8日， 联想集团宣布以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括台 式机和笔记本电脑，以及与个人业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经 销网络和服务中心。联想和原来的IBM个人电脑事业部组成了新联想。根据 合约规定：新联想将在5年之内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名 “Think”商标的权利。 新联想集团主要在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手持设备、服务 器和外设的生产及销售。联想的品牌PC自1997年以来一直是中国最畅销的产 品。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠 的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得 成功。联想成功的基础是让客户实现他们的目标：高效工作、生活丰富多彩。
（4）策略型物料的采购管理 最典型的策略型物料便是鼠标。鼠标作为标准件物料，供应市场非常 成熟，降低成本的空间较大，关注的重点是降低成本、提高采购效率。 为此，联想集团充分利用电子信息系统开展采购，以降低采购开发成本 和采购交易成本。另外，需要准时了解项目进度以安排采购进度，以降 低库存；因为供应市场成熟，所有满足条件的供应商都满足质量要求， 应该减少供应商数量，集中采购，降低采购成本，当然，供应商的转换 成本较低，应积极寻找在价格、服务方面更优秀的供应商，以促进供应 队伍的不断优化。
采购管理案例：联想的采购战略
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采购管理案例：联想的采购战略
联想是一家全球 PC 领导企业，新联想是一家极富创新性的国际化的科技公 司，由联想及原 IBM 个人电脑事业部组成。作为全球个人电脑市场的领导企 业，联想从事开发Байду номын сангаас制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业 的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想成功的基础是让客户实现 他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。 1994 年，联想在香港证券交易所成功上市。4 年后，联想生产了自有品牌的 第一百万台个人电脑。2022 年，联想将其英文标识从"Legend'更换为 "Lenovo'，其中"Le'取自原标识"Legend'，代表着秉承其一贯传统，新增加 的"novo'取自拉丁词"新'，代表着联想的核心是创新精神。2022 年，联想公 司正式从"Legend'更名为"Lenovo'。 在供应商和采购的策略方面，联想根据采购金额和物料的风险来确定了四大 类策略：战略型、杠杆型、关键型和策略型。针对不同类型的供应商和物料， 它采取不同的策略，从而达到采购资源的最优化。在采购策略上，联想希望 和供应商之间采取双赢的策略。一方面，采取非常紧密合作的战略；另一方 面，则引入优胜劣汰的机制，并采取一体化的运作体系。联想是把采购、生 产、分销以及物流整合成统一的系统。在公司里，从战略层、执行层执行统 一的策略和进行统一的协调。 从联想的供应链来看，有 300 多家的供应商和 5000 多家客户要管理。联想 有北京、上海和惠阳 3 个工厂。目前，生产的主要产品除了台式电脑、笔记
第1页共1页
本、服务器之外，还有 MP3 等数码产品，联想的供应链是一个非常复杂的供 应链体系。 联想的物料主要分为国际采购的物料和国内采购的物料。国际采购的物料基 本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京。国内采购的物 料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成产品，最后发到代理商和最 终的用户手中。通过接收链和交货链很好地协同，来应对供应的变化和满足 客户的需求。 在运作模式上，联想目前并不是一个完全按订单生产的企业。联想目前主要 的客户 60%～70%来自个人和中小型企业。以前，它是以库存驱动模式满足客 户需求，这种模式不能很好地满足客户的需求。现在，根据客户的需求来管 理整个供应链，协调采购、生产和销售。联想的运作模式是采取安全库存加 上按订单生产的方式。它会有 1～2 天的成品安全库存，而更多的是根据用 户的订单来快速地满足客户和市场的需求。 在采购组织上，联想的采购本部在北京。另外，在上海、香港、深圳和台北 等供应商比较集中的地方也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商的监 控。
采购管理案例：联想的采购战略
联想是一家全球 PC 领导企业，新联想是一家极富创新性的国际化的科技公 司，由联想及原 IBM 个人电脑事业部组成。作为全球个人电脑市场的领导企 业，联想从事开发Байду номын сангаас制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业 的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想成功的基础是让客户实现 他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。 1994 年，联想在香港证券交易所成功上市。4 年后，联想生产了自有品牌的 第一百万台个人电脑。2022 年，联想将其英文标识从"Legend'更换为 "Lenovo'，其中"Le'取自原标识"Legend'，代表着秉承其一贯传统，新增加 的"novo'取自拉丁词"新'，代表着联想的核心是创新精神。2022 年，联想公 司正式从"Legend'更名为"Lenovo'。 在供应商和采购的策略方面，联想根据采购金额和物料的风险来确定了四大 类策略：战略型、杠杆型、关键型和策略型。针对不同类型的供应商和物料， 它采取不同的策略，从而达到采购资源的最优化。在采购策略上，联想希望 和供应商之间采取双赢的策略。一方面，采取非常紧密合作的战略；另一方 面，则引入优胜劣汰的机制，并采取一体化的运作体系。联想是把采购、生 产、分销以及物流整合成统一的系统。在公司里，从战略层、执行层执行统 一的策略和进行统一的协调。 从联想的供应链来看，有 300 多家的供应商和 5000 多家客户要管理。联想 有北京、上海和惠阳 3 个工厂。目前，生产的主要产品除了台式电脑、笔记
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本、服务器之外，还有 MP3 等数码产品，联想的供应链是一个非常复杂的供 应链体系。 联想的物料主要分为国际采购的物料和国内采购的物料。国际采购的物料基 本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京。国内采购的物 料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成产品，最后发到代理商和最 终的用户手中。通过接收链和交货链很好地协同，来应对供应的变化和满足 客户的需求。 在运作模式上，联想目前并不是一个完全按订单生产的企业。联想目前主要 的客户 60%～70%来自个人和中小型企业。以前，它是以库存驱动模式满足客 户需求，这种模式不能很好地满足客户的需求。现在，根据客户的需求来管 理整个供应链，协调采购、生产和销售。联想的运作模式是采取安全库存加 上按订单生产的方式。它会有 1～2 天的成品安全库存，而更多的是根据用 户的订单来快速地满足客户和市场的需求。 在采购组织上，联想的采购本部在北京。另外，在上海、香港、深圳和台北 等供应商比较集中的地方也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商的监 控。
联想收购IBM管理学案例分析PPT21页
联想收购IBM管理学案例分析
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
谢谢！ห้องสมุดไป่ตู้
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
谢谢！ห้องสมุดไป่ตู้
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
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联想采购案例分析
• 第二方面介绍一下在预测出现偏差的时候，怎么样 进行快速调整。
• 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购 计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计 划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购 计划方面的调整。
• 采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的 调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存 的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联 想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从 而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。
订货总次数 • 订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务
性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指 标是无误交货率。
联想采购案例分析
• 无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月 内发货总次数。
• 交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送 货车数。
• 货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价 值
联想采购案例分析
• 在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多 维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时 期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了 很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归， 联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30 ％。
可变性、整合性。 • 信息分享 • 标准化 • 减少物流过程和关系的复杂性。
联想采购案例分析
公司物流绩效考核
• 物流成本考核 • 物流成本率=年物成本总额/年销售额。 • 库存周转率=年销售量/平均库存水平 • 顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的
考核指标。 • 订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客
• 2、联想的分销、经销、行业代理商对联想公司的所 有定货全部通过网上实现，即时、清晰的反映了联 想公司货物的流向。
• 3、联想的分销、经销、行业代理商通过定期在网上 上报的销售详细资料，使联想公司了解到了分销各 级货物的流向。
联想采购案例分析
考核体系：
• 供应链物流能力考核 • 信息技术 • 信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调
•联想采购管理案例分析
联想采购案例分析
组织结构
在供应链和采购方面，联 想是采取一体化的运作体 系，联想集团是把采购、 生产、分销以及物流整合 成一个统一的系统，在整 个联想集团负责生产的管 控包括生产制造一些系统 的管理，从战略层、执行 层在整个集团有一个统一 的策略、统一的协调。
物流推 进
联想
生产经 营
额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比 率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。 • 运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/ 支出总额。 • 该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部 考核配送中心的指标。
联想采购案例分析
2.0存在的问题
• 首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证 在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面， 怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定 制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在 采购方面的协同。
市场营 销
联想采购案例分析
货物实际流动
销售预期 北京
原材料需求计 划
国内订单
供应商认证 国际订单 香港中转
计划需求 供应商认证 订单管理 ERP生产 库存管理 营销渠道 客户服务
上海
惠阳
安全库存
多级区域代理
用户
联想采购案例分析
1.2组织绩效
• 1、三百多家的供应商，客户渠道有五千多家。在联 想内部分布有北京、上海和惠阳三个工厂，主要产 品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3 等等其它的数码产品。
联想采购案例分析
• 通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整， 我们可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。 另外一方面我们通过需求协同，更好的使客户得到 整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通过供应 商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采 购订单和预测等等方面信息的协同，从而可以保证 从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整 体的信息协同和同步。
联想采购案例分析
• 客户定制方面联想的一些做法 • 客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统
可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产 品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间，这是 我们的一个客户订单系统实际的情况。 • 通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的 物料、运输、采购、生产资源信息，我们就可以更好 的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从 而可以更好的满足客户的需求。
联想采购案例分析
联想采购案例分析
• 目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的 时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、 几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕， 这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。
• 另外一部分，介绍一下再生产计划方面的调整，目前 联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销 商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想， 联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计 划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给 供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协 同。
联想采购案例分析
3.0问题解决
• 怎么样保证一个比较准确的预测。 • 预测最基本条件要基于历史数据，从市场和代理商
当中积累了大量的历史数据，分析历史数据会发现 产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场 自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推 出等等，都会影响市场的销量。 • 通过这种预测模式，加上我们对代理商和区域市场 对客户的预测，得出短期和长期对整个市场多维度 的预测。
• 这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损 率，一般最高限额是5%
• 投诉次数
联想采购案例分析
• 物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出 总额。
• 物流费用率=年物流费用总额/年销售额。 • 物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用
率权重×修正系数 • 物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售
• 第二方面介绍一下在预测出现偏差的时候，怎么样 进行快速调整。
• 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购 计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计 划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购 计划方面的调整。
• 采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的 调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存 的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联 想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从 而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。
订货总次数 • 订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务
性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指 标是无误交货率。
联想采购案例分析
• 无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月 内发货总次数。
• 交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送 货车数。
• 货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价 值
联想采购案例分析
• 在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多 维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时 期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了 很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归， 联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30 ％。
可变性、整合性。 • 信息分享 • 标准化 • 减少物流过程和关系的复杂性。
联想采购案例分析
公司物流绩效考核
• 物流成本考核 • 物流成本率=年物成本总额/年销售额。 • 库存周转率=年销售量/平均库存水平 • 顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的
考核指标。 • 订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客
• 2、联想的分销、经销、行业代理商对联想公司的所 有定货全部通过网上实现，即时、清晰的反映了联 想公司货物的流向。
• 3、联想的分销、经销、行业代理商通过定期在网上 上报的销售详细资料，使联想公司了解到了分销各 级货物的流向。
联想采购案例分析
考核体系：
• 供应链物流能力考核 • 信息技术 • 信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调
•联想采购管理案例分析
联想采购案例分析
组织结构
在供应链和采购方面，联 想是采取一体化的运作体 系，联想集团是把采购、 生产、分销以及物流整合 成一个统一的系统，在整 个联想集团负责生产的管 控包括生产制造一些系统 的管理，从战略层、执行 层在整个集团有一个统一 的策略、统一的协调。
物流推 进
联想
生产经 营
额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比 率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。 • 运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/ 支出总额。 • 该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部 考核配送中心的指标。
联想采购案例分析
2.0存在的问题
• 首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证 在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面， 怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定 制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在 采购方面的协同。
市场营 销
联想采购案例分析
货物实际流动
销售预期 北京
原材料需求计 划
国内订单
供应商认证 国际订单 香港中转
计划需求 供应商认证 订单管理 ERP生产 库存管理 营销渠道 客户服务
上海
惠阳
安全库存
多级区域代理
用户
联想采购案例分析
1.2组织绩效
• 1、三百多家的供应商，客户渠道有五千多家。在联 想内部分布有北京、上海和惠阳三个工厂，主要产 品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3 等等其它的数码产品。
联想采购案例分析
• 通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整， 我们可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。 另外一方面我们通过需求协同，更好的使客户得到 整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通过供应 商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采 购订单和预测等等方面信息的协同，从而可以保证 从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整 体的信息协同和同步。
联想采购案例分析
• 客户定制方面联想的一些做法 • 客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统
可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产 品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间，这是 我们的一个客户订单系统实际的情况。 • 通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的 物料、运输、采购、生产资源信息，我们就可以更好 的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从 而可以更好的满足客户的需求。
联想采购案例分析
联想采购案例分析
• 目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的 时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、 几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕， 这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。
• 另外一部分，介绍一下再生产计划方面的调整，目前 联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销 商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想， 联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计 划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给 供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协 同。
联想采购案例分析
3.0问题解决
• 怎么样保证一个比较准确的预测。 • 预测最基本条件要基于历史数据，从市场和代理商
当中积累了大量的历史数据，分析历史数据会发现 产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场 自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推 出等等，都会影响市场的销量。 • 通过这种预测模式，加上我们对代理商和区域市场 对客户的预测，得出短期和长期对整个市场多维度 的预测。
• 这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损 率，一般最高限额是5%
• 投诉次数
联想采购案例分析
• 物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出 总额。
• 物流费用率=年物流费用总额/年销售额。 • 物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用
率权重×修正系数 • 物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售