供应链管理与企业业务流程再造的关系

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供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理

供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理

供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理
企业流程再造、组织结构调整,必然引起人力资源管理各方面策略的配套调整,影响人岗匹配、员工激励等一系列工作目标。

理由是,企业流程再造的工作内容是以业务流程为对象和中心,重点调整业务流程上的人、事、物、资金等的运营规则和配合关系。

业务流程需要依赖承担岗位职责的人来实现,因此,对企业流程的调整,必然涉及岗位定义的变化。

组织结构调整的工作内容是根据公司的人力资源战略要求,对企业内部的职责、职权、配合关系进行调整。

组织结构调整本身就是人力资源管理的一部分。

企业流程再造和组织结构调整,都会涉及到岗位职能的调整变化,而组织规划、定岗定编是人力资源管理的基础模块,其他人力资源管理模块,包括,招聘与测评管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、劳动关系管理等,都基于岗位的设置和人职匹配,必须随组织和岗位职责的变化进行相应调整,才能起到人力资源管理的作用。

供应链管理复习资料

供应链管理复习资料
简答题
1、简述供应链的类型有哪些?
答案要点:(1)企业内部供应链;(2)产业供应链或动态联盟供应链;(3)全球网络供应链.
2、简述选择供应链合作伙伴的常用方法?
答案要点:(1)直观判断法;(2)招标法;(3)协商选择法;(4)采购成本比较法;(5)ABC成本法;(6)层次分析法;(7)神经网络算法。
13、简述供应链管理体系下物流管理的特点?
答案要点:(1)整体性;(2)提高了物流系统的快速反应能力;(3)增进了物流系统的无缝连接;(4)提高了顾客的满足程度;(5)物流服务方式的多样化。
14、简述供应链战略联盟按照联合的职能分类可以分为几类?
答案要点:(1)资源补缺型供应链战略联盟;(2)市场营销型供应链战略联盟;(3)联合研制型供应链战略联盟。
(2)供应链策略:案例中提到的打印机作为一种功能型产品,生命周期长,不经常更新换代,竞争激烈,边际利润较低,而且处于其生命周期中的成熟期,可以充分利用延期制造,消费点制造等供应链策略来改善服务,减少库存。
(3)供应链核心企业:核心企业除了能制造特殊价值,长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作外,还要调整好整个从供应商,制造商,分销商直到最终用户之间的关系,控制好整个增殖链的运行.做到供应链的统一协调.所以HP供应链的组织结构应当是围绕着HP来构建.
要点:1)传统的生产计划与控制只注重生产部门,企业的各部门之间是相互独立,信息不能很好共享,因此制定的生产计划不准确,不合理。
2)供应链管理模式下的生产计划与控制注重内部各部门之间的衔接,企业外部上下游之间的联系,能力匹配,信息共享,因此制定的生产计划具有弹性,更合理。
25、绩效标杆中战略性标杆强调的是什么?
15、简述ABC分类管理法?
答案要点:ABC分类管理法是把库存物品占库存量的百分比和改种物品占库存金额百分比的大小为标准,划分为ABC三类。A类:品种及数量少,而占用资金多的项目;B类:品种数量较多,比较值钱的项目;C类:一些零碎的、种类很多,但不值钱的项目。

供应链业务流程再造的关键

供应链业务流程再造的关键

供应链业务流程再造的关键在当今全球化的商业环境下,供应链的流程再造显得尤为重要。

供应链业务流程再造是指重新设计和改进供应链的各个环节,以提高效率、降低成本、提供更好的产品和服务,从而增加客户满意度和市场竞争力。

本文将探讨供应链业务流程再造的关键。

一、流程识别与评估供应链业务流程再造的第一步是对当前流程进行识别和评估。

这需要全面了解整个供应链的各个环节,包括物流、采购、生产、库存管理等。

通过流程识别和评估,可以发现流程中存在的问题和瓶颈,从而确定改进的方向和目标。

二、信息技术的应用信息技术在供应链业务流程再造中起到关键的作用。

例如ERP系统可以整合供应链各个环节的信息,实现信息的共享和流动。

供应链管理软件可以帮助企业实现对供应链的实时监控和控制。

物联网技术可以帮助企业实现物流信息的可视化和追踪。

通过信息技术的应用,可以提高供应链的效率和灵活性,降低成本,提供更好的客户服务。

三、合作伙伴的选择与管理供应链是一个复杂的网络,涉及多个外部合作伙伴,如供应商、分销商、物流公司等。

合作伙伴的选择和管理对于供应链的运作至关重要。

首先,企业需要选择有能力和愿意与其合作的合作伙伴。

其次,企业需要与合作伙伴建立良好的合作关系,并加强沟通和协调。

通过合作伙伴的选择与管理,可以提高供应链的协同性和响应速度。

四、业务流程的简化和优化供应链业务流程再造的核心是对现有流程的简化和优化。

通过消除冗余步骤、减少手工操作、优化流程顺序等方式,可以提高供应链的效率和灵活性。

同时,需关注流程所涉及的环节和环境的变化,对流程进行合理调整和优化。

精益生产和六西格玛等方法可以帮助企业实现业务流程的改进和优化。

五、绩效评估与持续改进供应链业务流程再造是一个持续不断的过程。

企业需要定期对供应链的绩效进行评估,发现问题和瓶颈,并进行持续改进。

通过设置关键绩效指标,如交货准时率、库存周转率等,可以量化供应链的绩效,及时发现问题,并采取措施进行改善。

供应链中的业务流程再造

供应链中的业务流程再造

供应链中的业务流程再造在当今快速变化的商业环境中,供应链管理的重要性日益凸显。

随着市场竞争的不断加剧,企业需要不断优化供应链中的业务流程,以提高效率、降低成本,并满足客户的需求。

本文将探讨供应链中的业务流程再造,并提出一些建议。

一、供应链中的业务流程再造的重要性供应链是从原材料采购到最终产品交付的一系列活动和流程。

一个高效的供应链可以帮助企业降低库存成本、提高生产效率、缩短交货时间,并且能够更好地适应市场需求的变化。

然而,传统的供应链流程可能存在着过于复杂、信息流动不畅、协同性不足等问题,导致了效率低下和资源浪费。

因此,对供应链中的业务流程进行再造变得至关重要。

通过重新设计和优化供应链中的流程,企业能够实现更高的生产效率、更快的交付速度,提高顾客满意度,并降低企业在供应链管理上的成本。

二、供应链中的业务流程再造的原则在重新设计供应链中的业务流程时,有几个原则可以指导我们:1. 简化流程:通过减少冗余的环节和不必要的审批流程等,简化供应链中的业务流程。

这将有助于提高流程的效率并减少资源的浪费。

2. 自动化和信息化:利用先进的信息技术和系统来实现供应链中的流程自动化和信息化。

通过建立可靠的信息平台,提高协同性和信息共享的能力。

3. 灵活性和适应性:考虑到市场需求的不断变化,供应链中的业务流程应具备足够的灵活性和适应性。

这将使企业能够更快地响应市场的需求并做出调整。

三、供应链中的业务流程再造的具体实践供应链中的业务流程再造可以从以下几个方面进行实践:1. 供应商选择和管理:优化供应商选择和管理流程,建立有效的供应商评估标准和供应商绩效管理机制。

通过与优质供应商的合作,提高供应链的整体效率和质量水平。

2. 订单处理和交付:简化订单处理和交付流程,减少订单处理时间和交货周期。

采用先进的订单管理系统和物流管理系统,提高订单的跟踪和管理能力。

3. 库存管理和优化:通过精细化的库存管理和优化,减少库存积压和滞销的风险。

供应链业务流程再造的关键成功因素

供应链业务流程再造的关键成功因素

供应链业务流程再造的关键成功因素随着全球化经济的发展,供应链管理成为了企业竞争力的关键。

为了应对市场的快速变化和客户需求的不断更新,越来越多的企业意识到供应链业务流程再造的重要性。

而要实施供应链业务流程再造并取得成功,有一些关键因素是不能忽视的。

本文将探讨供应链业务流程再造的关键成功因素。

一、高效的沟通与协作供应链业务流程再造必须依靠各个环节的顺畅沟通和高效协作。

企业需要建立横向和纵向的沟通渠道,确保信息在各个环节之间的无缝传递。

同时,组织内部各个部门和岗位之间也要建立良好的协作机制,促进业务流程的有效衔接和协同运作。

二、清晰的流程设计与优化供应链业务流程再造需要对原有的流程进行全面的评估和优化。

企业应该对现有业务流程进行梳理和分析,找出瓶颈和优化空间,并依据实际情况设计出更加高效和合理的流程。

在流程设计过程中,需要充分考虑到各种可能的变化和风险,并制定相应的应对措施,以保证流程的稳定运行。

三、技术的支持与创新利用供应链业务流程再造离不开信息技术的支持和创新利用。

企业可以借助先进的技术手段优化流程,例如引入物联网、人工智能和大数据分析等技术,提高数据的精准性和可靠性。

同时,企业还可以利用云计算和移动互联网等技术实现供应链的信息化和数字化管理,加快流程的响应速度和提升效率。

四、供应链伙伴的密切合作供应链业务流程再造要求企业与供应链伙伴之间的密切合作和良好关系。

通过与供应商、物流服务商和分销商等关键伙伴共同协作,企业可以实现资源共享、风险共担和效益共享。

同时,供应链伙伴的积极参与和支持也可以为流程再造的顺利进行提供保障。

五、全员参与和持续改进供应链业务流程再造需要全员参与和持续改进的意识。

每一个环节和岗位的员工都应当意识到自己的工作对整个业务流程的重要性,并积极参与流程再造的讨论和实施。

通过员工的持续学习和改进,企业可以不断优化流程,逐步完善供应链管理能力。

六、风险管理与应急预案供应链业务流程再造面临着各种潜在的风险和不确定性。

如何建立供应链业务流程再造

如何建立供应链业务流程再造

如何建立供应链业务流程再造供应链业务流程再造是指对企业供应链管理中的各个环节进行重新设计和优化,以提高效率、降低成本、增强竞争力的过程。

在当今激烈的市场竞争环境下,建立供应链业务流程再造至关重要。

下面将从几个方面介绍如何建立供应链业务流程再造。

一、分析现有供应链业务流程首先,建立供应链业务流程再造需要对现有的供应链业务流程进行全面深入的分析。

通过对供应链的各个环节进行梳理和评估,找出存在的问题和瓶颈,确定需要改进和优化的方向。

只有深入了解现有供应链业务流程的运作情况,才能有针对性地进行再造。

二、设定再造目标和策略在分析现有供应链业务流程的基础上,制定供应链业务流程再造的目标和策略。

明确再造的目的是为了提高效率、降低成本、缩短交付周期还是增强服务质量,确定再造的重点和方向。

同时,制定具体的实施计划和时间表,确保再造过程有条不紊地进行。

三、优化供应链设计在设定了再造目标和策略之后,需要对供应链的设计进行优化。

这包括重新设计供应链的结构和流程,优化供应链的布局和组织,提高供应链的灵活性和响应速度。

通过优化供应链设计,可以实现资源的合理配置和协同运作,提升整体供应链的效能。

四、整合信息技术支持信息技术在供应链业务流程再造中起着至关重要的作用。

通过整合信息技术支持,可以实现供应链的数字化、智能化和网络化,提高供应链的可见性和透明度,加强供应链各环节之间的协同和协作。

同时,信息技术还可以帮助企业实现供应链的实时监控和数据分析,为决策提供科学依据。

五、加强供应链伙伴关系供应链业务流程再造需要企业与供应链伙伴之间建立良好的合作关系。

通过加强与供应商、物流服务商、客户等伙伴的沟通和协作,实现信息共享、风险共担、利益共享,共同推动供应链的优化和升级。

建立稳固的供应链伙伴关系,可以提高供应链的稳定性和可持续性,为企业创造更大的价值。

六、持续改进和监控供应链业务流程再造是一个持续改进的过程。

企业需要不断监控和评估供应链的运作情况,及时发现问题和风险,并采取有效措施加以解决。

第十三章供应链管理与企业流程再造

第十三章供应链管理与企业流程再造

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3、海尔的内部物流管理 、
•向零库存努力 向零库存努力 •仓库功能在改变 仓库功能在改变 •内部物流改进效果 内部物流改进效果 海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代 海尔建立了 座我国规模最大、 座我国规模最大 智能化立体仓库,仓库使用面积降仅有2.54万平方米。 万平方米。 化、智能化立体仓库,仓库使用面积降仅有 万平方米 其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积1.92万平 其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积 万平 方米,设置了1.8万个货位 万个货位, 方米,设置了 万个货位,满足了企业全部原材料和制成 品配送的需求,其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库 万平方米的仓库。 品配送的需求,其仓储功能相当于一个 万平方米的仓库。
12
2003年世界500强前十位排名
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2004年世界500强前十位排名
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2005年世界500强前十位排名
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2006年世界500强前十位排名
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2007年世界500强前十位排名
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2008年世界500强前十位排名
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2009年世界500强前十位排名
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2010年世界500强前十位排名
1990年,美国哈佛大学博士迈克尔·哈默(Michael Hammer)教授和CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮 (James Champy)在合作的文章《Reengineering Work: Don’t Automate,But Obliterate》中提出了BPR概念: “BPR是对企业的业务流程(Process)作根本性 (Fundamental)的思考和彻底性(Radical)重建,其目的 Fundamental Radical 是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性(Dramatic) 的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞 争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环 境。”

供应链管理中的业务流程再造

供应链管理中的业务流程再造

供应链管理中的业务流程再造随着全球化的发展和市场竞争的加剧,供应链管理成为企业获取竞争优势的关键。

然而,传统的供应链管理模式已经无法满足企业面临的挑战,因此,业务流程再造成为一种必要的手段。

本文将探讨供应链管理中的业务流程再造,并分析其对企业的影响。

一、供应链管理的挑战在全球化的背景下,供应链变得越来越复杂。

企业面临着供应链中信息不对称、物流成本高昂、库存管理困难等问题。

这些挑战使得企业难以实现高效的供应链管理,限制了其竞争力的提升。

二、业务流程再造的概念业务流程再造是指对企业的业务流程进行全面的重新设计和优化,以实现更高的效率和更好的绩效。

在供应链管理中,业务流程再造可以帮助企业解决传统供应链管理模式存在的问题,提高供应链的效率和灵活性。

三、1. 供应链规划供应链规划是供应链管理的基础,通过对市场需求和供应能力进行分析,确定供应链的战略目标和布局。

在业务流程再造中,企业可以通过引入先进的规划工具和技术,优化供应链规划流程,减少决策时间,提高决策的准确性。

2. 供应商管理供应商管理是供应链管理的重要环节,对供应商的选择、评估和合作进行有效的管理,可以降低采购成本、提高供应稳定性。

在业务流程再造中,企业可以借助信息技术和数据分析工具,建立供应商评估和合作的标准化流程,提高供应商管理的效率和准确性。

3. 订单管理订单管理是供应链管理中的核心环节,对订单的接收、处理和交付进行有效的管理,可以提高客户满意度和供应链的反应速度。

在业务流程再造中,企业可以引入自动化订单管理系统,实现订单的实时跟踪和处理,提高订单管理的效率和准确性。

4. 物流管理物流管理是供应链管理的重要组成部分,对物流过程的安排和控制进行有效的管理,可以降低物流成本、提高物流效率。

在业务流程再造中,企业可以借助物流信息系统和智能物流设备,优化物流路径和运输方式,提高物流管理的效率和准确性。

5. 库存管理库存管理是供应链管理中的关键环节,对库存的计划、控制和优化进行有效的管理,可以降低库存成本、提高供应链的灵活性。

供应链设计与企业组织流程再造的关系

供应链设计与企业组织流程再造的关系

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论供应链管理与业务流程再造的关系

论供应链管理与业务流程再造的关系

二、 供应 链管 理( CM) 究概 述 S 研
( ) 应 链 和供 应 链 管 理 一 供 供应链的概念最早 出现在 2 0世纪 8 0年代 ,但到 目前为止 并没有形成统一的定义 。我们认 为供应链的概念主要包括 以下 几个方面 : 1供应链 的参与者 : () 供应商 、 制造商 、 经销商 、 物流商 等 ;2 供应 链活 动 : () 原材料 采购 、 运输 、 加工 制造 、 送达顾 客 、 产品 回收等 ;3 供应链 中的三 种流 : 流 、 () 物 信息流 和资 金流 ; () 4 供应链 的拓扑结构 : 链条 、 网络 、 网链 等。由此可 以认为 , 供 应链是包 括原材料 采购 、 运输 、 加工制造 、 达顾 客以及产品回 送 收的一系列增值活动构成的网链结构 , 流、 物 信息流和资金流在 提供这些活动的供应商 、 制造商 、 经销商 、 物流商之间贯穿始末 。 供应链 管理则是通 过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流 , 将供应商 、 制造商 、 分销商 、 售商直至最终 用户连成一个整体 零 的管理模 式。 ( ) 应 链 管 理 的研 究 现 状 与前 景 二 供 目前供应链管理 的研究主要沿着三个不同维度展开 : 1从 () 研究方法角度可以分为理论研究 和实证研究 ;2 从供应链管理 () 内容 的角度主要包括供应链设计优化 、 应链管理策略 、 供 库存问 题、 供应链信息支持技 术 、 供应链伙伴选择问题等 ;3 从供应链 () 运行模式角度可以分 为敏捷供应链 、中运用的方法主要有随机运筹学 , 包 括 随机库存 理论 、 随机供应 和需求 理论 、 马尔可夫决策理论等 , 以及随机规划 、 混合整数规划 、 博弈论等等。
基本要求 。 ( ) 二 业务流程再造研 究的现状与前景 目前对业务流程再造的研究 , 主要集 中在确立 B R理论 框 P 架、 信息技术在 B R中的应用 , 在 B R中的作用 , B R 中 P 人 P 在 P 运用的各种技术手段 以及对 B R实施项 目的管理等方面 , P 在支

第四章 业务流程再造

第四章 业务流程再造

借鉴海尔
第一阶段,从传统职能制向初级流程制过渡,主攻 以订单为中心的价值链再造;核心为市场链——S ST。 第二阶段,从初级(非中心)流程向中心(SBU) 流程制过渡,主攻以定单为中心的SBU单元的价 值链再造,核心在构建市场链基础上的SBU这一 战略单元。 第三阶段,从SBU体制向“人单合一”模式过渡, 以主攻“营销(消)合一”一体化单元为目标,以 打造“消费后定单”为核心,重在“人单合一”的 T模式。
二、BPR的实施模式• 1、队构建团队的特征Ö Ö Ö Ö 相互依赖与协同 角色定位与责任分担 信息沟通与知识共享 自我管理与授权
“失败的团队中没有成功者,成功的团队 中没有失败者。” -- David House
2、结构化分析和设计技术
1)SADT 2)核心思想是自顶向下进行子结构分 解 3)通用的建模方法
二、流程简化
1、BPR的内容
(1)企业理念的再造 (2)信息技术的再造 (3)组织结构的再造 (4)人力资源的再造
教训:玩具厂的再造
• 某毛绒玩具厂正面临着最近几年来最好的外部市场环 境,顾客对该厂的产品需求旺盛,产品几乎快脱销了 。但是,尽管工人们加班加点地生产,生产能力还是 不能满足需求。 • 车间新来的领导提出一个方案:在不寻求外包生产, 也不增加员工的情况下,可以把现有的生产产量提高1 倍。过去是一个人负责玩具生产的全过程,从缝制、 填充玩具,都由一个人完成。车间领导的解决方案是 把旧流程改造为流水线生产,把原来的工序分解为4个 环节,一人负责一个环节。他经过测算,发现这种方 式可以有效地提高劳动生产率。特别是因为该厂的许 多工人都是新招来的年轻人,对玩具缝制很不熟练, 如果让他们每人负责一个简单的工序,可以大大提高 其熟练程度,相应地也会缩短劳动时间。

第六章供应链企业的组织结构与业务流程再造.ppt

第六章供应链企业的组织结构与业务流程再造.ppt

① 传统物流管理组织结构
总经理
财务 订单处理 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造 生产计划
物料需求计划 采购 物料仓储
工业工程 成品工厂仓储
运输
市场营销 预测
成品场地仓储 顾客销售服务
② 简单功能集合的物流组织形式
总经理
财务 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造
市场营销
工厂仓储
供应部
准备供货
接收 采购单
制造部
领用
制造与装配
包装
发运
供应链企业内部业务流程模型
三、供应链管理环境下企业业务流程再造的原则与 方法
1、供应链管理环境下企业业务流程再造原则
1)采用合适的工具和方法设计业务流程,以满足 一定的战略业绩目标。
2)应用持续改进的技术促进企业提高业绩水平。
3)采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的 人力和文化,从而适应新的工作流程。
4)正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展 信息技术,同时要根据信息技术与供应链管理 集成的特点进行流程再造。
5)最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。
2、供应链管理环境下企业业务流程再造的方法论
流程型组织 U型组织 M型组织
集权程度 即集权又分 权
集权
分权
结构说明
组织的第二级机 组织的第二级
构是负责主要流 机构是职能科
程的流程分部

总部与分支 总部是投资中心, 总部是投资与利
的关系
各流程分部是利 润中心,分部是
润中心
成本中心
特点
流程通畅,客户 满意度高。以过 程为中心,客户
为导向
职责明确,组织 系统稳定性高, 有利于工作效率

基于供应链的业务流程再造研究

基于供应链的业务流程再造研究
B R的 核 心原 则 是 坚 持 以 流 程 为 导 向 、顾 客为 中心 和 整 P 体 思维 原 则 。
升整体竞争力的必要因素 , 缺一不可。二者的关系有广义和狭 义两方面 , 狭义来说 , 从 就是结点 企业 与供应链 的关 系 , 即供 应链的大环境对企业进行业务流程重组 有很强 的推 动力 , 同 样企业只有不断审视 自身的流程 , 进行企业再造 、 优化才能适 应供应链的大环境 , 才能使供应链管理 的优势发挥出来 。在企 业再造过程中必须要考虑整体供应链管理的要求 ,如果某企 业的内部流程不能与整个供应链效率相匹配 ,不仅会影响整 个供应链的运行 效率 ,企业 自身的价值更无从实现。广义来
【 收稿 日 ̄10 8 1- 6 2 0 — 2 1
21 以 流 程 为 导 向 的原 则 .
流程是 以企业输入各种原料 或顾 客需求为起点 ,到企业 创造出对顾客有价值的产品或服务为终点 的一 系列活动 。业 务流程是 流程再造的核心 ,企业 流程再造 的关键技术就是重
整 业 务 流程 。业 务 流 程再 造 要 强 调 “ 程 中 的企 业 , 不 是 企 流 而
A src:O ebss f nlz g h e t nhpbtenS M n P (uies rcs enier g t ae tde e bta t nt aio a i erl i si ewe C a dB R B sns Poes egne n) h p pr u i t h a ynt ao R i ,e s sh
【 关键词】 供应链; 业务流程 ; 流程建模 ; 流程再造
【 中图分类 ̄12 3 ' 7 F [ 文献标识码】 A 【 文章编号I o — 5X(0 8 1— 0 3 0 l 5 12 2 0 )2 0 9 - 2 o

供应链管理环境下的业务流程再造

供应链管理环境下的业务流程再造
通过对业务流程进行优化,降低运作 成本,提高资源利用率和响应速度。
加强协同合作
提升供应链韧性
通过优化业务流程,提高供应链应对 突发事件和市场变化的能力,降低潜 在风险。
促进节点企业之间的协同合作,实现 资源共享、风险共担和利益共赢。
03
业务流程再造策略制定
关键业务流程梳理与优化方向
客户需求导向
以满足客户需求为核心,梳理供 应链中的关键业务流程,如订单 处理、库存管理、物流配送等,
显著提升。
02
案例二
一家电商企业针对供应链管理中的物流配送环节进行了业务流程再造,
通过应用效果评价模型发现再造后在配送时效、成本等方面取得明显优
化。
03
案例三
某跨国企业对其全球供应链管理进行了业务流程再造,运用效果评价模
型对不同地区的再造效果进行了对比分析,为企业决策提供了有力支持

THANKS
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项目背景与目的
项目背景
随着市场竞争日益激烈和客户需求多 样化,原有业务流程已无法满足企业 发展需要,亟需进行业务流程再造以 适应市场变化和客户需求。
项目目的
通过业务流程再造,提高企业运营效 率和质量、降低成本、增强企业竞争 力,实现可持续发展。
02
供应链管理现状分析
供应链结构特点
01
02
03
复杂性
稳定性。
技术风险应对
加强信息系统维护和更新,确 保系统稳定运行;建立数据备 份和恢复机制,防止数据丢失 。
人力资源风险应对
完善员工培训和激励机制,提 高员工满意度和忠诚度;加强 团队建设,提高团队协作能力 。
法律合规风险应对
密切关注法律法规变化,及时 调整企业合规策略;加强合同

供应链管理与企业业务流程再造

供应链管理与企业业务流程再造
文献 标 识 码 : A
5 采 购 和供 应 商 关 系 管 理 流 程 。 在 供 应 . 链管理环境 下, 应 商作 为供应 链上 的一 员 供 与制 造 商 紧 密 结 合 在 一 起 , 造 商 与供 应 商 制
之 间的 长 期 稳 固 的 关 系 已上 升 到 战 略 层 面 , 是一 种 利益 共 享 、 赢 的 战略 伙 伴 关 系。 双
提供 了支持 , 因而使 原有的 顺序 工作的 方式 发 生 变化 。 以上 例 来说 , 售 人 员 在 得 到 订 销 单后 , 订 单 信 息 通 过 管 理 信 息 系 统 登 记 入 将 数 据 库 , 据 再 造 后 的 流 程 , 购 部 门和 生 产 根 采 部 门从 数 据 库 读 取 订 单 信 息 后 , 别 制 定 计 分
划进 行 生 产 和 采 购 。 各 级 领 导也 可 以得 到 信 息 , 协 助 各 部 门 的 工作 。 并 ・
中图 分 类 号 :2 3 F 7
0 2
文章 编 号 :0 4—4 1 20 )8—18— 10 9 4(0 6 0 7
6 产 品 开 发 管 理 流 程 。 竞 争 的 激 烈 要 求 .

系和 客 户 服 务 管 理 流 程 、 求 / 给 管 理 流 需 供 程、 客户订单履 行流程 、 生产 管理 流程 、 采购 和 供 应 商 关 系 管理 流程 、 品 开 发 管 理 流 程 、 产
产品 的 开 发 更 接 近 于 市场 的 需 求 , 发 周 期 开

三 、 应 链 管理 环 境 下 的 企 业 业 务 流 程 供 再 造 的 原 则 1 管理 思 想 与 战 略 制 定 统 一 原 则 。供 应 链管理环境 下的企 业业务 流程再造 , 涉及 到

企业流程再造案例

企业流程再造案例

企业流程再造案例企业流程再造是指对企业现有流程进行全面的重新设计和优化,以提高效率、降低成本、增强竞争力。

下面是十个企业流程再造案例:1. 供应链管理流程再造传统的供应链管理流程繁琐且效率低下,通过重新设计供应链流程,可以实现供应链的整合、协同和优化,提高企业对市场的响应速度和产品的交付效率。

2. 销售流程再造传统的销售流程通常存在信息不对称、沟通效率低下等问题,通过重新设计销售流程,可以优化销售渠道、提高销售人员的工作效率,从而提高销售业绩和客户满意度。

3. 人力资源管理流程再造传统的人力资源管理流程通常较为繁琐,包括招聘、培训、绩效考核等环节,通过重新设计人力资源管理流程,可以降低人力资源管理成本、提高员工的满意度和绩效。

4. 采购流程再造传统的采购流程通常存在采购周期长、成本高等问题,通过重新设计采购流程,可以优化供应商选择、采购合同管理等环节,实现采购成本的降低和采购效率的提升。

5. 财务管理流程再造传统的财务管理流程通常存在报销流程繁杂、财务数据处理效率低等问题,通过重新设计财务管理流程,可以实现财务数据的及时准确处理、财务报告的快速生成,提高财务管理效率和决策支持能力。

6. 生产制造流程再造传统的生产制造流程通常存在生产过程控制不精细、生产周期长等问题,通过重新设计生产制造流程,可以优化生产计划、加强生产过程控制,提高生产效率和产品质量。

7. 客户服务流程再造传统的客户服务流程通常存在客户反馈不及时、问题处理不彻底等问题,通过重新设计客户服务流程,可以实现客户反馈的及时响应、问题的快速解决,提高客户满意度和忠诚度。

8. 研发创新流程再造传统的研发创新流程通常存在创新周期长、创新成本高等问题,通过重新设计研发创新流程,可以优化研发项目管理、加强研发团队协作,提高研发创新效率和成果转化能力。

9. 售后服务流程再造传统的售后服务流程通常存在服务响应时间长、服务效果不佳等问题,通过重新设计售后服务流程,可以加强售后服务团队的协作、优化服务流程,提高售后服务质量和客户满意度。

实施供应链的流程再造

实施供应链的流程再造

实施供应链的流程再造在当今竞争激烈的市场中,供应链管理对企业的运作和成功至关重要。

为了保持竞争力和提高效益,许多企业开始关注供应链的流程再造。

本文将探讨实施供应链流程再造的过程和重要性。

一、什么是供应链流程再造供应链流程再造是指对现有供应链中的流程和活动进行彻底的重塑和改进。

它旨在优化运作效率、提升质量和满足客户需求。

供应链流程再造通常包括以下几个步骤:1. 识别和分析现有流程:对当前的供应链流程进行全面的调研和分析,识别存在的问题和瓶颈。

2. 设计新的流程:根据识别出的问题,重新设计供应链流程,以优化企业的运作效率和响应能力。

3. 实施新流程:将新的供应链流程投入实际操作中,并与相关部门和供应商密切合作。

4. 监控和优化:持续监控供应链流程的执行情况,并根据反馈信息进行调整和优化。

二、实施供应链流程再造的重要性供应链流程再造对企业的重要性体现在以下几个方面:1. 提高运作效率:通过重新设计供应链流程,企业可以消除冗余环节和低效操作,提高运作效率并减少成本。

2. 增强响应能力:供应链流程再造使企业更加灵活和敏捷,能够更快地响应市场需求和变化。

3. 优化资源配置:流程再造可以帮助企业更好地分配和利用资源,确保供应链的有序运作。

4. 提升客户满意度:优化的供应链流程可以提供更好的产品和服务,增加客户满意度并加强与客户的合作关系。

5. 实现持续改进:供应链流程再造是一个持续改进的过程,可以帮助企业不断优化和提升其供应链管理能力。

三、供应链流程再造的成功案例以下是几个成功实施供应链流程再造的案例,它们展示了供应链流程再造的潜力和价值:1. 宝洁公司:宝洁公司通过重新设计和整合供应链流程,成功地将产品从生产线推向市场,并实现了更高的效率和更短的交付周期。

2. 苹果公司:苹果公司通过实施供应链流程再造,优化了供应链管理,实现了更快的新品上市速度和更高的产品质量。

3. 亚马逊:亚马逊通过优化供应链流程,实现了更高的库存周转率和更快的订单处理速度,提升了客户满意度。

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供应链管理与企业业务流程再造的关系摘要:近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。

认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。

新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。

然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。

为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。

本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。

本文从以供应链管理为切入点,对供应链管理与企业业务流程再造的关系,在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造,企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。

关键词:供应链业务流程流程再造在传统的管理模式下,企业以劳动分工和职能专业化为基础,组织内部的部门划分非常细,各部门的专业化程度较高。

这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境,而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下,则显现出很大的不适应性。

在供应链管理的概念提出后,也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性,这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展,就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。

流程再造自本世纪初高调进入中国以来,逐渐成为了一个时髦的词汇。

上世纪九十年代以来,不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。

1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”,抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查,结果表明,69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。

如何才能从根本上提高流程再造的成功率?我认为,企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。

有人也许会说出不少答案,却不能找出流程再造的目标,无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。

正因为方向不清,目的不明,中心缺失,才使得再造无方。

一、供应链管理与企业业务流程再造的关系(一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识1、供应链管理:供应链管理是指在生产及流通过程中,为将货物或服务提供给最终消费者,联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络,是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。

它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统,实现产品供应的合理、高效以及高弹性。

客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等,企业则可以即时了解客户的销售情况,提高决策执行的准确性、及时性,缩短供应链的运作周期,降低交易成本。

对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。

供应链管理拆除了企业的围墙,将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起,建立起一种跨企业的协作,以此来追求和分享市场机会,通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来,覆盖了从供应商到客户的全部过程,包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等,实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。

2、企业业务流程再造:根据Hammer与Champy的定义,“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。

分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是:(1)“根本性”(fundamental)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题,例如为什么要做现在的工作?为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。

通过对这些根本性问题的仔细考,企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的,甚至是错误的。

(2)“彻底性”(Radical)再设计意味着对事物追根溯源,对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补,而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程,创造发明全新的完成工作的方法;它是对企业进行重新构造,而不是对企业进行改良、增强或调整。

(3)“戏剧性”(dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等,进行再造就要使企业业绩有显著的增长,极大的飞跃,业绩的显著增长是BPR的标志与特点。

(4)“业务流程”(process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。

哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链(Value Chain),竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。

只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。

(二)供应链管理与企业业务流程再造的关系1、信息共享。

为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅,提高企业供需链管理的竞争优势,势必要进行企业业务流程的再造以及信息流程和组织机构的改革。

只有实施了业务流程的再造,企业内部各部门之间以及不同企业之间信息才能够达到共享,而且企业之间的信息共享不是部分信息的共享,而是信息的全面共享,通过这种全面信息共享,最终实现企业之间高效率、协调化的经营和管理。

2、风险共担。

坚持做到程序化、规范化运作,维护业务流程改造的权威性。

由于各联盟企业之间形成一个链条,从而使各企业的切身利益与供应链的兴衰紧紧捆在一起,进一步加大了各企业的风险意识、责任意识和决策意识,把供应链上的各企业推向了新的发展阶段。

3、利益共分。

建立按绩效论报酬制度,从而使员工致力于提高内在客户和外在客户对产品的满意度。

减少了部门内的协调工作,消除了部门间的摩擦。

再造以前,业务经理只对流程的某一小块负责,由于眼睛只是向内,注重本部门的利益,彼此间的磨擦和矛盾经常发生。

尤其当合同履行过程中出现问题时,各部门经理间、业务经理之间就相互“踢皮球”推卸责任,总经理忙于协调各部门之间的矛盾。

再造以后,原来需要外部配合的活动“内部化”了,各合同项目经理负责某一合同的从洽淡到履行结束的全过程,部门经理之间、各合同项目经理之间的矛盾也就自然消失了。

由此,总经理可以从日常的协调工作中解放出来,集中精力于战略性和全局性的工作。

从以上三点可以看出,企业业务流程再造与供应链管理是密不可分的,业务流程再造只有在供应链管理环境下才能够发挥更大、更强的促进作用,才能够有效的形成企业的核心竞争力,产生竞争优势。

二、在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造(一)供应链管理环境下企业业务流程再造的原则1、采用合适的工具和方法设计业务流程,以满足一定的战略业绩目标。

2、应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。

3、采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化,从而适应新的工作流程。

4、正确应用信息技术,企业要根据实际情况发展信息技术,同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程再造。

5、最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。

(二)企业业务流程再造的方式从总体上来说,企业业务流程再造有两种方式:1、企业内部的流程再造在充分认识传统组织结构和供应链运作的基础上,根据迅速、柔性化的对应顾客的要求,对企业内部的整个组织体制和业务流程进行再造,其目的在于通过企业内各机能的综合和协调,最大程度的满足顾客的需求,从而为今后发展企业间供应链打下基础。

在具体的业务管理中,为了实现这个目标,就不仅对商品管理实施控制和协调,同时也要对商品信息的提供、适当的促销手段与方法、适当的价格、快速化的物流、合理的库存管理等等所有业务流程实行全方位的管理,要做到这一点,首先就要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式,建立扁平化的管理组织。

一般而言,这种新型的管理组织在生产企业中可以考虑实行,即针对特定的渠道或主要客户建立起组织横断的网络结构,在每个项目团队中,原有企业的各项职能都包括在内,这样既有利于职能之间的协调与综合管理,又有利于针对特定的顾客迅速、有效的开展商品开发和运作。

2、企业外部的流程再造企业之间形成战略联盟,真正按照供应链管理的思想去运作,以企业战略为核心,实现所有企业组织、战略和业务流程的全面结合。

目前,从国际各产业的情况来看,目前做到这一点的只有世界级的零售企业、食品制造业和汽车产业,其中典型的企业就是沃尔马特。

从沃尔马特公司的运作中可以看到,需要构筑一种企业之间相互信赖、相互协调的企业文化,在这个文化的基础之上,推动跨越企业界限的团队活动,即由参与企业共同来对供应链全过程的活动予以管理和控制。

从方法和工具上讲,企业之间共同管理活动的实现是通过Internet技术进行的,所以企业内Intranet和企业间Internet的全面采用是一种必要手段,否则信息共享、共同预测和共同计划就无法实现。

还有一个值得注意的问题,即供应链管理系统和软件环境的标准化问题,缺少了这一条件,企业之间就很难有效的进行沟通和互动,乘数效应难以实现,所以产业标准的制定也是一个非常关键的问题。

三、企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用。

一般而言,企业业务流程再造就是抛开现状,在打破原来职能分工的基础上,按业务流程重新考虑管理模式。

它不是对原来的不足加以修补,而是从“零”开始从新设计,因此,原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没有意义。

为此,在企业着手实施变革之前,首先要以企业的流程为中心,重组管理部门;然后再以现代计算机技术作为BPR的技术手段和物质基础。

这样,就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配,最大限度的发挥出企业的竞争潜力。

通过分析可以得出企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用有如下:1、企业业务流程再造是在打破原来职能分工的基础上,按业务流程或按具体任务来重新组合。

它不是在原有部门上的专业化划分,也不是对原有业务的计算机化。

2、企业业务流程再造不是靠循序渐进的改进来提高管理效率,而是一种跃进式的改革。

按BPR创始人提出的说法,BPR通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。

这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较大区别的。

3、企业业务流程再造要求从跨部门的角度考察主要业务流程。

4、信息技术不是将原有业务处理自动化,而是新工作流程的前进动力所在。

5、在供应链上的企业之间进行业务流程再造后,企业之间就可以互相支持、互相配合和协调,更大程度上发挥供应链的竞争优势,塑造企业的核心竞争力。

运营模式的变革催生了流程再造的需求,而流程再造的中心任务就是完成运营模式的变革。

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