跨国公司的全球化战略

跨国公司的全球化战略

跨国公司为了适应经济全球化的发展，对其发展战略也作出了相应调整，体现在跨国并购、战略联盟、当地化和研发国际化都出现了与以往不同的特征。跨国公司的这些战略调整，既是外部环境刺激的结果，又是为了获取全球竞争优势尤其是战略资产的需要。

一．引言

跨国公司的产生可以追溯到1600年英国的东印度公司。跨国公司的发展与全球化的进程基本一致,在全球化的中级阶段以前,没有得到充分发展。二战以后,全球化进入了第三个阶段,跨国公司在国际投资、国际金融、国际贸易等方面得到了广泛发展;对全球化起到了重大影响。20世纪90年代以来,跨国公司在全球化中的作用更加重要。

伴随着全球的进程,跨国公司的经营形式由单一的贸易全球化,向生产、投资全球化转变,向R&D全球化形式,乃至全球性公司转变。贸易全球化主要包括全球性的直接出口,全球性分销机构(连锁店、代理商等)的建立;生产全球化主要包括直接投资建厂、合资合作建厂、许可证转让等;90年代以后,跨国公司的R&D全球化经营越来越广泛;跨国公司的兼并、合并与收购发生了巨大变化,其主要动机由短期获得利益向寻求优势互补、携手并进、共同应付各种挑战转变。全球性的跨国公司形成了越来越稳固的研究与开发———生产———销售的全球化网络

跨国公司全球化行为的特征主要表现在三个方面:经济资源流动全球化、全球性市场控制加强、经营管理网络化。跨国公司的全球性思维与全球性行动,目的是为了充分利用全球性经济资源的优势,以达到人力资本、物质成本、信息成本等多方面的优化组合,直接推动了各种经济资源的全球性快速流动。随着全球化进程的加快,跨国公司更加重视对全球性市场的控制,从发达国家到发展中国家的各种市场都有跨国公司的印记。

二．跨国公司的全球化具体策略

为了实现全球化经营战略的目标，赢得全球市场竞争的胜利，跨国公司采取了以下一些具体的行动策略。

（一）人力资源策略

当代竞争首先是人才竞争，跨国公司非常清楚这一点，因此网罗各地优秀人才成为跨国公司极为重视的策略。跨国公司通过高薪直接聘用各国（各地区）的高学历人才、在高科技人员密集区建立研究所、邀请高级科研人员来公司交流经验等方式来抢夺优秀人才，以使公司立于不败之地。

（二）融资策略

强大的资金实力是跨国公司推行全球化经营战略的坚强后盾。跨国公司在全球金融市场上，通过选择不同的融资形式、融资币种、融资地点、融资结构的组合，努力降低融资成本和风险，建立最佳的财务结构，保证公司始终具备足够的融资能力，以实现全球经营目标。

（三）投资策略

就投资方式而言，有新建和购并两种方式。两种方式各有优缺点，一般来说，新建周期长、见效慢，购并周期短、收效快，因此，在近十年的跨国公司投资方式中，购并比新建更多地为跨国公司所采用，尤其在最近几年中出现了全球性的企业购并浪潮。就投资项目而言，跨国公司往往从全局性和长期性利益出发，不拘泥于一时一地的利益得失，而注重于争夺具有长期高额垄断利润的项目和行业。

（四）营销策略

跨国公司的营销策略体现在：（1）实行品牌战、广告战，挤压其它国家和公司的产品品牌，力图垄断市场，获取高额利润。（2）通过“转移价格”牟取高额利润。“转移价格”是跨国公司内部进行的交换价格，是根据跨国公司全球战略利益的需要人为制定的。通过转移价格，跨国公司可以逃避东道国的价格管制，回避较重的税负和外汇管制，增强子公司的竞争力，并可利用汇率变动牟取投机利润。

（五）组织结构变化

新世纪跨国公司组织结构也出现了新的变化，以层级结构为中心的组织结构逐步让位于内部多层次网络组织结构。这种组织结构是跨国公司依靠现代信息技术实施管理，减少企业经营的不确定性和风险，实行全球化经营战略的一种组织创新。具体表现为地区型、产品型、职能型等各种类型总部的建立和管理体制由单纯的本国中心向本国中心、多元中心和全球中心并存的格局发展的组织架

构。组织结构的扁平化使过去的多层次结构简化成管理层和执行层两个层次，大大提高了跨国公司的运作效率和竞争力。

（六）技术开发策略

跨国公司的技术开发，是轻基础研究、重应用开发，研究资金的绝大部分运用到了应用开发上，基础研究则相对较少，这是受其盈利要求制约的。（七）战略联盟

战略联盟是近十年来被跨国公司广泛采用的一种合作竞争新型模式，据《1997年世界投资报告》，跨国公司间的联盟协议从1990年的1760份，增加到1995年的4600份，联盟协议占全部公司协议的61％以上。战略联盟的参与者相互取长补短，通过关键技术、核心能力等方面的协作，使优势内部化，减少成本和风险，产生了大量的协作溢出效应，形成了国际化、全球化的经营、研发和信息网，业务范围遍及世界各地，寻找、实现和分享一切对参与者有利的市场机会。

三．三星集团的发展战略分析

三星已经是国际知名大企业，同中国企业差不多的是三星刚开始也是走低成本道路，然而今天三星已经是世界电子行业的领先企业而中国仍没有一个像三星如此成功的的本土企业，分析三星主要的战略，希望能对中国相关企业的崛起有所帮助。

目前三星已经是全球仅次于索尼的第二大电子企业，三星的产品数不胜数而且兼具半导体、通讯、家电、AV、电脑、显示器等独到的优势，而且三星的业务每年都会有很大幅度的增长。也就是现在世界排名领先的电子企业中三星的投资收益率差不多是最多的，而且盈利也是最多的。同样是发展中国家的企业，在中国这一发展中国家中竞争力较强实力雄厚的电子企业均不能和三星相媲美，国内的电子企业也没有一个像三星这样如此成功实施多元化战略的企业。

（一）创新战略

三星能够去的目前这么巨大的成绩，离不开其在创新方面的核心能力，这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。

在1993年三星还默默无闻的时候，三星认为伟大的设计可能会使三星公司从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。在三星创新设计战略下，公司通过

多种途径提升自己设计能力，如与IDEO公司及其他顶级咨询公司进行的众多合作；建立三星创新设计实验室（IDS）；公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。这种投入获得了回报。

过去5年，三星获得了18个行业设计奖，仅2004年就从《商业周刊》和IDSA获得5项.自从2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。

如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势，那就错了。三星在技术创新方面也进行了大量投入。截至2006年4月底，三星全球申请并公开的专利已经达到126979件注1（这个数字还没有算上一个专利在多个国家申请等同专利情况），超过了索尼的125302件。在过去的9年中，有8年三星在全球申请并公开的专利数多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证。

除此之外，三星同样注重于其产品的细节创新，细节是魔鬼，三星非常注重客户对产品细节的人性化感受，这也是它受到全世界顾客喜爱的一大原因。三星认为从简化到任何一个微小细节都以全方位的深度创新为根本：在设计之前，都要经过缜密的市场调查；在颜色上，三星最早向消费者推出珍珠白；三星的调查人员还发现顾客在使用翻盖手机时，有电话来，但不知道是谁的电话，因此很不方便，顾客对此也不满意，于是三星率先推出了双屏手机；三星就还首先倡导一种潮流：手机也可以作为装饰品；三星提出将手机挂在脖子上“秀”出来。（二）品牌战略

与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略，这是三星成功的另外一个主要原因。上世纪80年代至90年代初，三星作为一家代工企业，只是一个模仿者，只能按照别人的设计制造电子产品，还是廉价货的代名词。

1997年至1998年，亚洲爆发严重金融危机，三星也深受重创，公司负债170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘。就在这个生死攸关的时刻，三星集团总裁李健熙力排众议，在负债累累的情况下，做出大胆决策，1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划(The Olympic Plan，全球赞助商计划)，提升三星品牌形象。1999年，三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次