第五章企业竞争战略
企业竞争战略1PPT课件
容易形成对企业的威胁，替代品出现或消费者偏好发 生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势 也将随之消失。
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集中战略适用条件
企业能比竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的目 标服务。 1）企业由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品 差异 。 2）企业在为该目标的服务中降低成本。
3）两者兼而有之。
3、集中化战略：指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团， 或某种特殊用途的产品，或 某一特定地区上，来建立企业的竞争 优势及其市场地位
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成本领先战略特点
成本领先战略的优点： 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍
可以在本行业中获得竞争优势 。 成本领先战略的缺点：
投资较大、退出障碍高等
的行动和战略
第四步 洞悉竞争对
手战略意图
第三步 掌握竞争对
手的方向
第二步 分析竞争对
手的状况 描述竞争对 手的状况
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四、一般竞争战略
1、成本领先战略：指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对 手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润 。
2、差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、 形成与众不同的特点而 采取的战略。这种战略的重点是创造被全 行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。
3
密集性增长
如果企业尚未完全开发潜伏在现有产品和市场的机会，则可采取此 战略。这种战略包括三种方法：
A、市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进
分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。 如可口可乐的零售机。
B、市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利 用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品 的销售。
工商企业管理第五章
去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务
取得 20% 的资产收益率
取得每年10%的净销售增长率
每股平均收益每年保持15%的增长率
保持资产负债率低于40%
麦当劳的企业目标：
01
保护和改进耐克的地位，成为美国运动品牌第一位
03
增强企业在妇女需求产品方面的研发努力
05
指导并管理企业不断增长的国际业务
02
行业性质
01
行业能力分析
02
行业竞争结构分析
03
二、企业行业环境分析
判断自己所处行业是否存在发展机会，依据是行业寿命周期。
01
行业的寿命周期是一个行业出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
02
行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。
SWOT分析法
SWOT分析模型
关键优势
关键劣势
大量机会
大量威胁
积极发展型战略 集中战略
降低弱势型战略 产品开发战略 加强管理
回避威胁性战略 开发新细分市场 进入新地区 克服威胁型战略 一体化战略 多元化战略
防卫型战略 改变产品或市场 榨取 撤退
（2）
（1）
（3）
（4）
应注意的问题及误区
01
SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。
强生信条与泰诺中毒事件 事件：1982年9月，芝加哥发生泰诺胶囊（占美国非处方成人止痛药市场份额的37%）中毒事件，引起全美消费者恐慌。 措施：立即停止所有广告；向医院和经销商发出警报；召回价值1亿美元的胶囊；抽掉25位专家开展调查（受污染胶囊不超过75粒，集中在芝加哥，死亡人数确定为7人）；率先推出防伪、防篡改包装；开展巨大的促销攻势（25%超常价格折扣、5000万美元赠品）。 结果：5个月后恢复原有市场份额的70%；获得美国公关协会颁发的银钻奖。
【学习课件】第五章企业竞争战略
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（二）实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业 内的其他竞争对手更好、更有效率地服务 某一特定细分市场，且服务于小市场的成 本比竞争对手的成本低，或者能够更好地 满足用户的需求。此战略的成功需要企业 去发现需求非常独特并且专业化，以至于 业内一般竞争对手根本未去服务的细分市 场，或者找到业内竞争者做得很差的细分 市场。
（2）避免消耗战。不要与具有高退出壁 垒的竞争对手竞争，这种竞争对手被迫对 变化做出反应，而且没有足够的投资它们 无法取得应有的地位。
（3）合理地采用收割战略。
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第三节 同一行业不同竞争地位的 竞争战略
一、行业领导者的竞争战略
（2）当行业具有高不确定性时，企业面临高退出 壁垒和竞争环境的不稳定性，此时如果企业有很 强的优势地位，可以选择收缩战略保护局部市场， 或运用收割战略从优势中获利。如果企业不具有 相对优势，最好是尽快退出。
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避免陷阱
（1）确认衰退。企业应客观分析行业发 展的趋势，认识到行业环境的不确定性及 行业的衰退，使企业能针对衰退行业的特 点采用合适的战略。
（一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以
最低的成本生产并提供为顾客所接受的产 品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈 的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。 能使公司更好地抵御五种竞争力量。
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3
（二）实现成本领先战略的途径
1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
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（二）成本领先及差异化整合战略的竞 争风险
成本领先和差异化所需要企业在文化、管 理、组织等方面的特殊支持，这使得既追 求成本领先又追求差异化优势的企业会被 困在中间，所以，波特认为“夹在中间” 战略是注定要失败的。如果企业无法在其 选定的竞争范围内确立自己的领导地位， 或者成为成本领导者，或者成为差异者， 那它就有可能被困在中间。使企业无法成 功应对五种竞争力量，也就无法获得超额 利润。
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
第五章企业竞争战略
第五章企业竞争战略一、名词解释1.成本领先战略2.差异化战略3.集中化战略4.分散性行业5.防御战略二、判断题1.成本领先战略的战略目标是以比竞争对手绝对低的成本获得成本优势。
（）2.差异化战略亦称特色经营战略，企业采用此种战略时，可以不必考虑成本问题，因为它提供的独特性的东西能满足顾客特殊需求而形成了竞争优势。
（）3.集中化战略是基于成本领先战略或差异化战略基础之上的，且三者不能同时实施。
（）4.实行成本领先战略的公司，向客户销售的是标准化的产品或服务。
（）5.当公司与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的反击手段。
（）6.差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。
（）7.缺乏联系主要业务和辅助业务的核心能力，公司仍能够成功地执行差异化战略。
（）8.差异化战略的风险之一在于公司采取的差异化手段不能为顾客提供价值。
（）9.与成本领先和差异化战略不同，集中化战略对于各种业务和次要业务的完成情况依赖性要少一点，目的是要在一种更高级的方式下竞争。
（）10.化战略的竞争风险在于狭窄的竞争性细分市场中的顾客求可能会与一般顾客需求趋同。
（）11.成功执行成本领先和差异化整合战略的企业之所以能获得超额利润，是因为这种战略的好处具有累加性。
（）12.成本领先和差异化整合战略的优点在于它不存在很多实质的风险。
（）13.集中化战略实质上属于一种市场利基行为，只要目标市场足够大且可盈利，公司即可考虑采用此种战略。
（）14.分散性行业的企业竞争战略方案有很多种，该类企业可以选以择其中任意一种或多种作为其战略。
（）15.企业可以通过控制成本驱动因素或改造企业的价值链来获得成本优势，此做法的目的是使企业价值链上的累积成本低于竞争对手的累积成本。
（）16.企业可以通过质量、可靠性、成本、品牌等的差异化来实现产品差异化。
（）17.在全球市场上，具备执行成本领先或差异化战略的能力对企业保持竞争优势非常重要。
（）18.公司选择了一种战略后，应在那些能为公司核心竞争力做贡献的部门迅速执行。
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行业内成功因 素的重大变化 何时竞争 行业的非均衡 不存在结构性 的优势
•市场进入/退出时间 •执行投资和运营项 目 •决定是否改变竞争 的基础或革新的基础 •以不断的变化来追 求一系列暂时性的优 势
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某网络公司实例
—客户获取：低成本 品种全和送货及时 —竞争对策：虽具有 先行者优势，但主 要需防备以传统企 业为后盾的大型新 何时竞争 兴企业 —行业价值链：有效 地管理主要批发商 的供应 —内外部的参与者： 创始人信心十足 —以书籍为起点，然后 进入其它产品领域 —以美国市场为起点， 迅速扩张至全球
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第一节 成本领先战略
• 一、成本领先战略的概念 • 成本领先战略适用于以下情况：
• 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； • 5. 市场容量较大； • 6. 购买者的转换成本很低；
• 电子邮箱的转移成本 • GSM到CDMA
• 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
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第一节 成本领先战略
—产品：书籍、玩具 和医药产品 —地域：全球 —渠道：因特网到客 户 —垂直一体化：通过 战略联盟来实现
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第一节 成本领先战略
• 一、成本领先战略的概念
• 成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导 思想是，要在较长时期内在价值链的各环节上 企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照 这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平 均水平以上的利润。
经济规模 较高的市场占有率
更新设备
高额收益
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成本领先战略的优点
• 1、在与竞争对手的竞争中
• 由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对 手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同 行业中可以赚取更多的利润。
第五章业务层战略基本的竞争战略
波特十种成本驱动因素
❖ 单项活动的成本驱动因素
❖1. 规模； ❖2. 学习（低成本学习曲线）； ❖3. 生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模
具“技术”。
❖ 价值链的联系
1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如 看板管理。
2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3.价值链的横向相互联系。
设限（limit）
❖ 如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你 根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的 事情。
❖ 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业 在产业中定位。
❖ 借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独 一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你 只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。
本的方法来实现； ❖ 差异化所导致的成本增加也可以通过扩张市场份
额来抵消； ❖ 差异化战略还需要接受持久性的考验。
五、差异化战略的风险
❖ 1.差异化基础的丧失（无价值差异化） ❖ 2.过度差异化 ❖ 3.溢价太高 ❖ 4.竞争者的模仿
第三节 集聚战略
❖ 集聚战略是在产业内选择一个狭小的净值范围， 助攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细 分区段或某一个地区市场。
（二）细分产业的选取 ❖ 1、细分产业的市场规模与增长率 ❖ 2、细分产业的竞争状况 ❖ 3、企业的资源与能力 ❖ 4、细分产业间的关联
二、集聚战略的形式
❖ 成本集聚战略 ❖ 差异集聚战略
三、集聚战略的实施
实施集聚战略需要把握好几个问题： ❖ （一）企业实施集聚战略的关键是选择好战略目
标 ❖ （二）企业对自己经营的产品要有明确的定位 ❖ （三）在目标市场上保持一定的竞争优势 ❖ （四）采取集聚战略的而企业在采取重点集聚战
005第五章企业基本竞争战略 会计企业战略管理 教学课件
未来目标
不同战略管理层的不同部门有关未来的目标方向究 竟存在多少明显的一致性?其管理部门的各个握别 是否正在支持不同的目标?
公司总目标与各事业部单位的目标分别是什么?是 否存在不相一致的地方?
各事业部单位在公司总战略目标的地位和作用如何? 总公司是如何看待各事业部单位重要性的?
现行战略
从战略层次的角度分析竞争对手企业，从中寻找薄弱 环节，以打败竞争对手。 分析竞争对手执行现行战略的进展情况，特别要把握 住那些能够影响战略实施的关键因素。 分析现行战略对行业未来发展的重大影响。
假设
竞争对手对自己地位的假设 竞争对手对行业发展趋势以及行业内其他企业的 假设。
潜在能力
核心潜力 增长能力 迅速反应的能力 适应变化的能力 持久耐力
本章复习思考题
影响基本竞争战略选择的因素有哪些？ 试述企业竞争战略的基本类型及其内在关系。 什么是总成本领先战略？联系实际，分析其战略 实践。 什么是差别化战略？联系实际，分析其战略实践。 什么是集中化战略？联系实际，分析其战略实践。 简述竞争者分析的基本框架。
假设
关于于自己和产业的观点
潜在能力
竞争对手的优势和劣势
未来目标
竞争对手已公开声明和来公开声明的利润目标是什 么?
竞争对手对待风险的态度怎样?如果财务目标基本上 是由获利能力。市场地位(占有率)、增长率及风险 的合适水平所组成，那么竞争对手将如何平衡这些 因素?
为实现公司目标，竞争对手是否拥有广泛分享或由 高级管理部门掌握的经济方面或非经济方面的准则 或信条，这些准则或信条在多大程度上影响其目标?
差别化的基本途径
产品
特征 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式样 设计
服务
送货 安装 顾客培训 咨询服务 修理 其他服务
企业发展战略与竞争战略
2021/3/10
市场领先者的战略
•
市场领先者是指行业中同类产品市场占有率最高的企业。
绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者。
•
如美国汽车行业中的通用汽车公司、电子计算机软件行
第五章 企业发展战略与竞争战略 ——善战者，求之于势，不择于人
内容提要 战略与企业战略 企业发展战略与竞争战略 不同市场地位企业的战略
2021/3/10
5.1 战略与企业战略
企业战略的含义
•
“战略”（strategy）源于希腊文，其原意是“将军的艺
术”。“战略”最早用于研究战争，我国的《孙子兵法》就是研
2021/3/10
多角化发展战略
也称为多角化经营、多元化、多样化增长，即企业尽量增加 经营的产品种类和品种，使自身的特长得以充分发挥，人、财、 物力资源得以充分利用，且减少风险，提高整体效益。多样化经 营具体做法主要有： （1）同心多角化，也叫关联多角化。指企业利用原有的技术、特 长、专业经验等开发与本企业产品有相互 关系的新产品。 （2）水平多角化，也称横向多角化。指企业仍面向过去的市场， 通过采用不同的技术开发新产品，增加产 品种类和品种。 （3）复合多角化，也叫集团多样化，指企业通过购买、兼并、合 资或者内部投资等方式，扩大经营领域 ， 增加与企业现有的产 品或服务大不相同的产品或服务。
究军事战略的杰出论著。
•
目前，战略泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。
在当今如“战场”般的商场中，企业战略即指企业带有全局性和
决定全局的计谋。
•
企业战略管理 第五章 企业竞争战略
cuihua716@ 11
企业战略管理 二、集中战略
集中战略是企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上， 集中战略是企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区特定 的购买集团提供特殊的产品和服务 （一）优势 （二）应用条件 选好战略目标 尽可能选择竞争对手最薄弱的目标或最不容易受替代品冲击的目标 （三）风险 1、狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风 、狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模， 险 2、技术进步、替代品出现。价值观念更新、消费偏好变化，目标市场与总体市场 、技术进步、替代品出现。价值观念更新、消费偏好变化， 之间在服务、产品上的需求差别变小， 之间在服务、产品上的需求差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就消失 了
运动盖
课堂篇
（在经销商中表明企业的自信，也使经销商 在经销商中表明企业的自信， 对产品产生信心，并着力推广） 对产品产生信心，并着力推广）
款到发货
cuihua716@ 6
企业战略管理
（二）成本领先战略与差异化战略的优势 1、在与产业内现有企业的竞争中获得竞争优势 、 贝赞可： 贝赞可：竞争优势框架
利 润
0
cuihua716@ 16
企业战略管理
2、产品金字塔模型
满足客户关于产品风格、颜色、 满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因 素是最重要的 客户在收入和偏好上的差别， 客户在收入和偏好上的差别，才形成产品金字 塔 在塔底，低价位、大批量的产品， 在塔底，低价位、大批量的产品，充当防火墙 在塔尖，高级位、小批量的产品， ；在塔尖，高级位、小批量的产品，真正的盈 利区 案例 • SMH（斯沃琪手表）（尼古拉斯 • 哈 耶克） • 60年代末，通用汽车没有开发出低于 雪弗莱或高于凯迪拉克的车型，由于 这一缺口，日本和德国的汽车趁机打 入了美国的低档和豪华轿车市场
《战略管理教程》第五章
第五章竞争战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和展望竞争战略制定的主要方法和主要内容。
本章重点：1、一般竞争战略的内容2、成本领先战略实施的条件3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的条件5、差别化战略实施的利弊6、重点集中战略的内容7、重点集中战略实施的条件8、进攻战略的内容9、防御战略的内容10、新兴行业中竞争战略的选择11、成熟行业中竞争战略的选择12、衰退行业中竞争战略的选择13、分散行业中竞争战略的选择本章难点：1、三种一般竞争战略的各自特色2、成本领先战略实施的利弊3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的利弊5、重点集中战略的内容6、进攻战略的内容7、防御战略的内容8、新兴行业中的竞争战略时机的额选择9、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题10、衰退行业中竞争战略选择的途径二、课程内容第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1、含义一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。
一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。
一个企业要想获取竞争优势就需要做出选择，即它必须就争取那一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。
2、内容虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但是，一般来说，可以拥有两种基本竞争优势：差异化和低成本。
两种基本竞争优势与企业谋求优势的范围相结合，可以有三种一般竞争战略：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）重点集中战略。
二、成本领先战略（一）、成本领先战略的类型成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
企业要想获得成本优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
要实现这一目标有两种途径：第一，是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。
企业的竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，实现可持续发展，就必须制定有效的竞争战略。
竞争战略是企业为了在市场竞争中取得优势地位而采取的一系列行动和策略。
本文将从以下几个方面探讨企业的竞争战略。
二、竞争战略的内涵与类型1. 竞争战略的内涵竞争战略是指企业在市场环境中，针对竞争对手，通过调整产品、价格、渠道、促销等手段，以实现市场份额、盈利能力、品牌形象等方面的优势地位。
竞争战略的核心在于提高企业的核心竞争力，从而在市场竞争中占据有利地位。
2. 竞争战略的类型（1）成本领先战略：通过提高生产效率、降低成本，使企业产品价格低于竞争对手，从而在价格战中取得优势。
（2）差异化战略：通过产品、服务、品牌等方面的差异化，使企业产品具有独特性，从而在市场竞争中占据有利地位。
（3）集中化战略：针对特定市场细分领域，专注于某一细分市场，提高产品或服务的专业性和竞争力。
三、企业竞争战略的制定与实施1. 竞争战略的制定（1）市场分析：分析市场需求、竞争对手、行业发展趋势等，为竞争战略制定提供依据。
（2）SWOT分析：分析企业内部优势、劣势，以及外部机会、威胁，为企业竞争战略提供指导。
（3）战略目标设定：根据市场分析、SWOT分析，确定企业竞争战略的目标。
2. 竞争战略的实施（1）产品策略：提高产品质量，满足消费者需求，实现产品差异化。
（2）价格策略：根据市场需求、成本、竞争对手价格等因素，制定合理的价格策略。
（3）渠道策略：拓展销售渠道，提高市场覆盖率，降低销售成本。
（4）促销策略：通过广告、公关、促销活动等方式，提高品牌知名度和美誉度。
（5）人力资源管理：优化人力资源配置，提高员工素质，激发员工潜能。
（6）企业文化建设：塑造企业文化，提高企业凝聚力，增强企业竞争力。
四、企业竞争战略的调整与优化1. 竞争战略的调整随着市场竞争环境的变化，企业需要适时调整竞争战略，以适应新的市场环境。
以下几种情况可能导致企业调整竞争战略：（1）市场需求发生变化：消费者需求、行业发展趋势等发生变化，企业需要调整产品、价格、渠道等策略。
企业竞争战略研究
企业竞争战略研究第一章引言在今天的市场环境中，企业面临着激烈的竞争。
为了生存和发展，企业必须制定明智的竞争战略来获取优势。
本文旨在通过对企业竞争战略的研究，探讨企业如何在竞争中取得成功。
第二章竞争战略的定义与重要性竞争战略是一种规划和行动的方式，旨在使企业在竞争激烈的市场中取得优势。
不同的企业可以选择不同的竞争战略，包括成本领先、差异化、专注和合作等。
竞争战略的重要性在于它可以帮助企业了解市场的需求，确定目标市场，并采取合适的策略来满足市场需求，实现组织目标。
第三章竞争环境分析竞争环境分析是研究企业竞争力的重要步骤。
这包括对内外部环境的评估。
内部环境的评估涉及组织的资源、能力和核心竞争力的分析，而外部环境的评估则涉及市场和竞争对手的分析。
通过对环境的分析，企业可以更好地了解自身的竞争优势和不足，为制定竞争战略提供依据。
第四章竞争战略的制定竞争战略的制定包括制定目标、确定市场和选择竞争战略。
制定明确的目标是企业制定战略的基础，包括市场份额、销售增长和利润等。
确定目标市场则是为了更好地了解消费者需求，为不同市场选择不同的竞争策略。
最后，企业需要选择适合自身的竞争战略，可以是成本领先、差异化、专注或合作等。
第五章竞争战略的实施与控制竞争战略的实施涉及资源的调配、组织的重组以及对目标市场的营销活动。
企业需要合理分配资源，并确保组织的各个部门都能够有效协同工作。
同时，企业需要不断监控和评估竞争战略的效果，以便及时调整和纠正。
第六章案例分析通过对不同企业竞争战略的案例分析，可以更好地理解如何制定和实施竞争战略。
例如，苹果公司采用差异化战略，通过创新产品和营销策略，成功获得了市场份额。
而沃尔玛使用成本领先战略，通过规模经济和供应链管理，取得了巨大的成功。
第七章结论在激烈的市场竞争中，企业必须制定适合自身的竞争战略。
通过对企业竞争战略的研究，可以帮助企业了解市场需求，确定目标市场并采取合适的策略来获取竞争优势。
企业竞争战略
企业竞争战略第五章 企业竞争战略 ◆学习目的和要求 通过本章的学习，能够掌握波特基本竞争战略的主要内容；了解蓝海战略的主要思想内涵。
◆本章主要内容第一节 基本竞争战略 波特归纳总结了三种具有内部一致性的基本竞争战略，即成本领先战略（cost leadership strategy）、差异化战略（differentiation strategy）和集中（focus strategy）战略。
本书在第二章和第三章已多次涉及基本竞争战略，它是企业获得竞争优势的基本途径和手段。
三种基本竞争战略之间的关系可由下图表示： 成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。
一、成本领先战略与差异化战略 （一）成本领先战略与差异化战略的竞争定位 产品和营销战略：采用成本领先战略的公司，通常以大量生产和易于提供服务的标准化产品为中心。
采用差异化战略的公司通常比采用成本领先战略要求更多地注意产品线的宽度、广告促销预算的规模、最好使用的担保以及为消费者服务所需的资源的数量。
生产操作：寻求成本优势的公司在制造和后勤方面追求规模经济，同时也追求存货管理的效率。
而追求差异优势的公司由于希望通过更好的价格获得更多的收益，因而更愿意放弃这些优势。
由于增加生产能力和存货来对未预期的需求做出灵活反应的需要，可能会迫使这些公司按不同方式进行组织，并发生相对于追求成本优势的公司更多的成本。
工程与设计活动：采用成本领先战略的公司会设计合适的产品以增加可制造性，或者使设计的产品能符合多个市场最低的操作标准。
企业竞争战略
2、营销战略
营销战略主要指以下内容： 1）分析市场机会 2） 选择目标市场 3） 设计市场营销组合
二、行业竞争分析
波特模型：
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
侃价实力 行业竞争对手 侃价实力 （现有企业竞争）
购买者
替代品威胁 替代品
三、竞争者分析
第一步
找出谁是 竞争对手
第六步
第五步 引导竞争对手
的行动和战略
第五章 企业竞争战略
一、企业战略、竞争战略与营销战略 二、市场竞争状况分析 三、竞争对手分析 四、一般竞争战略 五、不同竞争地位的企业竞争策略
一、企业战略、竞争战略与营销战略
三者的关系如下图所示：
企业战略 竞争战略
营销战略 财务战略 生产战略 ……..
1、企业战略
企业战略包括以下内容： 1）规定企业任务。它应具备市场导向、切实可行、富 有鼓动性和具体明确的条件。 2）明确企业目标。它应符合层次化、数量化、现实性 和协调一致性的要求。 3）安排业务组合。它包括战略业务单位（简称SBUS） 的划分和战略业务单位的评价。 4）制定新业务计划。企业发展新业务有三种方法：密 集性增长、一体化增长、多元化增长。
Hale Waihona Puke 多元化增长它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产和市场范围，充分 发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营 效益。多元化增长的主要形式有：
A、同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新 产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 B、水平多元化，即企业利用原有市场，采取不同技术发展新产 品，增加产品种类。 C、集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或 者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中，新产品、新业务 与企业现有产品、技术、市场毫无关系。
企业竞争战略范文
企业竞争战略范文
一、企业竞争战略
企业竞争战略是企业为获取更多发展机会而采取的策略。
它不仅是经
营管理的重要内容，更是企业长期与竞争对手一决高下的重要手段，指的
是企业要坚持的竞争方向、目标、政策、措施的统称。
竞争战略是企业管
理的重要组成部分，是企业创新发展的重要保障。
1、竞争范畴
竞争战略是企业为保持行业地位并创造更多的价值而采取的战略措施，也是持续操作的综合性战略。
它不仅包括如何与其他企业竞争的具体策略，而且要求企业关注自身的经营环境及竞争力，生成周密一致的竞争优势。
竞争范畴包括：价格竞争、产品竞争、服务竞争、营销竞争、持续改进竞
争等，除此之外，企业还需关注非竞争性因素，如宏观管理、研发、供应
链等。
2、企业竞争战略的实施
企业竞争战略是以竞争力的增强为目标，以竞争对手的竞争行为为出
发点，以企业的经济目标为核心，根据经营环境的变化，采取适当措施，
攻克诸多挑战，有效提升企业的竞争力。
在企业竞争战略的实施过程中，
需要从以下几点来考虑：
（1）保持竞争优势：首先，要熟悉企业的竞争环境，客观评估企业
自身的竞争力，并制定以维护和提升竞争优势为目标的竞争战略；
（2）拓展市场：其次。
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第一节 企业基本竞争战略
第二节 不同行业环境中的 竞争战略
第三节 同一行业不同竞争
地位的竞争战略
市场目标
被追求的竞争优势
低成本
差异化
全行业 范围
特定细 分市场
成本领先 战略
集中成本 领先战略
最优 成本 战略
差异化战 略
集中差异 化战略
五种一般竞争战略
一、成本领先战略
（一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以
4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。
（四）差别化战略的适用性
1、可以有很多的途径创造公司的产品与 竞争对手的产品之间的差异，而且购买者 认为这些差异有价值。
2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断
推出新的产品。
三、集中化战略
最低的成本生产并提供为顾客所接受的产 品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈 的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。 能使公司更好地抵御五种竞争力量。
（二）实现成本领先战略的途径
1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
3、仿效成为成本领先战略 的风险
(五)成本领先战略的适用性
1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者
对价格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产
实施成本领先与差异化整合战略的关键是 先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异 化）为基础，然后在适当的时机，建立另 一种竞争优势。而在以下三种情况时，企 业能同时取得成本领先地位和差异化的形 象：
1.当竞争企业都夹在中间时；
2.当成本受市场占有率或产业间相互关系 的强烈影响时；
3.企业首创一项重大革新时。
并提供一种顾客认为很重要的与众不同的 产品或服务,并不断地使产品或服务升级 以具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈 的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ， 能成功抵御五种竞争力量。
（二）实现差异化战略的途径和条 件
1、实施差异化战略必须 把创造价值所需的各种活 动有机连接起来。
他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足
目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的
挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提
供更多的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战
（一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产
并提供产品或服务，以满足某一特定竞争 性细分市场的需求。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本 为基础的集中成本领先战略和以差异化为 基础的集中差异化战略。
（二）实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业 内的其他竞争对手更好、更有效率地服务 某一特定细分市场，且服务于小市场的成 本比竞争对手的成本低，或者能够更好地 满足用户的需求。此战略的成功需要企业 去发现需求非常独特并且专业化，以至于 业内一般竞争对手根本未去服务的细分市 场，或者找到业内竞争者做得很差的细分 市场。
2、实现差异战略可以通 过各种方式。事实上企业 可做的能为顾客创造价值 的一切都可以作为差异化 的基础。挑战在于识别能 为顾客创造价值的能认为差异者与成本领导者的 价格之差过于悬殊
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。
3、不断学习可能降低顾客对一家公司差 异化特征的价值的评价。
（三）成功实施融合战略的条件
为了顺利、成功地实施成本领先与差异化 整合战略，企业必须在战略上保持灵活机 动。提高战略灵活性有以下方面。
（三）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分 市场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行 集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战 略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需 求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与 一般顾客需求趋同。
略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本 不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。 在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的 竞争对手，在成本上打败它们，这就是最 优成本供应商优势的源泉。
（二）成本领先及差异化整合战略的竞 争风险
成本领先和差异化所需要企业在文化、管 理、组织等方面的特殊支持，这使得既追 求成本领先又追求差异化优势的企业会被 困在中间，所以，波特认为“夹在中间” 战略是注定要失败的。如果企业无法在其 选定的竞争范围内确立自己的领导地位， 或者成为成本领导者，或者成为差异者， 那它就有可能被困在中间。使企业无法成 功应对五种竞争力量，也就无法获得超额 利润。
成功获得低成本领导地位的关键因 素
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所
需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管
理
（四）成本领先战略的风险
1、成本领导者的生产设备 可能因竞争对手的技术创 新而过时
2、过于强调削减成本可能 会导致公司忽视顾客需求 或对有关问题的担心
4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规 模，所以集中战略可能带来高成本的风险。
（四）集中化战略的适用性
绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不 一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向 的行动。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。 在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其