现代项目管理培训讲义.ppt
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项目管理计划执行和监督讲义(PPT 28页)
S MA AR
T
1. 项目的计划
1.3 评估限制（assess constraints）
1.3.1 评估时间的压力（assess time constraint） •宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美
quick but imperfect decision is better than slow but perfect decision. 1.3.2 检验资源的限制（examine resource limitations） •认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起 •确定是否有法律、安全、环保等外在的限制 •考虑是否外包（outsource）比较划算 1.3.3. 善用现有的管道（use existing process） •调查一下是否别人有作过类似的案例（case） •调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源 •尽量不要从零开始（start from scratch）
1. 项目的计划
1.5. 敲定资源（commit resources）
1.5.1. 人力评估（estimate manpower） •先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选， 不可因人而设事 1.5.2. 评估其他的资源（identify other resources） •再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源 •资源的不足或过多都可能导致项目的失败 1.5.3. 沟通协调（make compromises） •理想上我会在预算之内拿到所有的资源，实际上很难如此 •考虑是否有替代的资源或工作，一样可以达成项目的目标
1.2.1 定义目标 define objectives •清楚的（specific） •可衡量的measurable) •达得到的（attainable) •合理的(reasonable) •具体的(tangible) 1.2.2. 订定指标 define indicators •认清指标与目标、目标与愿景间的关联 性1.2。.3 订定轻重缓急 set pirority •低优先度的项目有必要时可以放弃 •80/20法则
项目管理与Porject软件应用培训讲义(95页,含图)
3.1.3输入任务
• 在横道图、网络图 中输入任务和工期
• 从Word和 Excel中 复制、粘贴任务
• 一般任务 • 周期性任务 • 拆分任务 • 创建阶段点
在横道图中增加作业
直接填写
利用作业表格 输入内容： 1.作业代码（可自动） 2.作业说明 3.原定工期 4.作业类型 5.逻辑关系
在网络图中输入作业
• 零总浮时作业是关键作业，总浮时小于零 说明不能如期完工
• 自由浮时是一道作业不影响后续作业最早 开工，作业可机动使用的时间 自由浮时=后续作业ES-紧前作业EF-1
2.1.5 网络计划技术的优势与特点
网络计划模型是一种简明直观、有逻辑 关系的工程项目进展模型 网络计划能反映工程项目的关键路径及 其变化 网络计划技术可以实现进度计划的优化 网络计划技术可以根据进展对未来作出 快速的预测 应用网络技术可取得显著的经济效果
2.2 广义网络计划
集时间进度、资源和费用管理为一身 节点编号可任意 可以加载限制条件使得计划更符合实际 可以有多个始点、多个终点 工序可使用不同的作息时间 资源的分配可非线性化 可实现基于目标的跟踪控制
2.3.网络计划应用愈来愈广泛
• 用于各种各样的项目管理 • 网络计划编的愈来愈细致，一个项目甚至
•
——在任务信息中标记为阶段点
(2)重新组织任务列表
• 对各项任务的先后顺序进行调整。在“标识号 ”域中选择需要复制、移动或删除的任务。
• 选相邻的行用Shift键，选多个不相邻的行用 Ctrl键;
• 移动任务：先“剪切”，再“粘贴”，也可以 用鼠标拖动来实现；
• 复制任务：先“复制”，再“粘贴”； • 删除任务：请按Delete键；
PDM（Precedence diagramming method ） 也称AOD，单代号网络，支持四种逻辑关系 即FS、SS、FF、SF
《项目管理PMP培训》PPT课件讲义
过程的方法： 分步骤实施 阶段交接不是“扔过墙”：协同工作 下一个阶段的人：也是你的客户
扔过墙 － 彼此的合作？
设计
生产
墙
并行工程在项目中的应用
产品准备
DFM 设计电路板
设计评审
制定规格
概念导入
元器件优化
DFT 电路设计
DFT 设计电路板
原型机文档化
发布
开发
工厂
并行工程项目模型（新产品开发）
并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通
美国项目管理学会 (PMI)
建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家） 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。
项目管理在国内的发展
Benefit
环境
环境
收益
项目产品 目标
项目 工作
收尾
执行
设计
可行性研究
小组/个人目标
项目/ 工作区域目标
公司/ 项目群目标
源：Rodney Turner教授
项目模型
明确定义的项目目标
明确定义 的方法
是
否
是
否
项目分类：“目标－方法”矩阵
失败的机会更大
第2类项目
产品开发
第4类项目
研究和组织变革
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品； 当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。 环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
扔过墙 － 彼此的合作？
设计
生产
墙
并行工程在项目中的应用
产品准备
DFM 设计电路板
设计评审
制定规格
概念导入
元器件优化
DFT 电路设计
DFT 设计电路板
原型机文档化
发布
开发
工厂
并行工程项目模型（新产品开发）
并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通
美国项目管理学会 (PMI)
建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家） 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。
项目管理在国内的发展
Benefit
环境
环境
收益
项目产品 目标
项目 工作
收尾
执行
设计
可行性研究
小组/个人目标
项目/ 工作区域目标
公司/ 项目群目标
源：Rodney Turner教授
项目模型
明确定义的项目目标
明确定义 的方法
是
否
是
否
项目分类：“目标－方法”矩阵
失败的机会更大
第2类项目
产品开发
第4类项目
研究和组织变革
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品； 当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。 环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
项目管理内部培训讲义
PERT图可以帮助项目经理和团队成员 了解项目流程和任务之间的依赖关系 ，以便更好地协调和安排工作。
工作分解结构的使用
工作分解结构是一种将项目分解为更小、更易于管理的子任 务的方法。
通过工作分解结构，项目经理可以将项目划分为多个阶段、 任务和活动，以便更好地分配资源、制定计划和控制进度。
05
实际案例分析
谢谢观看
03
项目管理在公司中的应用
项目管理在公司中广泛应用于各类项目，如软件开发、市场营销、产品
研发等，通过项目管理的方法和工具，能够更好地协调资源、分配任务、
沟通协调和风险管理。
项目管理的未来发展趋势
敏捷项目管理
随着市场需求的快速变化和技术的不断更新，敏捷项目管理方法逐渐成为主流。敏捷项目 管理强调对变化的快速响应，通过迭代和增量开发的方式，提高项目的灵活性和适应性。
甘特图的使用
01
甘特图是一种以时间轴为基础的 项目管理工具，通过条形图展示 项目任务和时间进度。
02
甘特图可以帮助项目经理和团队 成员了解项目整体进度和各个任 务的完成情况，以便及时调整计 划和资源分配。
PERT图的使用
PERT图是一种项目管理流程图，通 过节点表示项目任务，箭头表示任务 之间的逻辑关系。
成员的职责和角色。
制定项目计划
初步制定项目计划，包 括时间安排、资源分配
和预算等。
项目规划阶段
制定详细的项目计划
进一步细化项目计划，包括任务分解、进度 安排、资源分配等。
制定质量保证计划
确定项目的质量标准和验收标准，制定质量 保证计划。
定义项目风险
预测项目潜在的风险，制定风险应对策略和 预案。
制定沟通计划
整理项目过程中的各类文档，包括合同、 会议纪要、报告等，便于后续查阅和管理 。
工作分解结构的使用
工作分解结构是一种将项目分解为更小、更易于管理的子任 务的方法。
通过工作分解结构，项目经理可以将项目划分为多个阶段、 任务和活动，以便更好地分配资源、制定计划和控制进度。
05
实际案例分析
谢谢观看
03
项目管理在公司中的应用
项目管理在公司中广泛应用于各类项目，如软件开发、市场营销、产品
研发等，通过项目管理的方法和工具，能够更好地协调资源、分配任务、
沟通协调和风险管理。
项目管理的未来发展趋势
敏捷项目管理
随着市场需求的快速变化和技术的不断更新，敏捷项目管理方法逐渐成为主流。敏捷项目 管理强调对变化的快速响应，通过迭代和增量开发的方式，提高项目的灵活性和适应性。
甘特图的使用
01
甘特图是一种以时间轴为基础的 项目管理工具，通过条形图展示 项目任务和时间进度。
02
甘特图可以帮助项目经理和团队 成员了解项目整体进度和各个任 务的完成情况，以便及时调整计 划和资源分配。
PERT图的使用
PERT图是一种项目管理流程图，通 过节点表示项目任务，箭头表示任务 之间的逻辑关系。
成员的职责和角色。
制定项目计划
初步制定项目计划，包 括时间安排、资源分配
和预算等。
项目规划阶段
制定详细的项目计划
进一步细化项目计划，包括任务分解、进度 安排、资源分配等。
制定质量保证计划
确定项目的质量标准和验收标准，制定质量 保证计划。
定义项目风险
预测项目潜在的风险，制定风险应对策略和 预案。
制定沟通计划
整理项目过程中的各类文档，包括合同、 会议纪要、报告等，便于后续查阅和管理 。
工程项目管理组织讲义PPT68页
3、项目经理的责、权、利 1)项目经理的任务
项目经理的总任务是保证施工项目按照合 同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客 户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素 最有成效地优化配置起来，实现项目效益，使 本企业满意。
具体的工作任务有：
a、组织项目经理部，确定机构形式和结构分层，合理配备人 员，制定规章制度，明确管理人员的职责，组织领导项目经 理部的运行。
§2.2.1 工程项目组织机构设置和组织结构模式
❖ 1、组织机构设置 ❖ （1）企业的组织机构 ❖ （2）工程项目组织机构的设置原则 ❖ 1）目的性原则
目标
事
机构
岗位人员
❖ 2）精干高效原则 ❖ 简化机构和人员
❖ 3）业务系统化管理原则
❖ 组织机构设置时以业务工作系统化为指导原 则，周密考虑分层与跨度关系、部门划分、 授权范围、人员配备及信息沟通等。
❖ 4）弹性和流动性原则
❖ 建设工程项目的单件性、阶段性和流动性， 要求管理工作和组织机构随之进行调整，使 组织机构适应任务的变化。
❖ 2、组织结构模式
❖ 组织结构模式：企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联系方式或 形式，以求有效、合理地把组织成员组织起 来，为实现共同目标而协同努力 。侧重于一 个组织系统中各子系统之间的相互关系。
❖ 几种常见的组织结构模式：
1、部门控制式： 适用于小型简单工程，不涉及众多部门的专业工程，如
管道工程等。 1）特征： 按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门，由 职能部门主管负责，在本单位挑选人员组成项目组织。一般 适用于小型的，专业性较强，不需要涉及众多部门的项目。
项目经理
技术 质量 成本 安全
§2.3 工程项目人力资源管理
项目管理培训资料 ppt
讲义版权由ma_-jianming 所有，未经同意，不得转印
9
WW
ma_jianming
项目工作与职能部门的工作比较
项目工作
➢ 一次性的 ➢ 独特的 ➢ 有特殊目的 ➢ 项目经理负责 ➢ 跨部门协同合作
职能部门工作
➢ 重复性的 ➢ 标准的 ➢ 按一般计划目标 ➢ 部门经理负责 ➢ 本部门单一一操作
项目管理的产生及发展过程
✓ 最初是一种经验管理 ✓ 随着项目愈来愈复杂，传统经验管理不适用 ✓ 阿波罗蹬月计划，采用了科学的项目管理
一、项目管理的认识
讲义版权由ma_-jianming 所有，未经同意，不得转印
4
WW ma_jianming
项目管理的认识
何谓项目 项目的特性 何谓项目管理 项目管理的发展 项目管理的重要性 项目管理的内容 项目的生命周期
讲义版权由ma_-jianming 所有，未经同意，不得转印
5
WW ma_jianming
8
WW ma_jianming
项目的特性
1、有特定的客户/委托人（Who) 2、有明确的目标（What) 3、有始有终（When) 4、有人力、物力、和财力资源的约束性（How Much) 5、有独特的性质（Uniqueness) 6、有不确定性（Uncertainty) 7、非例行工作（NON-routine Job)的一次性任务
WW
有效的IT项目管理
--------成功的基石
马建明
-
1
WW
课程目标
在课程完成后学员可以作到： 1、熟悉现代项目管理的系统观念及其应用 2、掌握项目全过程 3、识别客户项目需求 4、应用项目管理的工具来作计划 5、科学估算工作量，合理做出项目预算 6、安排及管理项目的资源 7、有效的与供应商承包商进行沟通 8、确保项目的移交及验收 9、组建、协调及领导项目团队
项目经理培训实用型讲义PowerPoint演示文稿
敬业 忠诚 谨慎 正气 责任心
23
敬业
不能把工作当工作，而应该把工作当成事业经营 项目的任何事情都有你身影的存在，挥也回不去 言传不如身教，你将是第一个来，也是最后一个走 攻关克难啃骨头是工作职责 办法总比困难多，没有不能，只有我行
24
忠诚
一旦选择，就无怨无悔，金刚不可磨其志 企业不是旅馆 受人之托，忠人之事（企业、业主、同事） 时时处处心存感恩 坚守本分，不可妄念（例：大学生、车管员的故事）
有型、有范、有味。
阳光心态，乐观向上。
可远观，亦可近看。可浅谈，亦可深交。
变不可能为可能。
1
2
游戏：
桌子上有10颗棋子，横向4颗，纵向7颗。 现在可移动两颗棋子，使纵、横两列都有6颗 棋子，你能做到吗？
8 9 3 10 4 5
6
7 41
项目经理的沟通
n 什么是沟通？ 人与人（组织与组织）之间思想、观念、感情 的传递和反馈过程，其目的是求得思想、观 念达成一致，促使感情顺畅。
48
谢谢大家！
n 单 位： n 地 址： n 电 话： n 联系人：
欢迎大家莅临指导！
49
满意 服务不能自以为是，自作多情
服务不能强加
服务需要尊重客户意见
服务需要走心
8
从马斯洛需求看物业需求
马斯洛：生理、安全、社交、尊重、自我实现 物业：物质、安全、文化（举例龙湖、金科）
9
客服基础知识之物业费
人员费用（工资、保险、福利） 共用部位共用设施设备日常管理、运行、维护费 清洁、绿化费 公共秩序维护费 办公费（管理费分摊） 固定资产折旧费 公众责任险 经业主同意的其他费用 税金
有项目整体运作的定位、想法、措施、考核 熟悉项目的所有情况 不纸上谈兵，不当“办公室主任” 狠抓基础工作（客服、工程、秩序、清洁、绿化） 善于总结和提高
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敬业
不能把工作当工作，而应该把工作当成事业经营 项目的任何事情都有你身影的存在，挥也回不去 言传不如身教，你将是第一个来，也是最后一个走 攻关克难啃骨头是工作职责 办法总比困难多，没有不能，只有我行
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忠诚
一旦选择，就无怨无悔，金刚不可磨其志 企业不是旅馆 受人之托，忠人之事（企业、业主、同事） 时时处处心存感恩 坚守本分，不可妄念（例：大学生、车管员的故事）
有型、有范、有味。
阳光心态，乐观向上。
可远观，亦可近看。可浅谈，亦可深交。
变不可能为可能。
1
2
游戏：
桌子上有10颗棋子，横向4颗，纵向7颗。 现在可移动两颗棋子，使纵、横两列都有6颗 棋子，你能做到吗？
8 9 3 10 4 5
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项目经理的沟通
n 什么是沟通？ 人与人（组织与组织）之间思想、观念、感情 的传递和反馈过程，其目的是求得思想、观 念达成一致，促使感情顺畅。
48
谢谢大家！
n 单 位： n 地 址： n 电 话： n 联系人：
欢迎大家莅临指导！
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满意 服务不能自以为是，自作多情
服务不能强加
服务需要尊重客户意见
服务需要走心
8
从马斯洛需求看物业需求
马斯洛：生理、安全、社交、尊重、自我实现 物业：物质、安全、文化（举例龙湖、金科）
9
客服基础知识之物业费
人员费用（工资、保险、福利） 共用部位共用设施设备日常管理、运行、维护费 清洁、绿化费 公共秩序维护费 办公费（管理费分摊） 固定资产折旧费 公众责任险 经业主同意的其他费用 税金
有项目整体运作的定位、想法、措施、考核 熟悉项目的所有情况 不纸上谈兵，不当“办公室主任” 狠抓基础工作（客服、工程、秩序、清洁、绿化） 善于总结和提高
Good3中铁五局项目标准化管理基础知识培训讲义
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Good3中铁五局项目标准化管理基础 知识培训讲义
• 本次会议明确了2009年建设、设计、施工、 和监理单位推行标准化管理的具体目标。其 中对施工单位提出的具体目标是：要把项目 标准化管理和企业贯标工作有机结合起来， 以现场文明施工和标准化作业为重点，抓好 重点工序控制要点的落实，确保年内建成一 批标准化项目部、标准化作业队、标准化工 地。
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Good3中铁五局项目标准化管理基础 知识培训讲义
规章制度标准化的框架
•规章制度标准化
•标 准
技管作 术理业 标标标 准准准
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•制 度
•规定和要求
综 施 工 混 健 计物
合 工 程 凝 康 经资
管 管 质 土 安 财设
理理 制制 度度
量 管 理
管 理 罐
全 环 保 管
•技术 •标准
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Good3中铁五局项目标准化管理基础 知识培训讲义
• 技术标准是主体。 • 管理标准是前提。 • 工作标准（作业标准）是保证。
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Good3中铁五局项目标准化管理基础 知识培训讲义
标准的类别
• 按级别分： 国际标准 国家标准 行业标准 地方标准 企业标准
• 2008年3月15日，铁道部下发《关于推进建 设单位标准化管理工作的指导意见》 （铁 建设[2008]45号），要求全国铁路建设系 统按照“六位一体”的总体要求，推进建 设标准化管理。并指出：要通过建设单位 管理标准化，以建设目标和共同利益为纽 带，推动勘察设计、施工、监理等单位的 标准化管理，实现建设项目标准化管理。
务备 管管 理理
制
理 制制
度
《项目管理流程》PPT课件讲义
项目实施与监控阶段TOP3
项目管理流程
启动
计划
实施
收尾
监控
评估与验收 领导审核并确认 项目总结 文档归档
项目管理流程——收尾
项目结束
1、财务 评估投资回报率，评估实际费用与计划费用
2、时间 与计划的一致性
7、项目控制 项目的控制是否为任务重大改进提供了基础
6、项目计划 计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用
项目收尾阶段TOP3
项目管理流程 总结
启动
计划
实施
收尾
监控
需求与目标 范围与成果 明确组成员
工作分解 进度计划 沟通计划
资源调配 领导团队 沟通解决 进展把控 项目变更
审核确认 评估验收 项目总结 文档归档
掌握方法与工具，只是迈出成功管理项目的第一步，项目最后成功与否取决于您的毅力，是否坚持不懈的： 实践——总结——再实践！
项目经理的责任
项目管理流程——启动
参与项目计划的制定 服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务 配合其他小组成员的工作 保持与项目经理的沟通
项目组成员的责任 项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。
项目管理流程——启动
启动阶段的三个关键点 1. 与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标 3. 开会讨论，明确团队及执行相关要求 启动阶段常见问题 1. 需求不明确及需求沟通不够 2. 项目组成员选择 3. 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性
5、环境 环境因素对项目活动的影响
4、人力资源 团队精神，激励，态度调查
3、质量 项目输出的表现水平，客户对质量的感受
项目管理流程——收尾
项目总结会 项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）
项目管理流程
启动
计划
实施
收尾
监控
评估与验收 领导审核并确认 项目总结 文档归档
项目管理流程——收尾
项目结束
1、财务 评估投资回报率，评估实际费用与计划费用
2、时间 与计划的一致性
7、项目控制 项目的控制是否为任务重大改进提供了基础
6、项目计划 计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用
项目收尾阶段TOP3
项目管理流程 总结
启动
计划
实施
收尾
监控
需求与目标 范围与成果 明确组成员
工作分解 进度计划 沟通计划
资源调配 领导团队 沟通解决 进展把控 项目变更
审核确认 评估验收 项目总结 文档归档
掌握方法与工具，只是迈出成功管理项目的第一步，项目最后成功与否取决于您的毅力，是否坚持不懈的： 实践——总结——再实践！
项目经理的责任
项目管理流程——启动
参与项目计划的制定 服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务 配合其他小组成员的工作 保持与项目经理的沟通
项目组成员的责任 项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。
项目管理流程——启动
启动阶段的三个关键点 1. 与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标 3. 开会讨论，明确团队及执行相关要求 启动阶段常见问题 1. 需求不明确及需求沟通不够 2. 项目组成员选择 3. 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性
5、环境 环境因素对项目活动的影响
4、人力资源 团队精神，激励，态度调查
3、质量 项目输出的表现水平，客户对质量的感受
项目管理流程——收尾
项目总结会 项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）
建筑工程项目管理全面培训讲义ppt-精选
A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程 执行各过程
项目制约要素
什么是项目管理
思想 流程 工具与方法 体系与模板
练习题
在持续运营中应用的项目管理技术称做：____________
A.项目组合管理 B.按项目管理 C.目标化管理 D.例外管理
目标的SMART
量化
具体
合理/可实现
远近结合相关
有时间限制
练习题
你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则， 何谓SMART目标？
项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通
管理 项目经理管理项目团队来实现 项目集经理管理项目集人员和项目 项目组合经理管理或协调项目组合管
项目目标
经理，建立愿景并统领全局
理人员
成功
以产品与项目的质量、进度和 预算达成度以及客户满意 度来测量成功
以项目集满足预定需求和利益的程 度来测量成功
工作性质：常规，重复
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久
目 的： 维持经营
练习题
关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复
的 D.运作工作不能被定义为项目
练习题
下列哪个不是项目的特点？
A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程 执行各过程
项目制约要素
什么是项目管理
思想 流程 工具与方法 体系与模板
练习题
在持续运营中应用的项目管理技术称做：____________
A.项目组合管理 B.按项目管理 C.目标化管理 D.例外管理
目标的SMART
量化
具体
合理/可实现
远近结合相关
有时间限制
练习题
你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则， 何谓SMART目标？
项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通
管理 项目经理管理项目团队来实现 项目集经理管理项目集人员和项目 项目组合经理管理或协调项目组合管
项目目标
经理，建立愿景并统领全局
理人员
成功
以产品与项目的质量、进度和 预算达成度以及客户满意 度来测量成功
以项目集满足预定需求和利益的程 度来测量成功
工作性质：常规，重复
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久
目 的： 维持经营
练习题
关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复
的 D.运作工作不能被定义为项目
练习题
下列哪个不是项目的特点？
A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的
项目管理讲义(第1章--第11章)
新药 申请
注册后 活动
代谢作用 毒性研究
专利处理过程
发现 筛选
临床前研究 10年以上
病情登记
项目管理过程的内容
项目管理过程的特点 项目生命周期与项目管理过程的关系
1、项目管理过程的内容
启动
规划
监控各过程 规划各过程
42个 过程
执行
命周期。
丁荣贵认为：项目生命周期就是由完成项目需要
经过的若干个不同阶段或过程组成的总体。
二、项目生命周期的一般划分
启动 组织与准备 项目 成 本 和 资 源 投 入 水 平 项目管理 的输出 项目章程 项目管理计划 时间 验收的可 交付成果 存档的 项目文件
执行工作
结束项目
图2-1 项目通用的生命周期结构
多变的资源需求
效果型的 风险和不确定型的
稳定的资源需求
效率型的 经验型的
四、项目的分类
按项目规模分类：大型项目、中型项目和小型项目 按项目的复杂程度分类：复杂项目和简单项目 按项目的结果分类：产品型项目和服务型项目
按行业分类：工业、农业(林业)、IT业、水利项目…
按项目进展领域分类：科研项目、工程项目、产品开
21世纪
2002年4月，中国（首届）项目管理国际研讨会于北京召开，并 出版了《中国项目管理知识体系纲要》
二、项目管理的起源和发展（续）
3、项目管理的发展趋势： 项目管理的应用范围扩大
从偏重技术管理到关注人的管理
项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案
三、项目管理很难做好
项目管理箴言：
发项目……
盈利项目和非盈利项目 从不同层面分
四、项目的分类（续）
项目管理知识体系课件(PPT 105页)
整合变更控制
审查变更请求，批准并管理变更 谨慎、持续地管理变更，以维护成果 确保经过批准后的变更纳入修改后的基准中 完整的记录变更请求的影响
项目管理知识领域-整合管理
整合变更控制
输入
1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产
工具与技术
1.专家判断 2.变更控制会
项目管理知识领域-整合管理
项目基准和子计划
• 范围管理计划 • 进度管理计划 • 成本管理计划 • 质量管理计划 • 过程改进计划 • 人员管理计划 • 沟通管理计划 • 风险管理计划 • 采购管理计划
• 进度基准 • 成本基准 • 质量基准 • 绩效基准
• 里程碑清单 • 资源日历 • 风险登记册
收集需求
输入
1.项目章程 2.干系人登记表
工具与技术
1.访谈 2.焦点小组会议 3.群体决策技术 4.问卷调查 5.观察（工作跟踪） 6.原型法
输出
1.需求文件 2.需求管理计划 3.需求跟踪矩阵
项目管理知识领域-整合管理
收集需求的输出
需求文件
明确的、可跟踪的、完整、相互协调的，且干 系人认可的才能做为基准
项目管理知识体系
XX有限公司－内部培训讲义
第四单元
项目整合管理
课程目的
1. 项目整合管理概念与定义 2. 制定项目章程 3. 制定项目管理计划 4. 指导与管理项目的执行 5. 监控项目工作 6. 实施整体变更控制 7. 结束项目
项目整合管理
项目整合管理
识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活 动而进行的各种过程和活动。
工具与技术
1.专家判断
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18
三、项目管理具体过程之间的关系
两个项目阶段之间的项目管理具体工作过程之间的相互作用
19
第三节 项目管理具体过程
在一个项目管理过程组中，各个项目管理 具体过程之间是通过输出/输入而相互关联 的
20
一、项目管理具体过程的描述
输入 活动 工具和方法 输出
21
启动过程组
制定项目章程 4.1
32
三、项目生命周期的描述
一般项目生命周期的描述包括文字、图、 表以及核检表等方式
33
1.典型的项目生命周期描述
34
2.美国国防部项目的生命周期描述
35
3.一般工程建设项目的生命周期描述
36
4.美国新药物开发项目的生命周期描述
37
5.软件开发项目的生命周期描述
38
本章思考题
1. 什么是项目过程？什么是项目管理过程？ 2. 项目管理过程与一般运营管理过程相比有哪些不同，为什么会有这些
27
一、项目生命周期的定义
PMI:项目是分阶段完成的一项独特性的任 务，一个组织在完成一个项目时会将项目 划分成一系列的项目阶段，以便更好地管 理和控制项目，更好地将组织的日常运作 与项目管理结合在一起。项目的各个阶段 放一起就构成了一个项目的生命周期
28
二、项目生命周期的内容
项目的时限 项目的阶段 项目的任务 项目的成果
利害关系 者管理
10.4
合同管理 12.5
范围控制 5.5
进度控制 6.6
费用控制 7.3
实施 质量控制
8.3
风险监控 11.6
收尾 过程组
25
收尾过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
项目收尾 4.7
合同收尾 12.6
26
第四节 项目的生命周期
许多中间阶段 启动阶段
资 源 的 投 入
结束阶段
时间
不同？ 3. 一般项目管理过程的具体内容与项目和项目管理的特性有什么关系？ 4. 项目管理过程组中的“计划过程”、“实施过程”与“控制过程”之
规划过程组
项目管理计划
执行过程组
可交付成果，请求的变更 实施的变更请求、纠正措施 实施的预防措施、缺陷补救 工作绩效信息
监控过程组
否决的变更请求
批准的纠正措施、预防措施
批准的变更请求、缺陷补救
项目管理计划（更新）
项目范围说明书（更新）
推荐的纠正措施、预防措施
绩效报告、推荐的缺陷补救
预测、确认的缺陷补救
初步可行性研究 详细可行性研究 项目可行性分析报告的审批
8
三、项目计划与设计阶段的工作
项目集成计划的制定 项目专项计划的制定 项目产出物的设计和规定 项目工作的对外发包与合同订立
9
四、项目实施与控制阶段的工作
项目控制标准的制定 项目实施工作的开展 项目实施中的指挥、调度与协调 项目实施工作的绩效度量与报告 项目实施中的纠偏行动
14
一、项目过程
项目的实现过程 项目的管理过程
15
二、项目管理过程
起始过程 计划过程 实施过程 控制过程 结束过程
16
三、项目管理具体过程之间的关系
各管理 具体过 程之间 的相互 联系
起始过程
计划过程
实施过程
控制过程
结束过程
17
三、项目管理具体过程之间的关系
一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系
29
项目生项命目干期系人特的影点响 -项目干系人影响 高
项目变更成本
低 项目进展
30
项目生命期阶段特点
输入
意向 项目管理团队
阶段
启动阶段
中间阶段
最终阶段
项目管理输出
章程
计划
范围说明书
基线
项目 可交付成果
接受 获得批准
移交
产品
31
项目干系人
项目发起人
项项目经经理理
项目
项目管理团队
项目团队
项目利害关系者
指导与管理 项目执行
4.4
实施 质量保证
8.2
项目 团队组建
9.2
项目 团队建设
9.3
询价 12.3
监控 过程组
信息发布 10.2
卖方选择 12.4
收尾 过程组
24
监控过程组
启动 过程组
规划 过程组
监控 项目工作
4.5
执行 过程组
整体变更 控制
4.6
范围核实 5.4
绩效报告 1ห้องสมุดไป่ตู้.3
项目团队管理 9.4
批准的可交付成果
收尾过程组
行政收尾程序 合同收尾程序
过 程 组 关 系
12
项目边界
监控各过程
规划各过程
项目可 最终用户 交付成果
项目发起人 或赞助人
项目依据
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
项目记录
过程资产
项目边界
13
第二节 项目管理过程
项目的管理过程是指在项目实现过程中， 人们所开展项目的计划、决策、组织、协 调、沟通、激励和控制等方面的活动所构 成的过程（一般称为”项目管理过程”）
10
五、项目的完工与交付阶段
项目的完工工作 项目的交付工作
11
事业环境因素 组织过程资产
组织文化 项目管理信息系统 人力资源库
方针、程序、标准 和原则的制定过程
历史信息 吸取的教训
客户
组织过程资产（更新） 最终产品、服务、成果
启动过程组
项目工作说明书 合同
项目发起人
项目章程 项目初步范围说明书
人人规规力力9.划划资资1 源源
质质量量规规划划 8.1
沟沟通通规规划划 10.1
采购规划 12.1
发发包包规规划划 12.2
风险应对 规划 11.5
活动定义 6.1
活动历时 估算 6.4
活动排序 6.2
制定 进度表
6.5
规划 过程 组
执行 过程 组
监控 过程 组
23
执行过程组
启动 过程组
规划 过程组
分析和识别项目的机遇与需求 给出项目提案或项目建议书 开展项目可行性研究并做出项目决策
5
1.分析和识别项目的机遇与需求
发现问题并提出设想 分析机遇和条件 分析需求提出项目提案
6
2.给出项目提案或项目建议书
项目的目标 项目任务和范围 项目工作和项目产出物的具体要求
7
3.开展项目可行性研究并做出项目决策
现代项目管理
刘鹏 上海大学管理学院
1
第二章 项目管理过程与项目生命周期
项目过程 项目管理过程 项目生命周期
2
第一节 项目工作阶段的划分
项目的实现过程 项目的管理过程
3
一、 一般项目的工作阶段划分
监控各过程 项目计划和设计
项目定义与决策
项目完工与交付
项目实施
4
二、项目定义与决策阶段的工作
制定项目初步 范围说明书
4.2
规划过程组 执行过程组 监控过程组
22
规划过程组
制定项目 管理计划
4.3
范围规划 5.1
启动
过程 组
风险管理 规划 11.1
范围定义 5.2
制定工作 分解结构
5.3
风险识别 11.2
定性 风险分析
11.3
定量 风险分析
11.4
活动资源 估算 6.3
费用估算 7.1
费用预算 7.2
三、项目管理具体过程之间的关系
两个项目阶段之间的项目管理具体工作过程之间的相互作用
19
第三节 项目管理具体过程
在一个项目管理过程组中，各个项目管理 具体过程之间是通过输出/输入而相互关联 的
20
一、项目管理具体过程的描述
输入 活动 工具和方法 输出
21
启动过程组
制定项目章程 4.1
32
三、项目生命周期的描述
一般项目生命周期的描述包括文字、图、 表以及核检表等方式
33
1.典型的项目生命周期描述
34
2.美国国防部项目的生命周期描述
35
3.一般工程建设项目的生命周期描述
36
4.美国新药物开发项目的生命周期描述
37
5.软件开发项目的生命周期描述
38
本章思考题
1. 什么是项目过程？什么是项目管理过程？ 2. 项目管理过程与一般运营管理过程相比有哪些不同，为什么会有这些
27
一、项目生命周期的定义
PMI:项目是分阶段完成的一项独特性的任 务，一个组织在完成一个项目时会将项目 划分成一系列的项目阶段，以便更好地管 理和控制项目，更好地将组织的日常运作 与项目管理结合在一起。项目的各个阶段 放一起就构成了一个项目的生命周期
28
二、项目生命周期的内容
项目的时限 项目的阶段 项目的任务 项目的成果
利害关系 者管理
10.4
合同管理 12.5
范围控制 5.5
进度控制 6.6
费用控制 7.3
实施 质量控制
8.3
风险监控 11.6
收尾 过程组
25
收尾过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
项目收尾 4.7
合同收尾 12.6
26
第四节 项目的生命周期
许多中间阶段 启动阶段
资 源 的 投 入
结束阶段
时间
不同？ 3. 一般项目管理过程的具体内容与项目和项目管理的特性有什么关系？ 4. 项目管理过程组中的“计划过程”、“实施过程”与“控制过程”之
规划过程组
项目管理计划
执行过程组
可交付成果，请求的变更 实施的变更请求、纠正措施 实施的预防措施、缺陷补救 工作绩效信息
监控过程组
否决的变更请求
批准的纠正措施、预防措施
批准的变更请求、缺陷补救
项目管理计划（更新）
项目范围说明书（更新）
推荐的纠正措施、预防措施
绩效报告、推荐的缺陷补救
预测、确认的缺陷补救
初步可行性研究 详细可行性研究 项目可行性分析报告的审批
8
三、项目计划与设计阶段的工作
项目集成计划的制定 项目专项计划的制定 项目产出物的设计和规定 项目工作的对外发包与合同订立
9
四、项目实施与控制阶段的工作
项目控制标准的制定 项目实施工作的开展 项目实施中的指挥、调度与协调 项目实施工作的绩效度量与报告 项目实施中的纠偏行动
14
一、项目过程
项目的实现过程 项目的管理过程
15
二、项目管理过程
起始过程 计划过程 实施过程 控制过程 结束过程
16
三、项目管理具体过程之间的关系
各管理 具体过 程之间 的相互 联系
起始过程
计划过程
实施过程
控制过程
结束过程
17
三、项目管理具体过程之间的关系
一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系
29
项目生项命目干期系人特的影点响 -项目干系人影响 高
项目变更成本
低 项目进展
30
项目生命期阶段特点
输入
意向 项目管理团队
阶段
启动阶段
中间阶段
最终阶段
项目管理输出
章程
计划
范围说明书
基线
项目 可交付成果
接受 获得批准
移交
产品
31
项目干系人
项目发起人
项项目经经理理
项目
项目管理团队
项目团队
项目利害关系者
指导与管理 项目执行
4.4
实施 质量保证
8.2
项目 团队组建
9.2
项目 团队建设
9.3
询价 12.3
监控 过程组
信息发布 10.2
卖方选择 12.4
收尾 过程组
24
监控过程组
启动 过程组
规划 过程组
监控 项目工作
4.5
执行 过程组
整体变更 控制
4.6
范围核实 5.4
绩效报告 1ห้องสมุดไป่ตู้.3
项目团队管理 9.4
批准的可交付成果
收尾过程组
行政收尾程序 合同收尾程序
过 程 组 关 系
12
项目边界
监控各过程
规划各过程
项目可 最终用户 交付成果
项目发起人 或赞助人
项目依据
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
项目记录
过程资产
项目边界
13
第二节 项目管理过程
项目的管理过程是指在项目实现过程中， 人们所开展项目的计划、决策、组织、协 调、沟通、激励和控制等方面的活动所构 成的过程（一般称为”项目管理过程”）
10
五、项目的完工与交付阶段
项目的完工工作 项目的交付工作
11
事业环境因素 组织过程资产
组织文化 项目管理信息系统 人力资源库
方针、程序、标准 和原则的制定过程
历史信息 吸取的教训
客户
组织过程资产（更新） 最终产品、服务、成果
启动过程组
项目工作说明书 合同
项目发起人
项目章程 项目初步范围说明书
人人规规力力9.划划资资1 源源
质质量量规规划划 8.1
沟沟通通规规划划 10.1
采购规划 12.1
发发包包规规划划 12.2
风险应对 规划 11.5
活动定义 6.1
活动历时 估算 6.4
活动排序 6.2
制定 进度表
6.5
规划 过程 组
执行 过程 组
监控 过程 组
23
执行过程组
启动 过程组
规划 过程组
分析和识别项目的机遇与需求 给出项目提案或项目建议书 开展项目可行性研究并做出项目决策
5
1.分析和识别项目的机遇与需求
发现问题并提出设想 分析机遇和条件 分析需求提出项目提案
6
2.给出项目提案或项目建议书
项目的目标 项目任务和范围 项目工作和项目产出物的具体要求
7
3.开展项目可行性研究并做出项目决策
现代项目管理
刘鹏 上海大学管理学院
1
第二章 项目管理过程与项目生命周期
项目过程 项目管理过程 项目生命周期
2
第一节 项目工作阶段的划分
项目的实现过程 项目的管理过程
3
一、 一般项目的工作阶段划分
监控各过程 项目计划和设计
项目定义与决策
项目完工与交付
项目实施
4
二、项目定义与决策阶段的工作
制定项目初步 范围说明书
4.2
规划过程组 执行过程组 监控过程组
22
规划过程组
制定项目 管理计划
4.3
范围规划 5.1
启动
过程 组
风险管理 规划 11.1
范围定义 5.2
制定工作 分解结构
5.3
风险识别 11.2
定性 风险分析
11.3
定量 风险分析
11.4
活动资源 估算 6.3
费用估算 7.1
费用预算 7.2