企业危机管理案例分析

企业在中国运行状况
家乐福2010年第四季度业绩快报显示，家乐福第四 季度在华销售同比增长了12.9%，其中9.6个百分点来自 于经营面积增加和收购，3.3个百分点来自于坪效增长， 2010年其在中国市场获得了14.8%的增长。从家乐福近 期披露的2010业绩快报来看，其全年在华增加了22家大 型超级市场(Hypermarket)，其中第四季度就有14家， 其管理层在年报中亦反复强调扩展中国、巴西这些新兴 市场的重要性。 值得一提的是，资产负债表中，家乐福的商誉 (Goodwill)为114.73亿欧元，沃尔玛该科目为161.26亿 美元，商誉往往产生在并购交易中，考虑到家乐福的经 营体量约为沃尔玛的三分之一，我们推测，相比较沃尔 玛，其在扩张中可能更倾向于采用收购的方式。
我们可以看到, 抵制活动一开始, 家乐福的高层迅速做出反应, 法国总部 多次表示: 家乐福不愿扮演任何政治角色,只想做好自己份内的事, 家乐福不 仅对北京奥运会的成功举办充满信心, 全力支持北京奥运会, 为奥运做出贡 献。并打出支持奥运会的标语, 希望借此挽回人们对其的负面印象。随后家 乐福公开宣称取消了家乐福在五一期间的任何促销活动。表达出对目前中国 广大人民情感的充分理解和高度尊重。避免了网民的高涨的抵制情绪继续扩 大、蔓延, 同时也很大程度上消除了对家乐福不利消息的负面影响。开始有 国人同情家乐福, 一定程度上缓解了危机的继续加大。家乐福又巧妙的把握 住汶川大地震 这一重大灾难事件, 进行了一次完美的市场公关。在汶川大地 震发生后, 家乐福快速及时地做出反应, 是第一批向灾区捐款的, 5 月12 日, 就捐赠人民币二百万元。可以看出家乐福高层以及公关人员对市场公关活动 的时间准确把握, 恰到好处。同时, 利用这一捐赠事件, 公司高层频频接受媒 体访问, 再三强调: 没有给予达赖集团经济资助, 并强调支持北京奥运。至此, 家乐福的危机已经完全过去。
创维公司危机公关的成功之处表现在： 符合速度第一原则。创维数码在香港被停牌，黄宏生及多名公司高管被捕当 日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策， 并在深圳创维大厦紧急约见媒体，答疑解惑，稳住大局。 符合系统运行原则。难能可贵的是，创维公司在十面埋伏之中，没有顾此失 彼，而是四面出击，争取到了各方的支持。12月1日，国美、苏宁、永乐、大 中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日北京松下、彩虹、三星等八 大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳 7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部， 全体员工更是齐心协力共渡危机。
五、案例分析二
创维公司的危机管理 2004年11月30日，香港廉政公署 在代号为“虎山行”的行动中，拘捕 了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事 局主席黄宏生。一时间，山风满楼， 乌云压城。然而，创维公司迅即出招， 环环相扣，招招致敌，成功化解了危 机。
12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁 巨头发出声明力挺创维。 12月2日黄宏生以百万港元保释。 12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企 业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。 12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦 ，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工 更是齐心协力共渡危机。 12月5日创维高管在京召开新闻通报会。创维自始 至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香 港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切 运转正常，不会因此受到不良影响。
危机发 生原因
分原因2 分原因1 主原因4 主原因3 危机原因分析鱼刺图
分原因2
分原因1
3. 政府公关, 寻求帮助 完全依靠企业自身的力量往往难 以确保企业从危机中尽快实现恢复, 需要政府提供相应的帮助。此外如果 企业危机是由顾客、媒体等公众的误 解或敌对情绪引发的, 那么政府的帮 助显得尤为重要。由于公众已经有了 先入为主的看法, 企业自己的解释往 往不太容易被接受。由于政府所特有 的公信力, 使得它所发布的信息更容 易为社会大众所接受, 往往能够使问 题迎刃而解。因此, 在自身不应承担 责任却遭遇不利的舆论压力的情况下, 企业应主动与政府有关部门联系, 请 求政府有关部门对有关事件开展调查, 了解事情的真实情况, 并取得政府的 支持和帮助, 说服社会大众改变对企 业的不利看法。
六、给我国企业带来以下几点启示:
1. 建立危机预警系统, 评估危机源
初 始 化 状 态
风 险 初 步 分 析
建 立 预 警 指 标
建 立 预 警 标 准
收 集 相 关 信 息
危 机 评 估
危 机 预 报
危 机 预 控
危机检测子系统
危机评 危机预 估子系 报子系 统 统
危机预警框架图
2. 采取雄鹰政策, 积极应对 主原因2 分原因1 分原因2 鱼脊 主原因1 分原因1 分原因2
4. 危机善后, 重塑形象 企业要特别做好危机的善后工作, 要通过大量细致入微 的工作、采取必要的措施, 来弥补因危机造成的各种损失, 从根本 上改变公众对企业的不良印象, 恢复和重建良好的公众形象。所以 接下来, 企业要积极参加公益活动扭转危机带来的负面影响。社会 公益活动将塑造企业良好的社会公民形象, 大大提升企业正性的品 牌影响力。尤其是当危机事件解决之后, 根据市场现状和企业实际 情况参加社会公益活动, 有利于迅速弱化危机事件带来的负面影响, 改变公众对企业的看法, 恢复社会、政府对企业的信任。借着前期 社会关注较高的机会, 企业可以加大在主流媒体进行企业形象的宣 传, 让更多的人知道并了解企业是一家非常有社会责任感的企业, 此种宣传不但可以对已经造成的影响做观念扭转, 同时这种公关报 道也对稀释前期不利报道起到了很好的作用, 能更好的帮助企业重 塑形象, 重新获得公众认可。只有当企业的公众形象重新建立之际, 企业才能真正谈得上转危为安, 企业的危机管理才算是圆满的结局。
家乐福事件概述
2008 年4 月7 日, 当国人还沉浸在奥运火炬在全世界进 行传递的快乐的时候, 从法国巴黎传来了令人震惊的事情,当 北京奥运会圣火抵达巴黎传递后,藏独分子企图从坐在轮椅上 的我国残疾运动员金晶手上抢夺火炬未遂, 便用其他种种方 法来破坏奥运圣火传递活动, 辱骂爱国留学生、撕毁五星红 旗。而法国媒体的态度, 发行量很大的《费加罗报》用火炬 在巴黎惨败 来报道圣火传递, 而一向以左派客观面目出现的 《解放报》更是以给中国一记耳光 之类语言, 来抹黑中国和 奥运。法国政府、媒体这次对奥运、对中国人民的行为, 激 起中国人民强烈的反法情绪,大家纷纷通过网络论坛, 聊天工 具和手机短信方式呼吁抵制法国货。此外, 家乐福的大股东 路易威登- 莫特轩尼诗集团涉嫌资助达赖, 加上网上又流传家 乐福将采取大幅度的促销活动, 以平息中国的怒火 。但是, 网上称家乐福的促销活动 是针对中国人的故意行为, 希望以 此让中国人发生踩踏事件, 于是大家开始纷纷抵制家乐福。 然而抵制家乐福这一在当时开展得热火朝天的事件, 一个月 后却消失在人们的视线和网上各种论坛之外。可以说, 家乐 福管理层在这一过程中成功的解决了一次非常严重的危机。
中国式企业危机管理
20080793-20080815
提 纲
一、引言 二、危机管理定义 三、危机管理对策 四、案例分析一 五、案例分析二 六、给我国企业带来以下几点启示 七、结语
一、引言
当今社会作为一个竞争日益激烈的多元化社会, 任 何企业都处在风云莫测的环境中, 企业将不可避免的 会面临随时可能发生的危机。无论是享誉世界、规模 庞大的跨国公司,还是那些默默无闻、为数众多的中 小企业, 都会面临危机的困扰, 都可能会遭受危机的 侵袭。面对危机时, 不同的危机处理方式会给企业带 来截然不同的结果。成功的危机处理,在主观上和客 观上对危机有足够的准备, 企业做到冷静应对、及时 处理, 不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷,而 且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对 企业的了解, 并利用这种机会重塑企业的良好形象。
三、危机管理对策
3、危机处理的理论依据; 〃承担责任原则（SHOULDER THE MATTER） 〃真诚沟通原则(SINCERITY) 〃速度第一原则(SPEED) 〃系统运行原则(SYSTEM) 〃权威证实原则(STANDARD) 4、危机的善后工作 〃进行危机总结、评估 〃对问题进行整顿 〃寻找商机
二、危机管理定义
危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。 这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产 生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给 企业带来高度的紧张感和压力。 危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的 小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。危机管理就 是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空 万里。危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为 危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想 做的也告诉公众。
符合权威证实原则。创维不仅积极向政府解释，获得政府支持，出 面发话支持的供应商、经销商和银行，也都是业界响当当的。同时， 深知北京在全国的影响力，创维的新闻发布会不仅媒体规格颇高，还 特意定在北京举行。甚至2005年1月1日创维CEO王殿甫的“促销” 秀也是在京城开演。2月4日创维PDP／LCD技改项目正式获得深圳市 政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。如此一 来，公众自然信服。 创维不但没有发生与金正、爱多等家电企业“成也老板，败也老板” 的悲剧，反而力挽狂澜，不仅在去年12月份和今年1月份创造了销售 和回款的双增长，还实现了从家族式管理向现代企业制度过渡的“革 命”。
四、案例分析一
家乐福企业背景
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一 大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。2005年，家乐福在《财富》 杂志编排的全球500强企业中排名第22位 1995 年，家乐福在北京开设第 一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布 局中国的帷幕。2008 年，家乐福在中国的销售额超过300 亿元，比上年增长20%；店铺 数达到 123 家，比上年增长了11 家；销售总额占家乐福在亚洲的一半左右，名列 第一。 在中国，家乐福分别列全国零售百强和连锁百强的第六位。 2010年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）；2009年为873.79 亿欧元；拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。在中国拥有176家 大型超市（截至2010年12月底），360家折扣店（截至2009年12月31日）
三、危机管理对策
1、做好危机预防工作; 2、进行准确的危机确认;
3、危机处理的理论依据;
4、危机的善后工作。
Baidu Nhomakorabea
三、危机管理对策
1、做好危机预防工作; 如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方 面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发 生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预 防危机是危机管理的首要环节。 〃树立强烈的危机意识 〃建立预防危机的预警系统 〃建立危机管理机构 〃制定危机管理计划 2、进行准确的危机确认; 危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起 危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息， 在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做 好前期工作。
符合真诚沟通原则。在整个事件中，创 维都及时召开媒体见面会或新闻发布会，将真相及事件进 展状况告知公众，从而最大限度地遏制了谣言。而创维自 始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉 政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常， 不会因此受到不良影响。 符合承担责任 原则。对于廉政公署的“打虎行动”，创维公司并未去隐 瞒或辩解，而是不断强化公众“黄宏生≠创维”的观念， 并通过媒体向外传达黄宏生并不参与创维日常管理的信息。 而后创维更是果断“丢车保帅”，让黄宏生承担起责任， 黄氏家族成员集体撤离创维管理层，聘请有政府背景的王 殿甫出任公司CEO。
创维公司危机公关的成功之处表现在： 符合速度第一原则。创维数码在香港被停牌，黄宏生及多名 公司高管被捕当日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管 当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见 媒体，答疑解惑，稳住大局。 符合系统运行原则。难能可贵的是，创维公司在十面埋伏之 中，没有顾此失彼，而是四面出击，争取到了各方的支持。 12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声 明力挺创维。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管 企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日 深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创 维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。