房地产企业精细化管理论文

房地产企业精细化管理论文

世界经济已经到了一个精细化管理时代,企业要发展就必须注重细节。精细化管理是整个房地产企业管理的核心工程,不仅能够规范房地产企业运作,明确管理目标,细化管理单元,改进管理方式,还可以确保管理高效准确,提升房地产企业运营的效率和效益。因此在日益激烈的大背景下,树立精细化管理思想不容忽视,产品的设计要精细,选材要精细,管理要精细,这样才能出高品质的产品。同样的价格要拼成本,对成本的控制能力直接影响开发商的竞争力。如何强化细节管理,降低开发成本,实现开发项目利润的最大化,成为房地产企业管理的关键。

一、房地产企业精细化管理的客观环境分析

(一)宏观政策环境

当前,土地供应日趋紧张,国家采取进一步的紧缩调控。“管严土地,看紧信贷”,房地产开发的两大命脉——土地和资金均被纳入了国家宏观调控的范围。房地产投资过快增长的势头得到了一定的控制,但是当前一些地区仍存在房地产投资规模过大,商品住房价格上涨过快,供应结构不合理,市场秩序比较混乱等突出问题。总之,房地产行业已经到了一个微妙关头,行业竞争的激烈,国家管理的严格,人们的法律意识和维权意识的加强,以及配套设施和服务质量的有待提高,对每一个房地产企业来讲都是严峻的考验。

(二)市场环境

随着土地批租制度的逐步市场化,以及房地产企业主体的多样化,房地产行业开始由过去的政府垄断为主转变为市场多元化发展,过去的“统收统购”的粗放式管理模式过渡到注重提高产品的性价比的精细化管理模式。房地产市场整体集中度将提高,部分中小企业被淘汰出局,房地产企业过去的“小、散、乱”格局将被打破,逐步走向“大、全、新”的多元化发展格局。房地产项目开发从购买土地、规划设计、施工建设到竣工验收,建设周期短则1-2年,长则3-年。对开发过程的管理,不能只是简单的粗放型管理,而是需要细节上的成本管理。竞争越激烈,行业利润率就越低,对成本控制的要求就越高。在市场经济条件下,力求结算收入最大化,实际成本最低化,以求得项目最佳经济效益,成为房地产行业管理的关键。

二、房地产企业如何实施精细化管理

成本领先策略是实施精细管理的首选方案之一。只有通过精细管理系统,贯彻“会计核算为基础、资金管理为中心、成本管理为重点”方针,建设真正的集中式财务管理信息系统,才能实现对项目资金活动、业务活动的实时决策、监控和支持。同时通过全面预算管理、项目成本管理、资金管理制度,对资金、成本实施全方位、全过程的管理,有效控制成本费用、提高资金使用效率,从而提升企业的综合竞争力。

(一)实行董事会领导下的项目经理负责制

实行董事会领导下的项目经理负责制,就是要做到:以项目作为公司发展的基本支撑点,通过对外拓展项目,实现公司的规模化发展;以董事会领导下的项目经营管理责任制作为项目的基本管理模式,项目基本经济指标围绕先进、效益、可行、可控等方面加以落实,最大限度地保证项目经济效益;以责、权、利科学平衡的原则有效落实项目经理责任制,为项目的科学运作和有效拓展奠定基础。采取相对集权的决策模式,精简组织结构,对各组织层级的职责进行重新界定;总部重新授权,比如项目定位的决策权、对土地的判断和获取的决策权,以前在项目部,现在归到公司总部;项目管理过程由粗放型管理向精细管理模式转变,实行项目经理负责制,大的问题由总部决定,细节问题由项目经理负责;机构设置以董事会为最高决策机构,以总经理为中心的经营管理机构下设综合管理部、财务审计部、总工室等职能部门和以事业部为组织形式的若干业务部门。

(二)实行财务集中化管理

过去实行的财务分权管理制,弊端主要表现在:(1)公司总部难于及时动态地掌握各项目部的财务运营状况以及资金使用情况;(2)各个项目部之间仅靠财务报表的方式反映财务信息,缺乏详细、准确的管理手段.总部不能及时地进行数据分析和决策,造成财务管理缺乏有效的监管手段。因此,经营层应将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等重大决策权进行集中管理。通过实施财务集中管理模式,使管理者能够实时掌握企业财务状况和经营成果,对项目进行实时监控。

(三)全过程成本控制

1.以合同管理为突破口深化项目成本管理。建设项目是施工企业效益的源泉,

项目管理作为施工企业的成本中心,管理的好坏,特别是成本管理的好坏,直接关系到企业的生存和发展。强化合同管理是促成成本管理扎实运行的有效手段。

2.项目实行全面预算管理。预算管理是企业有序运作的一个不可或缺的必要组成部分。企业发展规划需要有计划性,预算管理就是计划性的一种体现。项目预算的重点是项目支出的预算管理,即根据项目预算控制每一笔项目支出是否在预算范围内。在对项目进行精细预算的基础上,财务人员按照项目预算对项目成本进行实时控制;各级主管在其权限范围内可以获悉每个项目的信息,使各级管理者能够掌控项目、规避风险。实施预算管理是实现成本领先战略的重要保障手段。

3.工程造价控制。降低工程成本,有效地控制工程造价是关键。工程造价的控制是贯穿于项目建设全过程,即在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段,把建设工程造价控制在批准的造价限额以内,随时纠正发生的偏差,以保证项目管理目标的实现。造价控制应从以下几个方面入手:优秀工程设计是有效控制工程造价的前提,工程招投标是有效控制工程造价的核心,施工管理是有效控制工程造价的重要环节,竣工结算是有效控制工程造价的关键,“以人为本”是有效控制工程造价的基础。

4.强化内审,有效防止成本控制失效。为了遏制内控失效,必须强化内部审计工作,针对内控失效的现状,在重新建立健全内控制度时,有针对性地加强相关方面的内部审计工作。根据各部门的特点,实施“防、堵、查”为主线的递进式的监控措施;加强内部考核的力度,使内部审计工作制度化;内部审计应从传统的防错向服务转变;内部审计应从事后审计向事前审计和事中审计转变;配备高素质的内部审计人才。