组织职能实施培训PPT课件(103页)
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组织职能PPT课件
• 组织设计是指从职务分析开始，对建 立一个新的组织结构或改革现有结构， 调整职务职位间的权责关系做出总体 筹划与安排的活动过程。
精品课件
11
• （一）组织结构设计的任务与成 果：
• 1。依照经营任务的要求设置工 作岗位和管理职务，由下而上地 逐级确定纵向等级层次。
• 2。根据组织活动的特点和环境差异
• 正视、支持、引导非正式组织的发展，
发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，
也有利于减少负面精影品课响件 。
10
二、组织结构设计
• 组织结构（Organizational structure）是 表示组织内各类职务职位之间的分工 与协作关系、等级层次、联系方式、 权责范围的整体框架，是组织完成经 营管理任务的体制基础。
• 职责可以分解为执行职责和最终职 责，管理者应对下属的工作行动和 结果承担最终责任。
• 当工作中出现了偏差和失误时，上
级主管要承担80%精品的课件 责任。
7
• 直线职权（Line authority）：各级 主管所拥有的决策权和直接指挥、 命令、督促下属工作的权力。上下 级之间的纵向权力形成直线指挥链。
第五章 组织职能
• 组织职能（Organizing）:建立一个 正式的权、责关系结构,设置一套 有效的运行规则与程序，为每个岗 位配备合适的工作人员，或修改、 调整现有的组织结构和人员配备, 使之更有效运作的活动过程。
• 一、组织理论：
• 1.合理分工与有效协作：
精品课件
1
• 分工带来的经济优势：
• 直线部门一般指那些对实现组织目 标有直接贡献和承担主要责任的部 门。如生产、销售，教学、科研等。
• 参谋职权（Staff authority）：向主
第六章组织职能135页PPT
如何解决冲突 信息沟通 忠诚的对象 影响力的基础 规章制度
机械结构
稳定、简单、确定 高 集中于高层
由领导解决 垂直沟通 制度 建立在职权基础上 多
有机结构
变动、复杂、不确定 低 集中于每一层中有能力 的人 由相互作用解决 横向沟通 任务和群体 建立在个人能力基础上 少
机械式与有机式组织
机械式组织
有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权式决策
二、统一指挥
要求每位下属只能向一个上级主 管直接负责，在上下级之间形成一条 清晰的指挥链，否则，下属可能要面 对来自多个主管的冲突要求或优先处 理要求而无所适从，所以必须防止多 头领导。
这一原则适合组织相对简单的情 况，今天许多组织仍然严格遵守它。
三、权责对等原则
职权(Authority)——指的是管 理职位所固有的发布命令和希望命令 得到执行的这样一种权力。
四、层幅适当原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。
管理幅度与管理层次
1 4 16 64 256 1024 4096
1、当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比 2、管理层次的设计应进一步考虑到组织规模的大小和领导 者的有效管理幅度等因素
1 8 64 512 4096
3. 管理幅度的扩大
管理大师汤姆·比特斯（Tom Peters)对沃尔玛（3个层级） 超过西尔斯（12个层级）公司 的预见。
这个例子说明了什么呢？
用宽的管理幅度设计扁平组 织的趋势。
补充
管理大师 Tom Peters早在20世纪80年代中期就预见了沃尔玛与西尔斯零售界世 界霸主的地位之争。“西尔斯不会有机会的”，大师说，“一个12层次的公司无法 与一个只有3个层次的公司抗争”。应该说大师有点夸大其词，大师这个结论清楚地 反映了近年来出现的一管理宽度的扩大实现组织结构的扁平化这一趋势。
机械结构
稳定、简单、确定 高 集中于高层
由领导解决 垂直沟通 制度 建立在职权基础上 多
有机结构
变动、复杂、不确定 低 集中于每一层中有能力 的人 由相互作用解决 横向沟通 任务和群体 建立在个人能力基础上 少
机械式与有机式组织
机械式组织
有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权式决策
二、统一指挥
要求每位下属只能向一个上级主 管直接负责，在上下级之间形成一条 清晰的指挥链，否则，下属可能要面 对来自多个主管的冲突要求或优先处 理要求而无所适从，所以必须防止多 头领导。
这一原则适合组织相对简单的情 况，今天许多组织仍然严格遵守它。
三、权责对等原则
职权(Authority)——指的是管 理职位所固有的发布命令和希望命令 得到执行的这样一种权力。
四、层幅适当原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。
管理幅度与管理层次
1 4 16 64 256 1024 4096
1、当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比 2、管理层次的设计应进一步考虑到组织规模的大小和领导 者的有效管理幅度等因素
1 8 64 512 4096
3. 管理幅度的扩大
管理大师汤姆·比特斯（Tom Peters)对沃尔玛（3个层级） 超过西尔斯（12个层级）公司 的预见。
这个例子说明了什么呢？
用宽的管理幅度设计扁平组 织的趋势。
补充
管理大师 Tom Peters早在20世纪80年代中期就预见了沃尔玛与西尔斯零售界世 界霸主的地位之争。“西尔斯不会有机会的”，大师说，“一个12层次的公司无法 与一个只有3个层次的公司抗争”。应该说大师有点夸大其词，大师这个结论清楚地 反映了近年来出现的一管理宽度的扩大实现组织结构的扁平化这一趋势。
组织职能ppt课件
22
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组织
职能组织
班组长 图3.4直线—班职组能长制组织结构形式 班组长
23
2.优缺点 优点：既保证了组织的统一指挥，又有利
于强化专业化管理。 缺点: ①下级缺乏必要的自主权。
②各职能部门之间联系不紧，易于 脱节或难以协调。
职能 分析 与设 计
设计 与建 立组 织结 构
建立 组织 联系 与规
范
人员 配备 与培
训
考核 与奖 励
反馈 与修 正
打破 定势
实施 变革
反馈
3.1组织职能的计本程序
8
9
—————— 学习目标 —————— 1.了解组织结构的含义及其影响因素 2.明确组织结构设计的时机及其内容 3.掌握组织结构的基本形式 4.理解组织的横向结构设计 5.理解组织的纵向结构设计
这种组织形式没有职能机构，从最高管理 层到最低层，实现直线垂直领导，如图 3.2所示。
16
厂长 车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
图3.2直线制组织结构形式
17
2.优缺点 优点是：机构简单，沟通迅速；权力集
中，指挥统一；垂直联系，责任明确。 缺点是：没有职能机构，管理者负担过
重，而且难以满足多种能力要求。 适用于：小规模企业、军队。
28
案例链接 乐百氏的组织结构调整
一、直线职能制 二、事业部制
29
（五）矩阵制 1．基本含义 矩阵制结构又叫规划-目标结构，它由纵横两套
管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系 统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是 按产品、工程项目或服务组成的任务系统，如图 3.6所示。
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组织
职能组织
班组长 图3.4直线—班职组能长制组织结构形式 班组长
23
2.优缺点 优点：既保证了组织的统一指挥，又有利
于强化专业化管理。 缺点: ①下级缺乏必要的自主权。
②各职能部门之间联系不紧，易于 脱节或难以协调。
职能 分析 与设 计
设计 与建 立组 织结 构
建立 组织 联系 与规
范
人员 配备 与培
训
考核 与奖 励
反馈 与修 正
打破 定势
实施 变革
反馈
3.1组织职能的计本程序
8
9
—————— 学习目标 —————— 1.了解组织结构的含义及其影响因素 2.明确组织结构设计的时机及其内容 3.掌握组织结构的基本形式 4.理解组织的横向结构设计 5.理解组织的纵向结构设计
这种组织形式没有职能机构，从最高管理 层到最低层，实现直线垂直领导，如图 3.2所示。
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厂长 车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
图3.2直线制组织结构形式
17
2.优缺点 优点是：机构简单，沟通迅速；权力集
中，指挥统一；垂直联系，责任明确。 缺点是：没有职能机构，管理者负担过
重，而且难以满足多种能力要求。 适用于：小规模企业、军队。
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案例链接 乐百氏的组织结构调整
一、直线职能制 二、事业部制
29
（五）矩阵制 1．基本含义 矩阵制结构又叫规划-目标结构，它由纵横两套
管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系 统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是 按产品、工程项目或服务组成的任务系统，如图 3.6所示。
组织职能ppt课件
管理幅度=4
管理幅度=8
管理层次=7
管理层次=5
管理人员（1~6） = 1365
管理人员（1~4） =585
16
扁平结构和高耸结构的优缺点
扁平结构
优点： • （1）信息纵向传递速度快，密切了上下级关系 • （2）管理费用低 • （3）被管理者有较大的主动性、积极性和满足感 缺点： • （1）主管不能对下属进行充分有效的指导和监督 • （2）上下级协调较差，同级间相互沟通困难
34
【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是
公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题 向总经理提出你的建议以改善现状？
35
【案例分析】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
，形成组织结构，就要分权
职能职权 部分指挥权、指导权 职能人员
30
3.如何处理好三种职权关系
• 参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的 职权和威信；
• 职能职权无限扩大，容易导致多头领导， 以致管理混乱、效率低下。
31
3.如何处理好三种职权关系
（1）注意发挥参谋职权的作用 • 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线
（四）组织中结构的运行
组织——机器 组织结构——机器构造 要让机器运转——必须将职权在组织中进行合
理而有效的配置
37
1.权力的类型
管理需有职权，职权是权力的一种。根据存在基础的 不同，一般将权力分为五种类型：
（1）制度权（法定权或法理权）：附属于某种职位 ，这种随职位而拥有的权利就是—职权。
第六章 组织职能概述精品PPT课件
•主管的能力 •下属的能力
•稳定的环境 •多变的环境
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
第三节 组织中的职位设计
职位设计的含义： 职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合
起来构成一项完整的职位（job）。
专业化分工的程度
第三节 组织中的职位设计
专业化分工的好处：
✓ 提高人员的工作熟练程度 ✓ 减少因工作变换而损失的时间 ✓ 使用专用设备 ✓ 减少培训需求 ✓ 扩大劳动者的来源 ✓ 降低劳动成本
第三节 组织中的职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
专业化分工程度
第三节 组织中的职位设计
过度分工的负面影响：
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职位设计
第一节 组织职能的含义及内容
管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并
不断改进组分织工结与构协以作实现有效的分工、合作的过程。
组织结构
企业目标
人们之间关系的安排
第一节 组织职能的含义及内容
1. 职位设计 2. 划分部分 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
第一节 组织职能的含义及内容
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
构成组织大厦的构件 ——职位
建造大楼的框架
——划分部门
通水、通气、通电 ——职权配置
内部装修、整修
——整合协调
住房分配
✓ 枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的 伤害，导致厌烦和不满情绪；
组织职能概述(PPT 49张)
第二节 管理宽度与组织层次
一、管理宽度 管理宽度也称管理跨度，指每一个管理者有 效地直接指挥和监督的下属人数。 二、管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管 理者所能有效监督的下属人数是有限的，才 形成了这种层次性的管理结构。
第二节 管理宽度与组织层次
三、管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽 度之间存在着一种反向的关系。管理宽 度越大，管理层次就越少；反之，管理 宽度越小，则管理层次就越多。
第一节 组织职能的含义及过程
从以下两种物质的关联看organizing的重 要性
金刚石
石墨
第一节 组织职能的含义及过程
无论是自然界还是社会领域，事物 的结构一定程度上决定了其功能。
第一节 组织职能的含义及过程
二、组织职能的过程
1. 2. 3. 4. 5. 6. 职位设计 划分部门 职权配置 人力资源管理 协调整合 组织变革
五、影响管理宽度的各种因素
1. 工作能力与态度 2. 工作的内容和性质：面对问题的种类(常 规性？复杂性？) 3. 工作的条件：人员的分散程度；沟通手 段和方法的选择；计划的完善程度 4. 工作的环境 5. 授权的情况
第三节 组织中的职权配置
一、权力、职权与指挥链
• 权力(Power)是指个人或群体影响其他的个人 或群体的行为或信仰的能力。 • 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者 说人们之所以会受影响，是因为它有一定的 存在基础。
（一）权力的类型
法定权力（职权） 强制权力（惩罚权）
如降职、解雇、不喜欢的工作 奖赏权力 （与强制权相反） 如奖赏、晋升、有趣的工作 专家权力（专长、特殊技能或知识） 参照权力（拥有独特智谋或个人特质）
第五章------组织职能PPT课件
第五章 组织职能ห้องสมุดไป่ตู้
§5.1 组织的概念 §5.2 组织设计及常见的组织机构 §5.3 人员配备 §5.4 组织力量的整合
1
§5.1 组织的概念
一. 一般意义下的组织
由两个或两个以上的人组成的具有共同目标的有机整体
二. 管理学意义的组织
组织既是一些职位和一些个人之间的关系网络式结构，又是 一种创造机构，维持结构并使机构发挥作用的过程
车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组
班组长 班组长 班组长
14
矩阵制
厂长
职能 部门 （1）
职能 部门 （2）
职能 部门 （3）
职能 部门 （4）
甲产品组
乙产品组
丙产品组
1）特点：
•既有按职能划分的部门（横向），又有按产品（项目、服务）划分的部门
（纵向）。
•为了完成某项工程，在不同阶段，由有关职能部门派人参加，组成项目组
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
对从组织内部培养全面管理人才不利，
下级部门主动性、积极性受限制。 组织系统的适应性较差，职能部门缺乏 弹性，对新情况不易作出及时、迅速反 映。
车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组
管理费用高。
4）适用于：
中小型组织。我国绝大部分企业目前采用 该种机构。
班组长 班组长 班组长
以直线制为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门。设置两套 系统，一是按命令统一的原则组织的直线指挥系统， 二是按专业化原
则组织的参谋职能系统。
2）优点：
领导集中，职责清楚，可保证统一指挥 职责分明秩序井然，工作效率高
厂长
3）缺点：
各职能部门互通情报少、信息沟通少， 工作易出现重复、矛盾和不协调。
§5.1 组织的概念 §5.2 组织设计及常见的组织机构 §5.3 人员配备 §5.4 组织力量的整合
1
§5.1 组织的概念
一. 一般意义下的组织
由两个或两个以上的人组成的具有共同目标的有机整体
二. 管理学意义的组织
组织既是一些职位和一些个人之间的关系网络式结构，又是 一种创造机构，维持结构并使机构发挥作用的过程
车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组
班组长 班组长 班组长
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矩阵制
厂长
职能 部门 （1）
职能 部门 （2）
职能 部门 （3）
职能 部门 （4）
甲产品组
乙产品组
丙产品组
1）特点：
•既有按职能划分的部门（横向），又有按产品（项目、服务）划分的部门
（纵向）。
•为了完成某项工程，在不同阶段，由有关职能部门派人参加，组成项目组
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
对从组织内部培养全面管理人才不利，
下级部门主动性、积极性受限制。 组织系统的适应性较差，职能部门缺乏 弹性，对新情况不易作出及时、迅速反 映。
车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组
管理费用高。
4）适用于：
中小型组织。我国绝大部分企业目前采用 该种机构。
班组长 班组长 班组长
以直线制为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门。设置两套 系统，一是按命令统一的原则组织的直线指挥系统， 二是按专业化原
则组织的参谋职能系统。
2）优点：
领导集中，职责清楚，可保证统一指挥 职责分明秩序井然，工作效率高
厂长
3）缺点：
各职能部门互通情报少、信息沟通少， 工作易出现重复、矛盾和不协调。
组织职能课件
• 一个人影响他人或组织行为的能力。
• 古典学者认为：
• 职权是管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的权利，与组织内 一定的职位相关；授权时应该授予相应的职责，并且权责应该对等。
• 现代管理的研究者和实践者发现
• 拥有权力不必成为管理者，权力也未必与个人在组织中的地位完全相关。 • 权力及权力的构成
组织职能
16
权力与权力构成的基础 • 权力： power and power fundmention
组织职能
12
二、组织设计的原则
the principle of organization design
• （一）纵向组织设计的原则 • （二）横向组织设计的原则
组织职能
13
（一）纵向组织设计的原则
principles of vertical organization design
• 1、统一指挥 • 2、职权与职责 • 3、管理幅度 • 4、 集权与分权
• 2、组织成长过程中有效急剧新的组织资源要 素；
• 3、协调各方面关系，使员工明确权利和责任， 有效推动组织活动的展开和组织目标的实现。
组织职能
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二、组织的分类
the classification of organization
分类标志 1、 按组织的目标性质 2、 按组织的形成方式
组织分类
1、政治组织、经济组织、军事组织、 学术组织、教育组织、宗教组织 2、正式组织、非正式组织
第八章 组织职能 Organization function
• 组织的概念 • 组织设计 • 组织运作 • 组织变革与组织发展
组织职能
1
第一节 组织的概念
the conception of organization
• 古典学者认为：
• 职权是管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的权利，与组织内 一定的职位相关；授权时应该授予相应的职责，并且权责应该对等。
• 现代管理的研究者和实践者发现
• 拥有权力不必成为管理者，权力也未必与个人在组织中的地位完全相关。 • 权力及权力的构成
组织职能
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权力与权力构成的基础 • 权力： power and power fundmention
组织职能
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二、组织设计的原则
the principle of organization design
• （一）纵向组织设计的原则 • （二）横向组织设计的原则
组织职能
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（一）纵向组织设计的原则
principles of vertical organization design
• 1、统一指挥 • 2、职权与职责 • 3、管理幅度 • 4、 集权与分权
• 2、组织成长过程中有效急剧新的组织资源要 素；
• 3、协调各方面关系，使员工明确权利和责任， 有效推动组织活动的展开和组织目标的实现。
组织职能
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二、组织的分类
the classification of organization
分类标志 1、 按组织的目标性质 2、 按组织的形成方式
组织分类
1、政治组织、经济组织、军事组织、 学术组织、教育组织、宗教组织 2、正式组织、非正式组织
第八章 组织职能 Organization function
• 组织的概念 • 组织设计 • 组织运作 • 组织变革与组织发展
组织职能
1
第一节 组织的概念
the conception of organization
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他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集 中在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好， 但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好 公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在他们办公 室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复 。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设 计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。
第一节 设计组织结构 第二节 进行人员配备 第三节 理顺规章制度
第四节 营造和谐企业文化
《管理学基础》
任务一 设计组织结构
案例1：CMP出版公司组织结构的演变
利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年 ，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场 上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市 场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了 公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他 们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分 的利用。
16
启示
部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+1>2的效果。
一人难挑千斤担，众人能移万座山 ”
• 一种重要的组织文化----“雁文化”
测试题
你开着一辆车。
最让人满意的答案就
在一个暴风雨的晚上。 是把车钥匙给医生，让
你经过一个车站。
他开车送老人去医院，
有三个人正在等公共汽车然。后你和那个心仪的女
第三章 组织职能实施
为什么学习组织职能 ？
钻石
石墨
同
➢ 构成元素相同，都是碳原子
➢硬度和价值相差千里。
异 原子间结构不同
➢石墨是层状结构； ➢而钻石是金刚石结构
不同的组织结构，其效 率会大不一样。
金刚石
石墨
在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织 和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的 鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。
15
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统优化
科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种 方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的 速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程 中，一般是由一只比较强壮的大雁这在就前是面管开理路学中，“组 能帮助它后面或两边的大雁形成局部织的职真能”空的，原减理 少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此 鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无 力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速 度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长行为科学 达1至2个月的飞行。
这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在 总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公 司的收益持续地按管理当局设定的30％的年增长 率目标不断地增加。
问题
• CMP出版公司的例子说明了什么呢 ？
答案
• 制定的良好的计划，常常因为管理人员没 有适当的组织结构予以支持而落空。而在 某一时期是合适的组织结构，可能过了一 两年以后就不再合适。
– 作为一个动词，组织是一个过程，主要指人们 为了适应环境的变化达到预期的目标而维持或 变革组织结构，对组织的活动进行合理的分工 与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。
组织的含义
两个或两个以上的个人 为了实现共同的目标组 合而成的有机整体。
组织的要素
• 1）组织必须具有共同的目标； • 2） 每一个组织都由一定人群组成； • 3）组织派生出相应的系统性结构；
• CMP出版公司的例子说明，选择合适的组 织结构在组织演进过程中起着至关重要的 作用。
作坊式企业或一般意义的个体户企业不 需要复杂的结构就能完成信息的传递、搜 集和整理。随着企业的发展、壮大，简单 的组织形式就越来越适应不了企业运作的 要求，于是需要构建其组织结构来强化管 理。
案例2大雁迁徙为什么要排 V型？
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
为了使人们能为实现目标而有效地工作， 就必须设计和维持一种职务结构，这就是组 织职能的目的。
——哈罗德•孔茨
一、组织的含义、 要素和职 能
• 组织的含义
– 作为一个名词，组织是作为实体本身的组织， 即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会 集团。
2、管理幅度
管理幅度——是指管理人员有效地监督、指挥其下属的 人数 管理幅度与管理层次成反比
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组织职能
• 组织结构设计与建立 • 适度分权和正确授权 • 人员的选择和匹配 • 组织运作和组织变革
组织设计
• 组织设计——指组织结构的设计 • 组织设计的依据——战略、环境、技术、 规模
管理层次与管理幅度
1、管理层次
管理层次——组织中职位等级的数目
问题透视—— 管理大师Tom Peter曾经说过： 一个有12个层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。 这句话揭示了现代组织结构设计中怎样的发展趋势
组织结构的构建直接影响组织目标的实现
4
建立精简高效的组织结构，对组织个和尚挑水喝，两个和尚抬 水喝，三个和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”
10/7/2020
若拿走我的财产，但留给我 这个组织，五年之内,我就会卷土重
来。
——小阿尔弗莱德·斯隆
7
第三章 组织职能实施
利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首 先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是 在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名 独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足 够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次， 利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分 部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的 成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委 员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略 运作。
一个是快要死的老人，好（可男怜）的子。一起等公交车 你一做个梦是都医想生报，答他他曾。救过你陪的她命（，他是）大去恩办人事，。
还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都
想嫁/娶的人，也许错过就没有了。
但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？
请解释一下你的理由。
组织职能
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也
第一节 设计组织结构 第二节 进行人员配备 第三节 理顺规章制度
第四节 营造和谐企业文化
《管理学基础》
任务一 设计组织结构
案例1：CMP出版公司组织结构的演变
利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年 ，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场 上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市 场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了 公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他 们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分 的利用。
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启示
部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+1>2的效果。
一人难挑千斤担，众人能移万座山 ”
• 一种重要的组织文化----“雁文化”
测试题
你开着一辆车。
最让人满意的答案就
在一个暴风雨的晚上。 是把车钥匙给医生，让
你经过一个车站。
他开车送老人去医院，
有三个人正在等公共汽车然。后你和那个心仪的女
第三章 组织职能实施
为什么学习组织职能 ？
钻石
石墨
同
➢ 构成元素相同，都是碳原子
➢硬度和价值相差千里。
异 原子间结构不同
➢石墨是层状结构； ➢而钻石是金刚石结构
不同的组织结构，其效 率会大不一样。
金刚石
石墨
在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织 和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的 鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。
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•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统优化
科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种 方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的 速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程 中，一般是由一只比较强壮的大雁这在就前是面管开理路学中，“组 能帮助它后面或两边的大雁形成局部织的职真能”空的，原减理 少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此 鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无 力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速 度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长行为科学 达1至2个月的飞行。
这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在 总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公 司的收益持续地按管理当局设定的30％的年增长 率目标不断地增加。
问题
• CMP出版公司的例子说明了什么呢 ？
答案
• 制定的良好的计划，常常因为管理人员没 有适当的组织结构予以支持而落空。而在 某一时期是合适的组织结构，可能过了一 两年以后就不再合适。
– 作为一个动词，组织是一个过程，主要指人们 为了适应环境的变化达到预期的目标而维持或 变革组织结构，对组织的活动进行合理的分工 与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。
组织的含义
两个或两个以上的个人 为了实现共同的目标组 合而成的有机整体。
组织的要素
• 1）组织必须具有共同的目标； • 2） 每一个组织都由一定人群组成； • 3）组织派生出相应的系统性结构；
• CMP出版公司的例子说明，选择合适的组 织结构在组织演进过程中起着至关重要的 作用。
作坊式企业或一般意义的个体户企业不 需要复杂的结构就能完成信息的传递、搜 集和整理。随着企业的发展、壮大，简单 的组织形式就越来越适应不了企业运作的 要求，于是需要构建其组织结构来强化管 理。
案例2大雁迁徙为什么要排 V型？
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
为了使人们能为实现目标而有效地工作， 就必须设计和维持一种职务结构，这就是组 织职能的目的。
——哈罗德•孔茨
一、组织的含义、 要素和职 能
• 组织的含义
– 作为一个名词，组织是作为实体本身的组织， 即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会 集团。
2、管理幅度
管理幅度——是指管理人员有效地监督、指挥其下属的 人数 管理幅度与管理层次成反比
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组织职能
• 组织结构设计与建立 • 适度分权和正确授权 • 人员的选择和匹配 • 组织运作和组织变革
组织设计
• 组织设计——指组织结构的设计 • 组织设计的依据——战略、环境、技术、 规模
管理层次与管理幅度
1、管理层次
管理层次——组织中职位等级的数目
问题透视—— 管理大师Tom Peter曾经说过： 一个有12个层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。 这句话揭示了现代组织结构设计中怎样的发展趋势
组织结构的构建直接影响组织目标的实现
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建立精简高效的组织结构，对组织个和尚挑水喝，两个和尚抬 水喝，三个和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”
10/7/2020
若拿走我的财产，但留给我 这个组织，五年之内,我就会卷土重
来。
——小阿尔弗莱德·斯隆
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第三章 组织职能实施
利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首 先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是 在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名 独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足 够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次， 利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分 部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的 成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委 员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略 运作。
一个是快要死的老人，好（可男怜）的子。一起等公交车 你一做个梦是都医想生报，答他他曾。救过你陪的她命（，他是）大去恩办人事，。
还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都
想嫁/娶的人，也许错过就没有了。
但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？
请解释一下你的理由。
组织职能
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也