工程总承包项目EPC管理与审计.ppt
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建设工程EPC总承包管理学习分享 ppt课件
➢ 鼓励、支持区县和有关单位在有条件的建筑工程中采用以设计为龙头的工程总承包模式组织建设
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总承包合同范本
1999年： FIDIC 《设计采购施工（EPC）/交钥 匙工程合同条件》 1999年：FIDIC《生产设备和设计一施工合同 条件》 2011年：住建部和工商总局联合发布《建设 项目工程总承包合同示范文本（试行）》 《建设项目工程总承包管理规范》马上将颁 布2017版（原版本为2005开始实施）
➢ 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比 较难以理解和配合承包商的工作。
-7-
当前EPC模式发展瓶颈
现状
➢ 我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活 动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模。
➢ 凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承 包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益
国家住建部：《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
倡导优先采用工程总承包模式 明确工程总承包企业及项目经理的基本条件，明晰转包和违法分包界限 完善工程总承包管理制度 加强推进工程总承包发展的组织和实施
国家住建部：《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》
鼓励勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，也可联合总承包 允许工程勘察、设计、施工、监理等企业，按照有关规定申请取得其他相应资质 提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包
- 20 -
地方政策支撑
深圳：发布《EPC工程总承包招标工作指导规则（试行）》
➢ 明确EPC总承包招标需求 ➢ 明确EPC总承包计价条件：在需求统一、明确的前提下，根据既定方案采取包干计价模式；在不确定建设规模
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总承包合同范本
1999年： FIDIC 《设计采购施工（EPC）/交钥 匙工程合同条件》 1999年：FIDIC《生产设备和设计一施工合同 条件》 2011年：住建部和工商总局联合发布《建设 项目工程总承包合同示范文本（试行）》 《建设项目工程总承包管理规范》马上将颁 布2017版（原版本为2005开始实施）
➢ 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比 较难以理解和配合承包商的工作。
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当前EPC模式发展瓶颈
现状
➢ 我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活 动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模。
➢ 凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承 包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益
国家住建部：《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
倡导优先采用工程总承包模式 明确工程总承包企业及项目经理的基本条件，明晰转包和违法分包界限 完善工程总承包管理制度 加强推进工程总承包发展的组织和实施
国家住建部：《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》
鼓励勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，也可联合总承包 允许工程勘察、设计、施工、监理等企业，按照有关规定申请取得其他相应资质 提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包
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地方政策支撑
深圳：发布《EPC工程总承包招标工作指导规则（试行）》
➢ 明确EPC总承包招标需求 ➢ 明确EPC总承包计价条件：在需求统一、明确的前提下，根据既定方案采取包干计价模式；在不确定建设规模
国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.幻灯片PPT
组商 组 协编
织组 织 调码
机织 机 程系
构机 构 序统
和构 和
操和 操
作操 作
程作 程
序程 序
序
13
EPC 工程项目管理
二 活动和文件
1 总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程 实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项 目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。 面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。 为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活 动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时， 项目经理的任务才算完成。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工 程交给业主。
25
EPC 工程项目管理
2.2 项目管理原则和指导思想
项目管理活动的原则和指导思想如下：
• 依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和 合同和风险实行全面的工程管理。
• 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是 最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标， 要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以 便寻求解决问题的方法。
33
EPC 工程项目管理
项目部的建立和人力资源的配备
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项 目备忘录”制定总的管理内容： • 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，
HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调 员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等）， 以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人 员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理 人员的任务。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的， 项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的
工程总承包EPC课件
--质量标准与产品功能的合理确定（功能创新的可 能性与适宜性，过剩质量的规避） --投资（合同价格）的合理确定（包干的可行性）
--合同不确定性的风险（合同变更或者终止的风险）
工程总承包发包方与承包方的风险平衡
1，发包方承担承包商专业能力和经验不能承担
的风险 -建设范围、规模、条件、标准、功能、需求、 工期、质量等调整的风险。 -发包方承担法律法规、不利地质条件、不可抗 力，双方约定的主材等风险。 -其他由双方协商分配风险。
工程总承包单位应该建立符合工程总承包需求
的组织机构 --决策机构 --一体化的设计部门 --一体化的施工部门 --一体化的采购部门 --形成总集成、总协调、总管控的管理模式 --一体化人才培养与使用
--业主负责制的确立（风险的最终载体） --工程全过程咨询的建立（监理制度的改革）
-动态过程提升一体化效率的方法（灵活的反应方 式、柔性的管理模式）
-边设计、边采购、边施工的风险防范（人员能力 与工作方式的衔接） -质量、安全、工期、环境的集成管理（系统集成 的思维） -投资成本的合理管理（全生命周期管理的方法）
--集成目标与策划 --集成阶段划分与方法
--工作集成化实施
--工作界面控制
施工图分阶段审查的风险与问题 1，施工图审查的作用
2，施工图审查的风险
3，施工图审查的工作方法 4，施工图审查的工作改革
工程总承包企业质量安全责任制的固定与落实
--合同条款的合理设置（责权利分配） --合同范围的合理界定（风险的合理界定） --合同工期的合理确定（与资源的衔接）
EPC工程总承包项目管理课件
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
项目风险管理
•项目风险管理计划 •项目风险识别 •项目风险定性分析 •项目风险定量分析 •项目风险应对计划 •项目风险监控
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
EPC工程总承包项目管理
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问 题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
成某一独
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完
特的产品或服务所做的一次性努力。
程， 不同的管理主体构成不同的项
目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成
承包商的一个项目等。
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解
散。
（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效
益等。
等。 倒重来。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推
EPC工程总承包项目管理实务ppt课件
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对
项目经理实行奖惩。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
创造项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段的工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
工程总承包项目管理概述
1.1 项目管理的内涵 1.2 项目阶段和项目生命周期 1.3 项目管理的任务 1.4什么是 EPC工程总承包 1.5 什么是 Turnkey交钥匙工程 1.6 项目的矩阵管理 1.7项目经理负责制
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
（4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件
2.3 EPC工程总承包模式优势
与传统的业主负责制模式相比较，EPC总承包模式具有以下四个 方面基本优势：
1
业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证，建设期的风险大部分转移。同时业主 可以降低管理的人力资源成本。
2
充分发挥设计人员的知识和智慧，积极与高新技术接轨，达到合理降低工程造价、创造 社会效益和经济效益。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
管理目标
➢ 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营， 国际化优先，风险可控。
➢ 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协
调及时到位。 ➢ 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业 按照合同约定， 承担工程项目的 设计、采购、施 工试运行服务等 工作，并对承包 工程的质量、安 全工期、造价全
EPC工程总承包项目管理ppt课件
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
EPC总承包模式下如何管理项目 ppt课件
4、负责编制项目采购计划。
ppt课件
12
01
各个参与部门的任务
由技术负责人和各专业施工员、资料员、各个班组施工人员组成
1、负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和施工管理。
工 2、负责编制施工组织设计、技术方案及审查施工专业分包商的施工方案、措施。
3、负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
程
4、负责发放施工图，参加设计交底等工作。
部 5、编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制;发现偏离，采取纠偏措施调整。
6、编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。
7、负责总承包合同、分包合同全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。
8、对施工材料进行统一管理（限额领料、减少周转）。
9、对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。
20
02
建设工程项目风险管理
ppt课件
7
01
EPC工程总承包模式
EPC工程总承包特点：
(1)、在EPC模式下，业主只要大致说明下投资意向和要
求，其余工作均有EPC承包单位来完成；承包商承担设
计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险。
(2)、在EPC模式下，一般采用总价合同。
(3)、在EPC模式下，通常所有各种单证的复核。
综 由专业人员组成
合 办 公 室
1、负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、备份、归集、整理、跟踪、 传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。
2、解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安 全、完好。
ppt课件
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（二）工程总承包的发展
从国际工程建设模式发展历史看，设计、施工经历了 以下几个阶段：
1、设计施工一体化。 2、设计施工分开走专业化道路。19世纪70年代。 3、设计施工一体化。20世纪90年代，国际建筑市场 出现了设计施工一体化的趋势。
02
一、工程总承包（EPC）介绍
03
（三）工程总承包的特点和优势
一、工程总承包（EPC）介绍
01
（一）什么是工程总承包
《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若 干意见》
（建市[2016]93号）工程总承包是指从事工程总承包 的企业按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、 采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、 工期和造价等全面负责的承包方式。工程总承包一般采用 设计—采购—施工总承包（EPC）或者设计—施工总承包 模式（DB）。
1、向业主提交各分包单位资 质审查情况报告，确定设计或 施工队伍2、进行各阶段图纸 设计3、组织材料设备采购4、 对施工进度、质量、安全进行 协调管理 1、组织分包单位验收，组织 专业验收，2、提交竣工报告 ，提出验收申请，整改质量缺 陷 1、移交竣工资料2、培训业主 有关人员，联合业主进行试运 行3、移交工程
三、工程总承包中业主和总承包商责任分工
阶段
业主
1、根据项目功能要求以及建
设标准编制工程总承包项目招
招投标阶段
标文件2、按照招投标程序进 行公告发布、发出招标文件、
答疑、开标、评标、定标、合
同谈判签订总承包合同
实施阶段
1、审查并同意各分包单位；2 、检查工程质量、安全文明、 施工进度；3、确认材料设备 、控制变更发生；4、按照合 同约定向总承包商支付工程款
EPC 管理 模式
二、工程总承包与传统施工总承包的区别
（一）业主面对的合同主体不同
传统的施工总承包模式是业主需要与设计、采购、施工等各 个设计单位、材料供应商、工程承包商平行签订合同。
工程总承包项目业主只需和总承包商一家签订合同，合同关 系简单，减少各个程序环节和合同纠纷。
（二）设计施工之间的关系不同 传统的施工承包模式是施工单位尽可能的找到设计单位的错
1、1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理 体制若干问题的暂行规定》(国发[1984]123号); 2、1984年12月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承 包公司暂行办法》的通知(计设[1984]2301号); 3、1987年4月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家 物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题 的通知》(计设[1987]619号)，成立12家试点单位; 4、1992年4月3日，建设部关于印发《工程总承包企业资质管理 暂行规定》(建施字第189号); 5、1992年11月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格 管理有关规定》(建设[1992]805号); 6、1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程 公司的指导意见》(建设[1999]218号);
而言项目的建设造价低。
四、工程总承包项目优缺点
业主选择总承包商的范
围小，由于承包商要承担的
1
风险较大，这往往导致中标
价偏高。
缺点
质量控制难度较大。 一是前期工作不易做到全 2 面、具体、准确，缺乏质 量控制标准，控制难度大。 二是他人控制机制薄弱， 效果不理想。
五、有关工程总承包的文件
（一）建设部
误，然后进行变更要求或索赔，两者利益是对立的，受损的是业 主。而工程总承包设计和施工的统一的，利益是一致的。
二、工程总承包与传统施工总承包的区别
（三）项目组织管理模式不同
传统的施工承包方式业主组织建设的工作量很大，包括组织 多个设计及施工图审查、主持图纸会审、组织各项甲供材料设备 采购、施工过程中的质量、工期、安全文明、变更、造价等一系 列管理，协调各设计单位与施工单位之间的关系，协调总分包之 间的关系，协调甲供材料设备供应，材料设备商与施工安装单位 之间的关系，可谓是错综复杂，什么都是业主自己负责，施工管 理协调工作量大而且要求管理队伍有较强的管理经验。而实施工 程总承包后业主的上述工作内容大部分转移到总承包商身上，由 总承包商完成上述工作，因此，组织管理协调工作量小。
实施工程总承包可以提高工程项目建设管理水平，有 效控制建设投资、加快建设进度、提高工程质量和效益； 可以促进设计与施工深度融合，激发工程建设科技创新； 可以规范建筑市场秩序，有效遏制违法发包和转包、违法 分包、挂靠等违法违规行为；可以推进大型勘察设计、施 工企业的结构调整和资源整合，加快与国际接轨。
二、工程总承包与传统施工总承包的区别
（四）合同价款确定方式不同
传统的施工承包方式一般情况下是固定单价合同，即使是固定总价 那也是后期转固，而工程总承包项目一般情况下为固定总价合同。
（五）风险承担不同
传统施工承包模式业主承担了政治风险（暴乱、动乱）、法律政策 风险（定额调整）、社会风险（环保大检查、开峰会、亚运会、奥运 会）、经济风险（材料价格波动、汇率变动）、外界风险（自然灾害、 地质勘查缺陷）以及除施工合同约定外的其他所有交叉风险，而工程总 承包项目总承包商承担了建设过程的外界风险、法律政策风险和经济风 险。
工程总承包项目管理与审计
一 工程总承包（EPC）介绍 二 工程总承包与传统施工总承包的区别 三 工程总承包中业主和总承包商责任分工 四 工程总承包项目优缺点 五 有关工程总承包的文件 六 工程总承包的主要做法 七 值得思考的几个问题 八 实施工程总承包的有关建议 九 工程总承包项目过程咨询和跟踪审计
1、组织项目整体验收，提出 项目验收 整改意见，2、最终签署验收
证书
移交和试运 行
1、接收竣工资料；2、联合总 承包商进行试运行；3、接收 项目。
总承包商
1、根据招标文件要求编制标 书，包括总体管理方案、初步 设计或施工图设计以及报价等 2、提出疑问、按时提交标书 ，参加开标、询标、合同谈判 签订总承包合同
项目总承包的特点在于发挥设计的主导作用，强化设 计与施工的一体化和深度融合，通过整体优化项目的实施 方案，实现设计、采购、施工各阶段的合理交叉与密切协 调，特别是利用工程总承包企业的项目管理和技术创新优 势达到节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标。
二、工程总承包与传统施工总承包的区别
传统 管理 模式
四、工程总承包项目优缺点
优点
合同关系简单，组织、管理、协
1பைடு நூலகம்
调工作量小。
缩短建设周期。设计施
2
工的深度融合、穿插、搭接
和统筹安排有利于进度控制，
缩短建设周期。
有利于投资控制。固定
3
总价合同的模式，促进了总 承包商通过设计施工的有机
融合来优化设计，降低建设
成本，提高经济性能，获取
利润。但并不意味着对业主