组织行为学,第十章,组织结构与组织设计
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组织结构与组织设计
机械式与有机式：兼顾松散与严密。对现有活动行 严密控制。对新领域则采松散控制
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
组织行为学(下)课件第十章 组织设计与组织结构
管理启示
这种现象在现实生活中非常普遍，管理者也因此感到非常困惑。从组织结构的角度来说，产生这种现 象的主要原因是职责不清楚和流程不清晰，这是现代企业组织结构设计中要解决重要问题之一。
一、古典组织理论
组织理论
组织设计
组织结构
第4 页
古典组织理论强调以工作的需要为中心，以努力完成工作任务为 唯一目标，主要依靠权力来维系组织成员之间的相互关系。
任务（项目） 小组
任务（项目） 小组
任务（项目） 小组
矩阵型组织结构
一、组织结构类型
组织理论
组织设计
组织结构
第 26 页
5 矩阵型结构
有利于组织的纵横向关系结合，协调业务工作； 有利于各部门人员之间的接触交流，增加学习机会，提高专业管理水平； 有利于把宝贵的人力资源针对特定任务项目有效配置，集众家之长，扬 个体之优，提高工作效率和项目质量。
形成时间 20世纪30年代—60年代
代表人物 梅奥、麦格雷戈等
主要观点 1、人是组织的主宰，必须尽量满足人的需求，发挥人的主导作用。
2、根据人的兴趣、爱好分配工作，因人择事，量才而用。
3、根据人的需求和特点设置组织单位和组织层次。
梅奥
4、重视非正式组织的作用，充分发挥人的主动性和创造性。
优点
一、组织结构类型
组织理论
组织设计
组织结构
第 2多属临时性的组织（如项目小组等），容易使 其成员产短期观念和行为； 两套管理系统所施加给组织成员的双重领导问题，也会造 成工作中的矛盾以及员工的无所适从。
组织边界以外的各种直接和 间接的影响因素，主要有经 济、政治、法律、产业、顾 客、竞争者与供应商等。
三、组织设计的程序
这种现象在现实生活中非常普遍，管理者也因此感到非常困惑。从组织结构的角度来说，产生这种现 象的主要原因是职责不清楚和流程不清晰，这是现代企业组织结构设计中要解决重要问题之一。
一、古典组织理论
组织理论
组织设计
组织结构
第4 页
古典组织理论强调以工作的需要为中心，以努力完成工作任务为 唯一目标，主要依靠权力来维系组织成员之间的相互关系。
任务（项目） 小组
任务（项目） 小组
任务（项目） 小组
矩阵型组织结构
一、组织结构类型
组织理论
组织设计
组织结构
第 26 页
5 矩阵型结构
有利于组织的纵横向关系结合，协调业务工作； 有利于各部门人员之间的接触交流，增加学习机会，提高专业管理水平； 有利于把宝贵的人力资源针对特定任务项目有效配置，集众家之长，扬 个体之优，提高工作效率和项目质量。
形成时间 20世纪30年代—60年代
代表人物 梅奥、麦格雷戈等
主要观点 1、人是组织的主宰，必须尽量满足人的需求，发挥人的主导作用。
2、根据人的兴趣、爱好分配工作，因人择事，量才而用。
3、根据人的需求和特点设置组织单位和组织层次。
梅奥
4、重视非正式组织的作用，充分发挥人的主动性和创造性。
优点
一、组织结构类型
组织理论
组织设计
组织结构
第 2多属临时性的组织（如项目小组等），容易使 其成员产短期观念和行为； 两套管理系统所施加给组织成员的双重领导问题，也会造 成工作中的矛盾以及员工的无所适从。
组织边界以外的各种直接和 间接的影响因素，主要有经 济、政治、法律、产业、顾 客、竞争者与供应商等。
三、组织设计的程序
组织行为学纲要_第十章 组织行为的变迁
组织行为和人类社会的其他事物一样，从本质上说它也是一种事物的运动过程。
任何事物都有一个发生发展的运动变化过程，组织行为也不例外，也必然要经历发生发展的变化过程，而制约组织行为变迁的客观规律则正是组织行为基本规律在变化过程中的具体体现。
组织行为变迁的基本趋向有两种，一是组织发展，二是组织衰退。
组织行为的发展是组织行为变迁的历史性趋向和整体性趋向，组织行为的衰退则是组织行为变迁的阶段性趋向和局部性趋向。
避免组织行为衰退、促进组织行为发展的方式有两种基本类型，在正常时期一般采用的是常规性、技术性的方式，如组织考核、组织调整等；在社会转型、组织转轨的特殊时期，以及为了适应社会需求的不断发展、社会环境的不断进步，所采用的方式则只能是方向性、结构性的，即组织行为的变革和组织行为的创新。
认识组织行为的变化过程，掌握组织行为的变化规律，对于科学地管理组织变化，有效地促进组织发展是极其重要的。
组织行为的变化主要表现为组织发展、组织调整、组织变革、组织创新等过程，而每个过程都有制约组织行为变化的客观规律，认识组织行为变迁的基本过程、反映组织行为变迁的客观规律就是本章的主要内容。
本章主要介绍组织发展的意义、战略、条件、方式，组织调整的意义、原因、内容、策略，组织变革的起因、阻力、内容、程序、措施，组织创新的意义、机制、条件、内容、方式等内容。
第一节组织行为的发展组织行为的不断发展是组织行为变迁的历史趋向和整体趋向，是组织行为在过去长期的变迁中形成的历史过程，也是组织行为在现实纷繁复杂的变化中表现的总体趋势。
一、组织发展的重要意义（一）组织发展是组织生存的动力条件1.组织发展是组织生存的本质形态：组织行为的运行如同逆水行舟不进则退，所以组织的生存只能以不断发展的形式来实现；再者，按照事物的本质在于运动这一基本规律来理解，组织存在的本质形态也必然是组织不断发展的运动过程，组织只有在不断发展的运动过程中才能得以存在。
2.组织发展是组织生存的根本目的：组织生存是组织发展的前提条件，没有组织的客观存在，也就没有组织发展的客观基础；但是组织不能为了存在而存在，这不符合组织主体要素即组织成员的价值需要，也不符合组织客体要素即社会环境的价值需要，组织之所以能够存在的根本原因是社会及其成员需要通过组织的形式实现不断发展的价值需要，由此就决定了组织生存与组织发展的本质关系只能是前者为客观条件、后者为根本目的。
组织行为学11讲组织结构及设计方案
《组织行为学》第三部分：组织系统
第11讲 组织结构与组织设计
L/O/G/O
第三部分 组织系统
第11讲 组织结构与组织设计
1
组织结构六大关键要素
2
一般组织结构模型
3
新型组织结构
4
组织设计
一、组织结构
组织结构的三个要素：
① 正式报告关系，层级和幅度； ② 确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； ③ 组织结构包括了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设
控制跨度窄的优缺点
1）优点： 把控制跨度保持在5-6人，可以对员工实行密
切监控。 2）缺点：
①管理层次增多，管理成本增加； ②使组织的垂直沟通更加复杂； ③对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
控制跨度的发展趋势
1）近几年来的趋势：加宽控制跨度。
2）为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公 司都大大增加了员工培训的投资。
三、企业组织结构发展趋势
2.网络化
随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不必再 遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部 门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部 的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极 大刺激了企业中信息的载体和运用主体---组织的 网络化发展。
三、企业组织结构发展趋势
5)组织结构之集权与分权
A.集权化：指组织中决策权集中于一点的程度。集 权化只包括正式权威，即某个岗位所固有的内在 权力。
B.分权：指组织中较低层次的人员参与作决策的过 程，或他们实际上拥有一定的决策自主权。
思考题
1、授权有哪些优点？ 2、如何授权给下属？ 3、现有的管理体制中您认为授权的障碍在那里？
1.成立3C事业部，负责统筹管理原通讯采销部、IT数码采销部、图书音像采销部、 生活旅行业务部、自有品牌部、大客户销售部相关业务，由京东集团副总裁王笑 松先生担任事业部总裁； 2.成立家电事业部，负责统筹管理原家电采销部相关业务，由京东集团副总裁闫 小兵担任事业部总裁； 3.成立消费品事业部，负责统筹管理原日用百货采销部相关业务，由京东集团副 总裁冯轶担任事业部总裁； 4.成立服饰家居事业部，负责统筹管理原第三方开放平台（POP）相关业务，由 京东集团副总裁辛利军担任事业部总裁；
第11讲 组织结构与组织设计
L/O/G/O
第三部分 组织系统
第11讲 组织结构与组织设计
1
组织结构六大关键要素
2
一般组织结构模型
3
新型组织结构
4
组织设计
一、组织结构
组织结构的三个要素：
① 正式报告关系，层级和幅度； ② 确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； ③ 组织结构包括了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设
控制跨度窄的优缺点
1）优点： 把控制跨度保持在5-6人，可以对员工实行密
切监控。 2）缺点：
①管理层次增多，管理成本增加； ②使组织的垂直沟通更加复杂； ③对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
控制跨度的发展趋势
1）近几年来的趋势：加宽控制跨度。
2）为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公 司都大大增加了员工培训的投资。
三、企业组织结构发展趋势
2.网络化
随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不必再 遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部 门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部 的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极 大刺激了企业中信息的载体和运用主体---组织的 网络化发展。
三、企业组织结构发展趋势
5)组织结构之集权与分权
A.集权化：指组织中决策权集中于一点的程度。集 权化只包括正式权威，即某个岗位所固有的内在 权力。
B.分权：指组织中较低层次的人员参与作决策的过 程，或他们实际上拥有一定的决策自主权。
思考题
1、授权有哪些优点？ 2、如何授权给下属？ 3、现有的管理体制中您认为授权的障碍在那里？
1.成立3C事业部，负责统筹管理原通讯采销部、IT数码采销部、图书音像采销部、 生活旅行业务部、自有品牌部、大客户销售部相关业务，由京东集团副总裁王笑 松先生担任事业部总裁； 2.成立家电事业部，负责统筹管理原家电采销部相关业务，由京东集团副总裁闫 小兵担任事业部总裁； 3.成立消费品事业部，负责统筹管理原日用百货采销部相关业务，由京东集团副 总裁冯轶担任事业部总裁； 4.成立服饰家居事业部，负责统筹管理原第三方开放平台（POP）相关业务，由 京东集团副总裁辛利军担任事业部总裁；
组织行为学组织理论与组织设计PPT课件
本章内容
1、熟悉组织理论的发展脉络； 2、掌握组织结构设计中六个基本要素； 3、掌握影响组织结构的因素； 4、掌握常见组织结构的形式、主要特征、优缺点与适用范围； 5、了解组织形态演变的趋势。
第1页/共47页
一、组织理论
20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论作 为一个社会科学的学科出现。
机械结构：规范 机械结构：规范
参与、分权、使 参与、分权、使
集权
集权
用团队
用团队
部门很少
部门很多，有些 部门很少，边界 很多不同的部门，
边界跨越
跨度大
广泛的边界跨越
无整合作用
很少整合作用 很少整合作用 很大的整合作用
很少模仿
有些模仿
模仿迅速
广泛的模仿
计划少
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
有些计划
计划导向
全面的计划预测
第26页/共47页
第19页/共47页
三、组织设计
工作专门化
组
部门化
织
设
管理幅度
计
命令链
要
素 集权与分权
正规化
命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层 延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作 ，以及在工作中负责命令监督哪些人。
命令统一性意味着一个人应该对一个主管，并且 只对一个主管负责。如果命令的统一性遭到破坏， 下属就要应付多个主管的命令，容易导致冲突和混 乱。
第3页/共47页
一、组织理论
泰勒的组织理论
1.
古 典 法约尔的组织理论
组
织 韦伯的组织理论 理
论
厄使威用克的外组部织专理家论
法约尔在1916年发表的《工业管理与一般管 理》一书。
1、熟悉组织理论的发展脉络； 2、掌握组织结构设计中六个基本要素； 3、掌握影响组织结构的因素； 4、掌握常见组织结构的形式、主要特征、优缺点与适用范围； 5、了解组织形态演变的趋势。
第1页/共47页
一、组织理论
20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论作 为一个社会科学的学科出现。
机械结构：规范 机械结构：规范
参与、分权、使 参与、分权、使
集权
集权
用团队
用团队
部门很少
部门很多，有些 部门很少，边界 很多不同的部门，
边界跨越
跨度大
广泛的边界跨越
无整合作用
很少整合作用 很少整合作用 很大的整合作用
很少模仿
有些模仿
模仿迅速
广泛的模仿
计划少
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
有些计划
计划导向
全面的计划预测
第26页/共47页
第19页/共47页
三、组织设计
工作专门化
组
部门化
织
设
管理幅度
计
命令链
要
素 集权与分权
正规化
命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层 延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作 ，以及在工作中负责命令监督哪些人。
命令统一性意味着一个人应该对一个主管，并且 只对一个主管负责。如果命令的统一性遭到破坏， 下属就要应付多个主管的命令，容易导致冲突和混 乱。
第3页/共47页
一、组织理论
泰勒的组织理论
1.
古 典 法约尔的组织理论
组
织 韦伯的组织理论 理
论
厄使威用克的外组部织专理家论
法约尔在1916年发表的《工业管理与一般管 理》一书。
《组织行为学》第十章组织变革与组织发展
组织发展的局限性
首先，组织发展需要耗费时间，付出代价。 在运用某些组织发展方法时，还存在侵犯个人
秘密，造成心理伤害的问题。 另外，有的批评者还提出，组织发展存在一种
概念化的思维方式。
第五节 新经济时代组织变革的 关键问题
一、组织创新
（一）组织结构的“扁平化”和“柔性化”转变 （二）从正金字塔形组织向倒金字塔型结构转变 （三）企业组织架构网络化 （四）企业组织形式虚拟化
可望达到的平衡状 态
当前的平衡状态
抵制力量 平衡体系
驱动力量
二、组织变革的方法与步骤
• 组织要变革，就要打破原有的习惯与模式，建 立起一套新的规则，就会不可避免地面临资金、 人员、结构等问题。要保证组织变革的顺利实 施，应该在组织变革的各个阶段，出去适当的 措施。
（一）解冻阶段
• 1．设立变革团队 • 2．找到组织真正需要变革的原因并使该原因
二、创建学习型组织
（一）学习型组织的真谛
学习型组织的开山之作——美国麻省理工 学院教授彼得•圣吉（Peter Seage）所著的 《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》 一书，震惊国际管理学界，于1992年荣获了世 界企业学会最高荣誉奖——开拓者奖。
（一）学习型组织的真谛
学习型组织的真谛可以概括成三个方面： • 第一，学习型组织是全体成员全身心投入并有
的问卷评估和分析员工的态度与组织气氛，从
而系统地识别识别可能存在的问题，收集解决
问题的意见和方法，并把调查结果反馈给各个
层次的干部员工，也可以举行调查反馈会议，
运用所得到的资料，诊断所存在的问题，制定
解决问题的行动计划。
四、对组织发展的评价
• 组织发展是一种切实有用的“组织干涉”方法， 它的主要优点是可以有力地处理整个组织或组 织中主要部门的变革问题。这一方法能够更为 广泛地实现改进成果的扩延。此外，组织发展 可以增进激励，推动生产，提高工作质量和工 作满意程度，加强协作，解决冲突。同时，实 行组织发展还能建设缺勤、迟到等消极因素。
组织行为学组织结构与组织设计
矩阵式组织结构缺点
➢ 在资源管理方面存在复杂性 ➢ 稳定性差 由于小组成员是由各职能部门临时抽
调的;任务完成以后;这要回到原职能部门工作; 容易使小组成员产生临时观点;不安心工作;从 而对工作产生一定影响
➢ 权责不清 由于每个成员都要接受两个或两个以 上的上级领导;潜伏着职权关系的混乱和冲突; 造成管理秩序混乱;从而使组织工作过程容易丧 失效率性
矩阵式组织结构优点
➢ 协作和配合 将组织的纵向和横向很好的结合起 来;有利于加强各职能部门之间的协作和配合; 及时沟通情况;解决问题
➢ 较强的机动性;能根据特定需要和环境的变化; 保持高度的适应性
➢ 集思广益 把不同部门 具有不同专长的专业人 员组织在一起;有利于互相启发;集思广益;有利 于攻克各种复杂的技术难题;更加圆满地完成工 作任务 它在发挥人的才能方面具有很大的灵活 性
销售部 广告部
销售部 销售部
销售部 销售部 销售部
某公司按销售渠道划分的组织结构
20
6 地区部门化geographical departmentalization
地区部门化是根据地理因素来设立管理部门 经营业务和职责划分给不同部门的经理 按地域划分是经营活动在地域上比较分散的 常常采用的一种方法 其做法是将某一地区的 业务活动集中起来;并委派相应的管理者;形成 区域性的部门
➢ 矩阵制组织结构是纵横两套管理系统组成的组织结构
➢ 一套是纵向的职能领导系统;另一套是为完成某一任 务而组成的横向项目系统
➢ 既有按职能划分的垂直领导系统;又有按项目划分的 横向领导系统的结构
➢ 矩阵型组织适合以项目为生产主体的;在需要对环境 变化作出迅速而一致反应的中使用
➢ 咨询和广告代理商就经常采用矩阵组织设计;以确保 每个项目按计划要求准时完成 在复杂而动荡的环境 中;由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式;大 大增强了对外部环境变化的适应能力
第十章组织结构和设计201604
二、组织设计的关键任务 1.分工：将组织目标分解，通过部门或工作岗位划 分的方式来表明报告关系； （1）横向分工：各个分支单位之间的分工，主要 依据是专业化。
ü 按职能划分：生产部、销售部、财务部... ü 按产品划分：一车间（甲产品）、二车间（乙产品）... ü 按地域划分：华北销售部、华东销售部... ü 按客户划分：大客户售后部、小客户售后部... ü 按流程划分：配料组、生产组、质量建议组、销售组...
(5)集权和分权 集权化: 决策权主要集中在较高管理层的职位中 如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑 基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则该 组织的集权化程度是较高； 相反，基层人员参与程度越高，或能自主 地作出决策，组织的分权化程度就越高。
分权: 决策权主要分散到处于较低管理层的职位中 分权的收益与成本： 收益：
响
的
非
经
济
性
影
因
的
素
性
的
影
专
门
化
(低 )
生产率
经
济
响
工作专门化 工作专门化的经济性和非经济性
(高 )
(2)部门化 即活动分组，是指按照一定的方式将 相关的工作和人员组织成易于管理的单位 的过程。
部门化的方法:
ü职能部门化：按履行的职能组合工作活动。 ü产品部门化：按不同的产品 ( 服务 ) 领域划分部门，把每一
项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 ü顾客部门化：按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个 部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的 专家予以更好的解决。 ü地区部门化：按照地理区域进行部门的划分。如果一个组 织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方 式是最有意义的。 ü过程部门化：每个部门负责制造(或服务)过程特定阶段。
组织行为学 第十章 团队管理
三、团队出现和推行的原因 1、创造团队精神 2、管理层有时间进行战略性思考 3、提高决策速度 4、促进员工队伍多元化 5、提高绩效
第二节 高效团队
一、高效团队的特点和条件 （一）特点 （二）条件
高效团队的三个层次 No Image
No
•任务为核心：遵循每个人的工作
都直接对整个任务作出贡献的基本价
组织行为学 第十章 团队 管理
2021年8月11日星期三
第一节 团队与群体
一、团队的定义与类型 （一）定义
团队是由数名知识与技能互补、 彼此承诺协作完成某一共同目标
的员工组成的特殊群体。
1、团队的绩效既依赖于个体的贡献，也依赖于 集体的协作成果。
2、团队的工作成果既要个体负责，又要共同负 责。
3、团队不仅要有共同的兴趣目标，而且要有共 同的承诺。
值观
•组织保障：鼓励那些高效的全面
Image
Байду номын сангаас
工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为
•观念与价值：只要有助于完成任
务，任何行为都是有价值的
10
二、高效团队建立的原则 1、清晰的共同目标 2、合理的行动计划 3、恰当的领导 4、相关的技能 5、有效的组织结构 6、分配角色 7、培养相互信任精神 8、一致的承诺 9、分享成果 10、开放的沟通 11、外部支持
2、跨职能团队
跨职能团队是由来自不同部门和不同工作 领域的专业人员组成的团队。
3、自我管理团队
自我管理型团队是真正独立自主的团队，不仅负责 提出解决问题的建议和想法，而且还负责执行解决问 题的方案，并对工作结果承担全部责任。
团队 成员
团队 成员
团队 成员
团队 成员
组织行为学之组织结构与工作设计PPT学习教案
第1页/共11页
第一节 组织结构的基础
6 正规化（formalization） 在组织内部，工作实行标准化的程度。
二、一般的组织结构模式
1 简单结构（simple structure） 结构不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中于 一人，正规化程度低，是一种扁平式组织，在小型企业 中应用广泛。 2 官僚结构（bureaucracy） 由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的 规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威， 控制跨度窄，通过命令链进行决策。 3 矩阵结构（matrix structure） 职能部门化和产品部门化两种形式的融合。
第7页/共11页
第二节 工作设计简介
工作特征模型
核心工作维度
关 键 的 心 理 状态
个 人 与 工 作 结果
技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性
反馈
体 验 到 工 作 的意义 体 验 到 对 工 作结果 的责任 了 解 工 作 活 动的实 际结果
高 度 的 内 部 动机 高 质 量 的 工 作绩效 对 工 作 的 高 度满意 度 低 缺 勤 率 和 流动率
员 工 成 长 需 要的强 度
第8页/共11页
第二节 工作设计简介
二、工作重新设计的备选方案
1 工作轮换（job rotation） 当一种活动不再具有挑战性时，员工可以轮换去做另一 项工作，通常这些工作处于同一水平，技术要求也十分 相近。 2 工作扩大化（job enlargement） 对于工作的横向拓展，通过增加员工完成任务的数量和 变化性使工作本身更具多元化。 3 工作丰富化（job enrichment） 对于工作的纵向扩展，增加了员工对于工作在规划、执 行和评估方面的控制程度。 4 基于团队的工作设计
第一节 组织结构的基础
6 正规化（formalization） 在组织内部，工作实行标准化的程度。
二、一般的组织结构模式
1 简单结构（simple structure） 结构不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中于 一人，正规化程度低，是一种扁平式组织，在小型企业 中应用广泛。 2 官僚结构（bureaucracy） 由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的 规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威， 控制跨度窄，通过命令链进行决策。 3 矩阵结构（matrix structure） 职能部门化和产品部门化两种形式的融合。
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第二节 工作设计简介
工作特征模型
核心工作维度
关 键 的 心 理 状态
个 人 与 工 作 结果
技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性
反馈
体 验 到 工 作 的意义 体 验 到 对 工 作结果 的责任 了 解 工 作 活 动的实 际结果
高 度 的 内 部 动机 高 质 量 的 工 作绩效 对 工 作 的 高 度满意 度 低 缺 勤 率 和 流动率
员 工 成 长 需 要的强 度
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第二节 工作设计简介
二、工作重新设计的备选方案
1 工作轮换（job rotation） 当一种活动不再具有挑战性时，员工可以轮换去做另一 项工作，通常这些工作处于同一水平，技术要求也十分 相近。 2 工作扩大化（job enlargement） 对于工作的横向拓展，通过增加员工完成任务的数量和 变化性使工作本身更具多元化。 3 工作丰富化（job enrichment） 对于工作的纵向扩展，增加了员工对于工作在规划、执 行和评估方面的控制程度。 4 基于团队的工作设计
《组织行为学》精编课程配套教学教案-第十章 组织变革与组织发展
（二）莱维特模式美国学者莱维特（Harold Leavitt）认为，组织是一个多变量的系统，其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。
在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。
组织变革可以通过改变其中一个或者几个变量来进行。
在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为以下三种方式：1.以组织结构为重点的变革2.以工作任务和技术为重点的变革3.以人为重点的变革二、组织发展的干预技术组织发展的干预技术可分为人类过程干预技术、技术结构干预技术、人力资源管理干预技术和战略干预技术四种类型。
（一）人类过程干预技术人类过程干预技术主要包括T小组训练、过程咨询、第三方干预、团队建设、群际关系干预、大群体干预、方格训练等。
1.T小组训练T小组训练又称为敏感性训练（Sensitivity Training，ST），是开发最早的组织发展技术。
T小组训练通常由10~15个受训者组成，受训者在专业培训师的主持下共同探索群体动力、领导和人际关系等。
2.过程咨询过程咨询是一种帮助组织成员提高沟通、人际关系、决策、领导、群体动力等过程的通用方法。
3.第三方干预第三方干预着重解决组织中发生的人际冲突。
4.团队建设团队建设是指一系列旨在提高团队完成任务的效率，提高团队成员人际和谐程度与解决问题能力的有计划的活动。
5.群际关系干预群际关系干预技术包括微缩群体和群际冲突解决两类。
微缩群体是指由若干与问题有关的有代表性的个体组成的群体，它常被用来解决沟通和种族关系问题。
群际冲突解决的一个基本策略是消除彼此的误解，以改进群际关系。
6.大群体干预大群体干预的关键特征是有100名以上的组织成员参加为期2~4天的大会。
会上，组织成员共同识别与解决整个组织面临的问题（如金融危机、削减预算、新产品上市等）、设计组织管理的新方法或提出组织未来发展的新方向等。
7.方格训练方格训练是从行为科学家布莱克和莫顿倡导的管理方格理论发展而来的。
第十章 权力、制度与权威 《组织行为学》PPT课件
组织行为学：形成与发展
二、权威的主体
1.个人权威 个人权威是个体拥有的行为支配力，能够获得其他人的自愿服从。 首先，个人权威是个人能力和素质的体现，是在群体活动中展示能力和素 质的结果。 其次，个人权威附着于特定的个体，不能离开个体而存在。 最后，个人权威与地位有关，但地位不是决定因素。
2.制度权威 制度权威是规章制度对于人们行为的支配力，能够得到人们的自愿服从。 首先，制度权威以一般的行为规范为主体。 其次，制度权威具有稳定性和结构性。 最后，制度权威可以成为个体利用的工具。
2.权力获取
权力的基础在于掌握对方所需要的稀缺性资源,因此权力获取方式就是 如何占有这种稀缺性资源。
组织行为学：形成与发展
三、权力的类型
1.强制性权力 强制性权力(coercive power)建立在恐惧基础上。一个人如果不服从权力主 体的要求，会产生难以承受的负面后果，出于对这种后果的惧怕而服从权 力主体的要求。 2.奖赏性权力 奖赏性权力(reward power)是指,对于服从权力主体愿望或指示的行为,权 利主体能够给予相应的报酬。
组织行为学：形成与发展
3.制度的结构
由于制度是一种行为规范,是群体成员认同并且遵循的行为规范,因此从
行为科学的角度看,包含认知、规范、制约三个基本要素,三个要素从不
同角度发挥作用。
表10—3 制度的三个维度
制约(regulation) 规范(normative) 认知(cognitive)
服从的基础
组织行为学：形成与发展
三、制度的产生
1.制度化的过程 制度化是指制度的形成过程。
(1)制度维持 制度产生于行为规范。 (2)制度扩散 制度扩散是制度影响范围不断扩大的过程，其中制度传递者具有重要作 用，会在制度传递的过程中对制度进行修正、剪辑和转述。 一般认为制度扩散有三种不同的机制，即强制、规范和模仿。
二、权威的主体
1.个人权威 个人权威是个体拥有的行为支配力，能够获得其他人的自愿服从。 首先，个人权威是个人能力和素质的体现，是在群体活动中展示能力和素 质的结果。 其次，个人权威附着于特定的个体，不能离开个体而存在。 最后，个人权威与地位有关，但地位不是决定因素。
2.制度权威 制度权威是规章制度对于人们行为的支配力，能够得到人们的自愿服从。 首先，制度权威以一般的行为规范为主体。 其次，制度权威具有稳定性和结构性。 最后，制度权威可以成为个体利用的工具。
2.权力获取
权力的基础在于掌握对方所需要的稀缺性资源,因此权力获取方式就是 如何占有这种稀缺性资源。
组织行为学：形成与发展
三、权力的类型
1.强制性权力 强制性权力(coercive power)建立在恐惧基础上。一个人如果不服从权力主 体的要求，会产生难以承受的负面后果，出于对这种后果的惧怕而服从权 力主体的要求。 2.奖赏性权力 奖赏性权力(reward power)是指,对于服从权力主体愿望或指示的行为,权 利主体能够给予相应的报酬。
组织行为学：形成与发展
3.制度的结构
由于制度是一种行为规范,是群体成员认同并且遵循的行为规范,因此从
行为科学的角度看,包含认知、规范、制约三个基本要素,三个要素从不
同角度发挥作用。
表10—3 制度的三个维度
制约(regulation) 规范(normative) 认知(cognitive)
服从的基础
组织行为学：形成与发展
三、制度的产生
1.制度化的过程 制度化是指制度的形成过程。
(1)制度维持 制度产生于行为规范。 (2)制度扩散 制度扩散是制度影响范围不断扩大的过程，其中制度传递者具有重要作 用，会在制度传递的过程中对制度进行修正、剪辑和转述。 一般认为制度扩散有三种不同的机制，即强制、规范和模仿。
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参谋、指 导 无权命令Fra bibliotek车间主任
职能组
车间主任
车间主任
职能组
班组长
班组长
班组长
缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢
特点：直线命令、参谋建议 适用：中型企业普遍适用
M型（事业部制组织结 构）
董事会 总经理 职能部门 事业部 事业部 职能部门 事业部
最早由美国通用汽 车公司总裁斯隆于 1924年提出，有 “斯隆模型”之称 也叫“联邦分权 化”，是一种高层 集权下的分权管理 体制
• 4、顾客部门化 customer departmentalization
• 这种方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来， 并委派相应的管理者以形成部门。采用这种方法的目的 是更好地迎合特定顾客群体的要求。
• 优点：有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意 度，并有利于形成针对顾客的技能和诀窍。 • 缺点：按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待 而造成部门间协调困难。
决策人
从个别转向整体 经验主义学派的 组织理论 系统管理学派的 组织理论 权变理论学派的 组织理论 新组织结构学派 的组织理论
2014-3-29
组织结构概念
组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组
织完成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合
作。
组织结构的三个关键要素：
–组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目 和主管人员的管理幅度； –组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成 部门、部门再组合成整个组织的方式；
20
6、地区部门化geographical departmentalization
地区部门化是根据地理因素来设立管理部门 经营业务和职责划分给不同部门的经理。
按地域划分是经营活动在地域上比较分散的 企业常常采用的一种方法。其做法是将某一 地区的业务活动集中起来，并委派相应的管 理者，形成区域性的部门。
区域部门化的组织结构图示
•
总经理
人事 研究与开发
A地区经理 A地区经理
采购
A地区经理
财务
A地区经理
生产
销售
会计
• 优点： • 调动各地区的积极性； • 对各地区管理人员要求高； • 允许使用当地的员工或销售人员，能增加客户的 满意度，能够提升服务质量。 • 缺点： • 由于机构重复而使得费用增加； • 雇佣当地人会使成本增加； • 地区之间不容易协调。
正式组织与非正式组织
• 非正式组织对组织成员的影响 • 积极：满足人们的某些需要 有利于产生和加强合作精神 自觉给予善意的帮助，促进技能的提高 • 消极：目标发生冲突，不利于工作生产 具有一致性、束缚成员发展 影响正式组织的变革和发展
部门化（departmentalization）
• 就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。
组织与组织理论
• 组织管理的概念 • 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的 关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工 作的过程 • 组织管理的内容：组织设计、组织协调和组织 变革 • 组织管理的任务：规定每个人的权责、成员之 间的关系以及调动每一员工的工作积极性
组织与组织理论
• • • • • • • 组织的基本原则： 目标一致原则 分工协作原则 权、责、利相结合的原则 统一指挥和权力制衡原则 集权与分权相结合的原则 管理跨度与管理层次原则
分析每位职务人员（每个岗位）所从事工作 的性质，以及职务间的区别和联系，按职能相 似、活动相似或关系密切的原则，将各个职务 人员分归到不同的部门，形成部门化。
• “为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的 一种分工。”——法约尔
2、职能部门化 functional departmentalization
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
优点： 管理专业化 分工；决策者 从日常业务 中解脱出来
车间主任
职能组
车间主任
车间主任
职能组
班组长
班组长
班组长
缺点： 妨碍统一 指挥原则； “隧道视线” 难以培养通才
适用：现代企业很少采用
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 指挥命令 权 职能科室
优点： 统一指挥 职能专业化
3、产品部门化 product departmentalization
产品部门化指根据产品来设立管理部门、划分 管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同 的部门组织进行。 从职能部门化到产品部门化要经历一个发展过 程。当组织规摸不大、各种产品产量和社会需求量还 不足够多的时候，企业中可能采取职能部门化，随着 产品需求量和生产量的发展再采取产品部门化的形式。
组织与组织理论
• 组织的基本理论： • 1、传统组织理论 • 以工作的需要为中心，靠权力来维持组织成员 间的相互关系 • 2、行为组织理论 • 以人为中心，强调人际关系和信息沟通，考虑 工作者的需要和特点 • 3、现代组织理论 • 为了适应环境变化发展起来的系统权变组织理 论
组织理论回顾
◆古典组织：强调组织的刚性结构（如强调各部门的分 关注组织效率
工合作、专业化、科层结构等）
关注组织中（人际/群际）关系效率
◆近代组织：以行为科学理论为依据，着重强调人的因
素，如岗位再设计、组织的人性化等（行为科学学派 的组织理论） ◆现代组织：以权变理论为依据，既吸取了古典和近代 组织理论的有益成果，又强调要适应组织内外环境的
关注组织与环境的关系
变化灵活进行组织设计，它着眼于组织结构的开放性、 适应性、弹性和动态性等来加以研究。
各事业部既是利润中心： （独立核算、自负盈亏） 又是产品责任中心： （负责产品设计、原料 采购、生产、销售）； 事业部之间的经济往来 遵循等价交换原则；
适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈； 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。
事业部制组织结构优缺点
优点： 提高了管理的灵活性和适应性； 有利于最高管理层摆脱日常行政事务； 便于组织进行专业化生产
7、过程部门化process departmentalization
• 是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活 动沿着处理产品或为顾客服务的工艺过程的顺序 来组织。
工厂主管
切锯部门 经理
压边部门 经理
汽装配部门 经理
漆涂和打磨 部门经理
抛光部门 经理
检验和发运 部门经理
组织结构的基本模式
直线制组织结构 职能制组织结构
直线职能制组织结构
事业部制组织结构
矩阵式组织结构
新型组织结构
直线制组织结构
厂长
车间主任 车间主任 班组长 班组长
优点： 结构简单 权责明确 沟通方便 统一指挥
班组长
班组长
特点： 无职能机构 高度集权 统一指挥
适用：小型企业、个体工商户
缺点： 横向联系差 领导不能集 中精力解决 企业重大问 题；管理工 作简单粗放
–组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员 之间相互沟通与协作的制度、组织各部分力量 的整合机制。
正式组织与非正式组织
• 正式组织与非正式组织的特点
• 正式组织只具有明确的目标、任务、结构、职 能以及由此而决定的成员间的权责关系，对个 人具有某种程度的强制性 • 非正式组织是伴随着正式组织而运转的 • 维系正式组织主要是理性原则 • 维系非正式组织主要是人的情感和社会关系
开展的划分管理层次及部门、授予 职权、确定各层次及部门间的相互 配合关系的管理活动。
管理中的组织职能
就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的 分工、合作的过程。
组织与组织理论
• 组织的定义 为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群 组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共 同目标而从事一系列相关活动所形成的一个系 统集合。 • 含义有二：一是指作为实体的组织 二是指作为一种活动过程的组织
销售经理 零售会计 经理 批发会计 经理 政府会计 经理
5、按销售渠道划分部门
按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处： 后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产 品分配至最终顾客所要经过的中间商。
总经理
药房分部
杂货店分部
百货公司分部
销售部
广告部
销售部
销售部
销售部
销售部
销售部
某公司按销售渠道划分的组织结构
组织行为学
Organizational Behavior
第十章 组织结构与组织设计
Part 1
组织结构
1
组织结构的概念
２
组织结构的基本模式
组织结构模式的新发展
３
回顾思考：组织的含义
●名词的含义
（organization)组织 是指一群人为了某个 共同目标而结合起来 协同行动的集体。
●动词的含义
(organizing) 为实现协作集体的目标所
矩阵式组织结构特点
矩阵制组织结构是纵横两套管理系统组成的组织结构 一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任 务而组成的横向项目系统 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的 横向领导系统的结构
矩阵型组织适合以项目为生产主体的，在需要对环境 变化作出迅速而一致反应的企业中使用
产品部门化的组织结构图示
总经理 人事 公关 A产品经理 生产 采购 B产品经理 销售 会计 财务
生产
销售
会计
优点： （1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本； （2）有利于及时调整生产方向； （3） 容易区分和摊派各种产品的收益与成本； （4）有利于促进组织的内部竞争。 （5）贴近顾客。 缺点： （1）对产品部门经理的能力要求高，经理人员成为所 在产业的专家； （2）过分强调本单位利益，缺乏对组织整体目标的认 识； （3）机构重叠； （4）管理费用增加．
职能组
车间主任
车间主任
职能组
班组长
班组长
班组长
缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢
特点：直线命令、参谋建议 适用：中型企业普遍适用
M型（事业部制组织结 构）
董事会 总经理 职能部门 事业部 事业部 职能部门 事业部
最早由美国通用汽 车公司总裁斯隆于 1924年提出，有 “斯隆模型”之称 也叫“联邦分权 化”，是一种高层 集权下的分权管理 体制
• 4、顾客部门化 customer departmentalization
• 这种方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来， 并委派相应的管理者以形成部门。采用这种方法的目的 是更好地迎合特定顾客群体的要求。
• 优点：有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意 度，并有利于形成针对顾客的技能和诀窍。 • 缺点：按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待 而造成部门间协调困难。
决策人
从个别转向整体 经验主义学派的 组织理论 系统管理学派的 组织理论 权变理论学派的 组织理论 新组织结构学派 的组织理论
2014-3-29
组织结构概念
组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组
织完成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合
作。
组织结构的三个关键要素：
–组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目 和主管人员的管理幅度； –组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成 部门、部门再组合成整个组织的方式；
20
6、地区部门化geographical departmentalization
地区部门化是根据地理因素来设立管理部门 经营业务和职责划分给不同部门的经理。
按地域划分是经营活动在地域上比较分散的 企业常常采用的一种方法。其做法是将某一 地区的业务活动集中起来，并委派相应的管 理者，形成区域性的部门。
区域部门化的组织结构图示
•
总经理
人事 研究与开发
A地区经理 A地区经理
采购
A地区经理
财务
A地区经理
生产
销售
会计
• 优点： • 调动各地区的积极性； • 对各地区管理人员要求高； • 允许使用当地的员工或销售人员，能增加客户的 满意度，能够提升服务质量。 • 缺点： • 由于机构重复而使得费用增加； • 雇佣当地人会使成本增加； • 地区之间不容易协调。
正式组织与非正式组织
• 非正式组织对组织成员的影响 • 积极：满足人们的某些需要 有利于产生和加强合作精神 自觉给予善意的帮助，促进技能的提高 • 消极：目标发生冲突，不利于工作生产 具有一致性、束缚成员发展 影响正式组织的变革和发展
部门化（departmentalization）
• 就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。
组织与组织理论
• 组织管理的概念 • 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的 关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工 作的过程 • 组织管理的内容：组织设计、组织协调和组织 变革 • 组织管理的任务：规定每个人的权责、成员之 间的关系以及调动每一员工的工作积极性
组织与组织理论
• • • • • • • 组织的基本原则： 目标一致原则 分工协作原则 权、责、利相结合的原则 统一指挥和权力制衡原则 集权与分权相结合的原则 管理跨度与管理层次原则
分析每位职务人员（每个岗位）所从事工作 的性质，以及职务间的区别和联系，按职能相 似、活动相似或关系密切的原则，将各个职务 人员分归到不同的部门，形成部门化。
• “为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的 一种分工。”——法约尔
2、职能部门化 functional departmentalization
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
优点： 管理专业化 分工；决策者 从日常业务 中解脱出来
车间主任
职能组
车间主任
车间主任
职能组
班组长
班组长
班组长
缺点： 妨碍统一 指挥原则； “隧道视线” 难以培养通才
适用：现代企业很少采用
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 指挥命令 权 职能科室
优点： 统一指挥 职能专业化
3、产品部门化 product departmentalization
产品部门化指根据产品来设立管理部门、划分 管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同 的部门组织进行。 从职能部门化到产品部门化要经历一个发展过 程。当组织规摸不大、各种产品产量和社会需求量还 不足够多的时候，企业中可能采取职能部门化，随着 产品需求量和生产量的发展再采取产品部门化的形式。
组织与组织理论
• 组织的基本理论： • 1、传统组织理论 • 以工作的需要为中心，靠权力来维持组织成员 间的相互关系 • 2、行为组织理论 • 以人为中心，强调人际关系和信息沟通，考虑 工作者的需要和特点 • 3、现代组织理论 • 为了适应环境变化发展起来的系统权变组织理 论
组织理论回顾
◆古典组织：强调组织的刚性结构（如强调各部门的分 关注组织效率
工合作、专业化、科层结构等）
关注组织中（人际/群际）关系效率
◆近代组织：以行为科学理论为依据，着重强调人的因
素，如岗位再设计、组织的人性化等（行为科学学派 的组织理论） ◆现代组织：以权变理论为依据，既吸取了古典和近代 组织理论的有益成果，又强调要适应组织内外环境的
关注组织与环境的关系
变化灵活进行组织设计，它着眼于组织结构的开放性、 适应性、弹性和动态性等来加以研究。
各事业部既是利润中心： （独立核算、自负盈亏） 又是产品责任中心： （负责产品设计、原料 采购、生产、销售）； 事业部之间的经济往来 遵循等价交换原则；
适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈； 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。
事业部制组织结构优缺点
优点： 提高了管理的灵活性和适应性； 有利于最高管理层摆脱日常行政事务； 便于组织进行专业化生产
7、过程部门化process departmentalization
• 是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活 动沿着处理产品或为顾客服务的工艺过程的顺序 来组织。
工厂主管
切锯部门 经理
压边部门 经理
汽装配部门 经理
漆涂和打磨 部门经理
抛光部门 经理
检验和发运 部门经理
组织结构的基本模式
直线制组织结构 职能制组织结构
直线职能制组织结构
事业部制组织结构
矩阵式组织结构
新型组织结构
直线制组织结构
厂长
车间主任 车间主任 班组长 班组长
优点： 结构简单 权责明确 沟通方便 统一指挥
班组长
班组长
特点： 无职能机构 高度集权 统一指挥
适用：小型企业、个体工商户
缺点： 横向联系差 领导不能集 中精力解决 企业重大问 题；管理工 作简单粗放
–组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员 之间相互沟通与协作的制度、组织各部分力量 的整合机制。
正式组织与非正式组织
• 正式组织与非正式组织的特点
• 正式组织只具有明确的目标、任务、结构、职 能以及由此而决定的成员间的权责关系，对个 人具有某种程度的强制性 • 非正式组织是伴随着正式组织而运转的 • 维系正式组织主要是理性原则 • 维系非正式组织主要是人的情感和社会关系
开展的划分管理层次及部门、授予 职权、确定各层次及部门间的相互 配合关系的管理活动。
管理中的组织职能
就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的 分工、合作的过程。
组织与组织理论
• 组织的定义 为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群 组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共 同目标而从事一系列相关活动所形成的一个系 统集合。 • 含义有二：一是指作为实体的组织 二是指作为一种活动过程的组织
销售经理 零售会计 经理 批发会计 经理 政府会计 经理
5、按销售渠道划分部门
按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处： 后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产 品分配至最终顾客所要经过的中间商。
总经理
药房分部
杂货店分部
百货公司分部
销售部
广告部
销售部
销售部
销售部
销售部
销售部
某公司按销售渠道划分的组织结构
组织行为学
Organizational Behavior
第十章 组织结构与组织设计
Part 1
组织结构
1
组织结构的概念
２
组织结构的基本模式
组织结构模式的新发展
３
回顾思考：组织的含义
●名词的含义
（organization)组织 是指一群人为了某个 共同目标而结合起来 协同行动的集体。
●动词的含义
(organizing) 为实现协作集体的目标所
矩阵式组织结构特点
矩阵制组织结构是纵横两套管理系统组成的组织结构 一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任 务而组成的横向项目系统 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的 横向领导系统的结构
矩阵型组织适合以项目为生产主体的，在需要对环境 变化作出迅速而一致反应的企业中使用
产品部门化的组织结构图示
总经理 人事 公关 A产品经理 生产 采购 B产品经理 销售 会计 财务
生产
销售
会计
优点： （1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本； （2）有利于及时调整生产方向； （3） 容易区分和摊派各种产品的收益与成本； （4）有利于促进组织的内部竞争。 （5）贴近顾客。 缺点： （1）对产品部门经理的能力要求高，经理人员成为所 在产业的专家； （2）过分强调本单位利益，缺乏对组织整体目标的认 识； （3）机构重叠； （4）管理费用增加．