组织行为学,第十章,组织结构与组织设计
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咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵组织设计，以 确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的 环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形 式，大大增强了企业对外部环境变化的适应能力
矩阵式组织结构优点
协作和配合。将组织的纵向联系和横向联系很 好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合，及时沟通情况，解决问题。 较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化， 保持高度的适应性。
开展的划分管理层次及部门、授予 职权、确定各层次及部门间的相互 配合关系的管理活动。
管理中的组织职能
就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的 分工、合作的过程。
组织与组织理论
• 组织的定义 为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群 组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共 同目标而从事一系列相关活动所形成的一个系 统集合。 • 含义有二：一是指作为实体的组织 二是指作为一种活动过程的组织
参谋、指 导 无权命令
车间主任
职能组
车间主任
车间主任
职能组
班组长
班组长
班组长
缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢
特点：直线命令、参谋建议 适用：中型企业普遍适用
M型（事业部制组织结 构）
董事会 总经理 职能部门 事业部 事业部 职能部门 事业部
最早由美国通用汽 车公司总裁斯隆于 1924年提出，有 “斯隆模型”之称 也叫“联邦分权 化”，是一种高层 集权下的分权管理 体制
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理 部门。
总经理 人事 公关 法律事务
生产管理部门
物质采购 工艺设备 质量管理 研究与开发
营销管理部门
市场研究 营销计划 广告与销售 客户服务 职能部门化的组织结构图示
财务管理部门
财务计划 预算 综合计划 成本会计
职能部门化是一种传统的、普 遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。 优点： 1、可以带来专业化分工的好处（将同类专家及拥 有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率）; 2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统一性。 缺点： 1、职能部门间沟通不良，缺乏对组织整体目标的 认识； 2、不利于高级管理人才的培养。
集思广益。把不同部门、具有不同专长的专业 人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益， 有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地 完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很 大的灵活性。
矩阵式组织结构缺点
在资源管理方面存在复杂性。 稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时 抽调的，任务完成以后，这要回到原职能部门 工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心 工作，从而对工作产生一定影响。
–组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员 之间相互沟通与协作的制度、组织各部分力量 的整合机制。
正式组织与非正式组织
• 正式组织与非正式组织的特点
• 正式组织只具有明确的目标、任务、结构、职 能以及由此而决定的成员间的权责关系，对个 人具有某种程度的强制性 • 非正式组织是伴随着正式组织而运转的 • 维系正式组织主要是理性原则 • 维系非正式组织主要是人的情感和社会关系
正式组织与非正式组织
• 非正式组织对组织成员的影响 • 积极：满足人们的某些需要 有利于产生和加强合作精神 自觉给予善意的帮助，促进技能的提高 • 消极：目标发生冲突，不利于工作生产 具有一致性、束缚成员发展 影响正式组织的变革和发展
部门化（departmentalization）
• 就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。
组织理论回顾
古典组织 时代 近代组织 现代组织 手工业时代（工业 机 器 生 产 时 代 系统时代（现代化 革命前时代） （工业革命时代） 大工业生产时代）
理论基础 经济人
组织特点 独断 泰罗的组织理论 法约尔的组织理 论 主要理论 韦伯的组织理论 厄威克的组织理 论
社会人
从小到大的分解 社会系统学派的 组织理论 行为科学学派的 组织理论
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
优点： 管理专业化 分工；决策者 从日常业务 中解脱出来
车间主任
职能组
车间主任
车间主任
职能组
班组长
班组长
班组长
缺点： 妨碍统一 指挥原则； “隧道视线” 难以培养通才
适用：现代企业很少采用
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 指挥命令 权 职能科室
优点： 统一指挥 职能专业化
组织与组织理论
• 组织的基本理论： • 1、传统组织理论 • 以工作的需要为中心，靠权力来维持组织成员 间的相互关系 • 2、行为组织理论 • 以人为中心，强调人际关系和信息沟通，考虑 工作者的需要和特点 • 3、现代组织理论 • 为了适应环境变化发展起来的系统权变组织理 论
组织理论回顾
◆古典组织：强调组织的刚性结构（如强调各部门的分 关注组织效率
产品部门化的组织结构图示
总经理 人事 公关 A产品经理 生产 采购 B产品经理 销售 会计 财务
生产
销售
会计
优点： （1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本； （2）有利于及时调整生产方向； （3） 容易区分和摊派各种产品的收益与成本； （4）有利于促进组织的内部竞争。 （5）贴近顾客。 缺点： （1）对产品部门经理的能力要求高，经理人员成为所 在产业的专家； （2）过分强调本单位利益，缺乏对组织整体目标的认 识； （3）机构重叠； （4）管理费用增加．
组织与组织理论
• 组织管理的概念 • 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的 关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工 作的过程 • 组织管理的内容：组织设计、组织协调和组织 变革 • 组织管理的任务：规定每个人的权责、成员之 间的关系以及调动每一员工的工作积极性
组织与组织理论
• • • • • • • 组织的基本原则： 目标一致原则 分工协作原则 权、责、利相结合的原则 统一指挥和权力制衡原则 集权与分权相结合的原则 管理跨度与管理层次原则
销售经理 零售会计 经理 批发会计 经理 政府会计 经理
5、按销售渠道划分部门
按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处： 后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产 品分配至最终顾客所要经过的中间商。
总经理
药房分部
杂货店分部
百货公司分部
销售部
广告部
销售部
销售部
销售部
销售部
销售部
某公司按销售渠道划分的组织结构
职能部门 工厂 工厂
职能部门 工厂
Hale Waihona Puke Baidu按产品或 地区划分
特点：“集中政策，分散经营”原则
总部基本权力： 1、重大决策权：总部对各个事业部 在战略方向、重大战略性项目等重大 经营管理问题上的决策权 2、合理监控权：总部对各个事业部 合理的监控权，主要体现在财务监控 与业务监控（业务监控权，指对业务 经营状况的知情权、整体经营业绩的 考核权等）。 3、高层人事权：总部对各事业部高 层管理人员（包括事业部财务人员） 的任免权、奖惩激励权
区域部门化的组织结构图示
•
总经理
人事 研究与开发
A地区经理 A地区经理
采购
A地区经理
财务
A地区经理
生产
销售
会计
• 优点： • 调动各地区的积极性； • 对各地区管理人员要求高； • 允许使用当地的员工或销售人员，能增加客户的 满意度，能够提升服务质量。 • 缺点： • 由于机构重复而使得费用增加； • 雇佣当地人会使成本增加； • 地区之间不容易协调。
7、过程部门化process departmentalization
• 是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活 动沿着处理产品或为顾客服务的工艺过程的顺序 来组织。
工厂主管
切锯部门 经理
压边部门 经理
汽装配部门 经理
漆涂和打磨 部门经理
抛光部门 经理
检验和发运 部门经理
组织结构的基本模式
直线制组织结构 职能制组织结构
组织行为学
Organizational Behavior
第十章 组织结构与组织设计
Part 1
组织结构
1
组织结构的概念
２
组织结构的基本模式
组织结构模式的新发展
３
回顾思考：组织的含义
●名词的含义
（organization)组织 是指一群人为了某个 共同目标而结合起来 协同行动的集体。
●动词的含义
(organizing) 为实现协作集体的目标所
缺点： 增加了管理的层次； 事业部之间交流和合作减少； 本位主义和分散主义
矩阵式组织结构
厂长
特点： 纵横两套管理系统
职 能 部 门
横向：项 目小组系 统 （临时） 项目小组A 项目小组B 项目小组C
职 能 部 门
职 能 部 门
纵向：职 能领导系 统（稳定）
适用：以项目为生产主体、需要对 环境变化作出迅速而一致反应的企业
20
6、地区部门化geographical departmentalization
地区部门化是根据地理因素来设立管理部门 经营业务和职责划分给不同部门的经理。
按地域划分是经营活动在地域上比较分散的 企业常常采用的一种方法。其做法是将某一 地区的业务活动集中起来，并委派相应的管 理者，形成区域性的部门。
直线职能制组织结构
事业部制组织结构
矩阵式组织结构
新型组织结构
直线制组织结构
厂长
车间主任 车间主任 班组长 班组长
优点： 结构简单 权责明确 沟通方便 统一指挥
班组长
班组长
特点： 无职能机构 高度集权 统一指挥
适用：小型企业、个体工商户
缺点： 横向联系差 领导不能集 中精力解决 企业重大问 题；管理工 作简单粗放
各事业部既是利润中心： （独立核算、自负盈亏） 又是产品责任中心： （负责产品设计、原料 采购、生产、销售）； 事业部之间的经济往来 遵循等价交换原则；
适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈； 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。
事业部制组织结构优缺点
优点： 提高了管理的灵活性和适应性； 有利于最高管理层摆脱日常行政事务； 便于组织进行专业化生产
决策人
从个别转向整体 经验主义学派的 组织理论 系统管理学派的 组织理论 权变理论学派的 组织理论 新组织结构学派 的组织理论
2014-3-29
组织结构概念
组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组
织完成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合
作。
组织结构的三个关键要素：
–组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目 和主管人员的管理幅度； –组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成 部门、部门再组合成整个组织的方式；
分析每位职务人员（每个岗位）所从事工作 的性质，以及职务间的区别和联系，按职能相 似、活动相似或关系密切的原则，将各个职务 人员分归到不同的部门，形成部门化。
• “为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的 一种分工。”——法约尔
2、职能部门化 functional departmentalization
• 4、顾客部门化 customer departmentalization
• 这种方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来， 并委派相应的管理者以形成部门。采用这种方法的目的 是更好地迎合特定顾客群体的要求。
• 优点：有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意 度，并有利于形成针对顾客的技能和诀窍。 • 缺点：按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待 而造成部门间协调困难。
矩阵式组织结构特点
矩阵制组织结构是纵横两套管理系统组成的组织结构 一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任 务而组成的横向项目系统 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的 横向领导系统的结构
矩阵型组织适合以项目为生产主体的，在需要对环境 变化作出迅速而一致反应的企业中使用
工合作、专业化、科层结构等）
关注组织中（人际/群际）关系效率
◆近代组织：以行为科学理论为依据，着重强调人的因
素，如岗位再设计、组织的人性化等（行为科学学派 的组织理论） ◆现代组织：以权变理论为依据，既吸取了古典和近代 组织理论的有益成果，又强调要适应组织内外环境的
关注组织与环境的关系
变化灵活进行组织设计，它着眼于组织结构的开放性、 适应性、弹性和动态性等来加以研究。
3、产品部门化 product departmentalization
产品部门化指根据产品来设立管理部门、划分 管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同 的部门组织进行。 从职能部门化到产品部门化要经历一个发展过 程。当组织规摸不大、各种产品产量和社会需求量还 不足够多的时候，企业中可能采取职能部门化，随着 产品需求量和生产量的发展再采取产品部门化的形式。
矩阵式组织结构优点
协作和配合。将组织的纵向联系和横向联系很 好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合，及时沟通情况，解决问题。 较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化， 保持高度的适应性。
开展的划分管理层次及部门、授予 职权、确定各层次及部门间的相互 配合关系的管理活动。
管理中的组织职能
就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的 分工、合作的过程。
组织与组织理论
• 组织的定义 为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群 组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共 同目标而从事一系列相关活动所形成的一个系 统集合。 • 含义有二：一是指作为实体的组织 二是指作为一种活动过程的组织
参谋、指 导 无权命令
车间主任
职能组
车间主任
车间主任
职能组
班组长
班组长
班组长
缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢
特点：直线命令、参谋建议 适用：中型企业普遍适用
M型（事业部制组织结 构）
董事会 总经理 职能部门 事业部 事业部 职能部门 事业部
最早由美国通用汽 车公司总裁斯隆于 1924年提出，有 “斯隆模型”之称 也叫“联邦分权 化”，是一种高层 集权下的分权管理 体制
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理 部门。
总经理 人事 公关 法律事务
生产管理部门
物质采购 工艺设备 质量管理 研究与开发
营销管理部门
市场研究 营销计划 广告与销售 客户服务 职能部门化的组织结构图示
财务管理部门
财务计划 预算 综合计划 成本会计
职能部门化是一种传统的、普 遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。 优点： 1、可以带来专业化分工的好处（将同类专家及拥 有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率）; 2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统一性。 缺点： 1、职能部门间沟通不良，缺乏对组织整体目标的 认识； 2、不利于高级管理人才的培养。
集思广益。把不同部门、具有不同专长的专业 人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益， 有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地 完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很 大的灵活性。
矩阵式组织结构缺点
在资源管理方面存在复杂性。 稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时 抽调的，任务完成以后，这要回到原职能部门 工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心 工作，从而对工作产生一定影响。
–组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员 之间相互沟通与协作的制度、组织各部分力量 的整合机制。
正式组织与非正式组织
• 正式组织与非正式组织的特点
• 正式组织只具有明确的目标、任务、结构、职 能以及由此而决定的成员间的权责关系，对个 人具有某种程度的强制性 • 非正式组织是伴随着正式组织而运转的 • 维系正式组织主要是理性原则 • 维系非正式组织主要是人的情感和社会关系
正式组织与非正式组织
• 非正式组织对组织成员的影响 • 积极：满足人们的某些需要 有利于产生和加强合作精神 自觉给予善意的帮助，促进技能的提高 • 消极：目标发生冲突，不利于工作生产 具有一致性、束缚成员发展 影响正式组织的变革和发展
部门化（departmentalization）
• 就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。
组织理论回顾
古典组织 时代 近代组织 现代组织 手工业时代（工业 机 器 生 产 时 代 系统时代（现代化 革命前时代） （工业革命时代） 大工业生产时代）
理论基础 经济人
组织特点 独断 泰罗的组织理论 法约尔的组织理 论 主要理论 韦伯的组织理论 厄威克的组织理 论
社会人
从小到大的分解 社会系统学派的 组织理论 行为科学学派的 组织理论
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
优点： 管理专业化 分工；决策者 从日常业务 中解脱出来
车间主任
职能组
车间主任
车间主任
职能组
班组长
班组长
班组长
缺点： 妨碍统一 指挥原则； “隧道视线” 难以培养通才
适用：现代企业很少采用
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 指挥命令 权 职能科室
优点： 统一指挥 职能专业化
组织与组织理论
• 组织的基本理论： • 1、传统组织理论 • 以工作的需要为中心，靠权力来维持组织成员 间的相互关系 • 2、行为组织理论 • 以人为中心，强调人际关系和信息沟通，考虑 工作者的需要和特点 • 3、现代组织理论 • 为了适应环境变化发展起来的系统权变组织理 论
组织理论回顾
◆古典组织：强调组织的刚性结构（如强调各部门的分 关注组织效率
产品部门化的组织结构图示
总经理 人事 公关 A产品经理 生产 采购 B产品经理 销售 会计 财务
生产
销售
会计
优点： （1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本； （2）有利于及时调整生产方向； （3） 容易区分和摊派各种产品的收益与成本； （4）有利于促进组织的内部竞争。 （5）贴近顾客。 缺点： （1）对产品部门经理的能力要求高，经理人员成为所 在产业的专家； （2）过分强调本单位利益，缺乏对组织整体目标的认 识； （3）机构重叠； （4）管理费用增加．
组织与组织理论
• 组织管理的概念 • 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的 关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工 作的过程 • 组织管理的内容：组织设计、组织协调和组织 变革 • 组织管理的任务：规定每个人的权责、成员之 间的关系以及调动每一员工的工作积极性
组织与组织理论
• • • • • • • 组织的基本原则： 目标一致原则 分工协作原则 权、责、利相结合的原则 统一指挥和权力制衡原则 集权与分权相结合的原则 管理跨度与管理层次原则
销售经理 零售会计 经理 批发会计 经理 政府会计 经理
5、按销售渠道划分部门
按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处： 后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产 品分配至最终顾客所要经过的中间商。
总经理
药房分部
杂货店分部
百货公司分部
销售部
广告部
销售部
销售部
销售部
销售部
销售部
某公司按销售渠道划分的组织结构
职能部门 工厂 工厂
职能部门 工厂
Hale Waihona Puke Baidu按产品或 地区划分
特点：“集中政策，分散经营”原则
总部基本权力： 1、重大决策权：总部对各个事业部 在战略方向、重大战略性项目等重大 经营管理问题上的决策权 2、合理监控权：总部对各个事业部 合理的监控权，主要体现在财务监控 与业务监控（业务监控权，指对业务 经营状况的知情权、整体经营业绩的 考核权等）。 3、高层人事权：总部对各事业部高 层管理人员（包括事业部财务人员） 的任免权、奖惩激励权
区域部门化的组织结构图示
•
总经理
人事 研究与开发
A地区经理 A地区经理
采购
A地区经理
财务
A地区经理
生产
销售
会计
• 优点： • 调动各地区的积极性； • 对各地区管理人员要求高； • 允许使用当地的员工或销售人员，能增加客户的 满意度，能够提升服务质量。 • 缺点： • 由于机构重复而使得费用增加； • 雇佣当地人会使成本增加； • 地区之间不容易协调。
7、过程部门化process departmentalization
• 是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活 动沿着处理产品或为顾客服务的工艺过程的顺序 来组织。
工厂主管
切锯部门 经理
压边部门 经理
汽装配部门 经理
漆涂和打磨 部门经理
抛光部门 经理
检验和发运 部门经理
组织结构的基本模式
直线制组织结构 职能制组织结构
组织行为学
Organizational Behavior
第十章 组织结构与组织设计
Part 1
组织结构
1
组织结构的概念
２
组织结构的基本模式
组织结构模式的新发展
３
回顾思考：组织的含义
●名词的含义
（organization)组织 是指一群人为了某个 共同目标而结合起来 协同行动的集体。
●动词的含义
(organizing) 为实现协作集体的目标所
缺点： 增加了管理的层次； 事业部之间交流和合作减少； 本位主义和分散主义
矩阵式组织结构
厂长
特点： 纵横两套管理系统
职 能 部 门
横向：项 目小组系 统 （临时） 项目小组A 项目小组B 项目小组C
职 能 部 门
职 能 部 门
纵向：职 能领导系 统（稳定）
适用：以项目为生产主体、需要对 环境变化作出迅速而一致反应的企业
20
6、地区部门化geographical departmentalization
地区部门化是根据地理因素来设立管理部门 经营业务和职责划分给不同部门的经理。
按地域划分是经营活动在地域上比较分散的 企业常常采用的一种方法。其做法是将某一 地区的业务活动集中起来，并委派相应的管 理者，形成区域性的部门。
直线职能制组织结构
事业部制组织结构
矩阵式组织结构
新型组织结构
直线制组织结构
厂长
车间主任 车间主任 班组长 班组长
优点： 结构简单 权责明确 沟通方便 统一指挥
班组长
班组长
特点： 无职能机构 高度集权 统一指挥
适用：小型企业、个体工商户
缺点： 横向联系差 领导不能集 中精力解决 企业重大问 题；管理工 作简单粗放
各事业部既是利润中心： （独立核算、自负盈亏） 又是产品责任中心： （负责产品设计、原料 采购、生产、销售）； 事业部之间的经济往来 遵循等价交换原则；
适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈； 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。
事业部制组织结构优缺点
优点： 提高了管理的灵活性和适应性； 有利于最高管理层摆脱日常行政事务； 便于组织进行专业化生产
决策人
从个别转向整体 经验主义学派的 组织理论 系统管理学派的 组织理论 权变理论学派的 组织理论 新组织结构学派 的组织理论
2014-3-29
组织结构概念
组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组
织完成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合
作。
组织结构的三个关键要素：
–组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目 和主管人员的管理幅度； –组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成 部门、部门再组合成整个组织的方式；
分析每位职务人员（每个岗位）所从事工作 的性质，以及职务间的区别和联系，按职能相 似、活动相似或关系密切的原则，将各个职务 人员分归到不同的部门，形成部门化。
• “为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的 一种分工。”——法约尔
2、职能部门化 functional departmentalization
• 4、顾客部门化 customer departmentalization
• 这种方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来， 并委派相应的管理者以形成部门。采用这种方法的目的 是更好地迎合特定顾客群体的要求。
• 优点：有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意 度，并有利于形成针对顾客的技能和诀窍。 • 缺点：按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待 而造成部门间协调困难。
矩阵式组织结构特点
矩阵制组织结构是纵横两套管理系统组成的组织结构 一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任 务而组成的横向项目系统 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的 横向领导系统的结构
矩阵型组织适合以项目为生产主体的，在需要对环境 变化作出迅速而一致反应的企业中使用
工合作、专业化、科层结构等）
关注组织中（人际/群际）关系效率
◆近代组织：以行为科学理论为依据，着重强调人的因
素，如岗位再设计、组织的人性化等（行为科学学派 的组织理论） ◆现代组织：以权变理论为依据，既吸取了古典和近代 组织理论的有益成果，又强调要适应组织内外环境的
关注组织与环境的关系
变化灵活进行组织设计，它着眼于组织结构的开放性、 适应性、弹性和动态性等来加以研究。
3、产品部门化 product departmentalization
产品部门化指根据产品来设立管理部门、划分 管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同 的部门组织进行。 从职能部门化到产品部门化要经历一个发展过 程。当组织规摸不大、各种产品产量和社会需求量还 不足够多的时候，企业中可能采取职能部门化，随着 产品需求量和生产量的发展再采取产品部门化的形式。