创业第八章 企业成长管理

第八章企业成长管理

⏹复习思考题

1．企业成长生命周期共分为几个阶段？

2．在互联网上寻找分析我国创业企业成功与失败的案例，并分析其成败的原因。

3．简述新创企业战略制定过程。

4．新创企业的成长战略有哪几种？如果你创办企业，会采取何种战略？

5．新创企业的竞争战略分为哪几种？如果你创办企业，会采取何种战略？

6．简述新创企业市场营销管理的过程？

7．新创企业市场财务管理的目标和管理内容是什么？

8. 简述新创企业市场财务管理的过程。

⏹复习思考题

1．企业成长生命周期共分为几个阶段？

美国管理学家伊查克·爱迪思（Adize）的企业生命周期理论认为，企业像生物有机体一样也有一个从生到死、由盛到衰的过程，这一过程可以划分为几个不同的阶段，企业的生命周期包括成长、成熟、老化三个阶段和孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期三个阶段十个时期。

1．成长阶段

在成长阶段所涵盖了孕育期、婴儿期、学步期、青春期等四个时期，是创业启动、起步和快速成长的关键时期。在孕育期中，主要解决的是企业“想什么”的问题，也就是要明确企业发展的思路，以及是否应该创立企业和能不能创立这类最基本的问题；在婴儿期中，要解决的问题是“干什么”，也就是企业决定投入怎样的行业领域；当企业处于学步期，企业成员豪情万丈，想成就一番事业的时期，这个时期，初创企业出现不明智的决策与承诺，缺乏系统化的规章制度、明确的行为方针和健全的预算体系，缺乏科学的授权体系，阻碍企业的进一步发展。

2．成熟阶段

成熟阶段可以分为青春期；盛年期和稳定期。在青春期中，是企业成长最快的时期，企业需要强调制度、政策和行政管理，要通过引入职业经理人来改变原有的管理风格，减少决策的随意性，并注重建立良好且有特色的企业文化；盛年期是企业生命周期中最为理想的时期，这一时期既具有学步期企业的进取精神，又具备在青春期阶段所获得的对实施过程的控制力与预见力，盛年期企业面临的挑战在于维持这种旺盛状态。企业在稳定期则出现衰退倾向和老化前兆。创新精神衰退的原因主要在于创业者容易丧失创新品质，开始变得保守甚至固执起来。

3．老化阶段

老化阶段可以分为贵族期、官僚化早期和死亡期。贵族期企业的特征是自我中心、缺乏创新，远离顾客群体和追求稳定，试图通过兼并其他企业以获取新的产品和市场，从而“买到”创新精神。官僚化早期的企业，内部冲突不断，充满争权夺利，人员开始流失，或成为完全官僚化企业。死亡期，也被称为“官僚期”或“官僚化晚期”，是企业生命周期的结束阶段。企业变成一个完全膨胀的官僚机构，没有成果导向的概念，没有创新，也没有团队协作，有的只是最完善、刻板的制度、程序、文件和形式。处于官僚化的企业外表看来实力雄厚，但其核心可能已经腐烂，将不可避免地走向破产或消亡。

2．在互联网上寻找分析我国创业企业成功与失败的案例，并分析其成败的原因。

3．简述新创企业战略制定过程。

最好的战略计划要受许多因素影响，有创业者的能力、企业的复杂性、行业的特点等。无论什么特殊的环境，战略计划必须依照五个步骤：

检查企业内部和外部的投资环境(优势、劣势、机会、威胁)。

制定企业长期和短期的战略(任务、目标、战略、政策)。

实施战略计划(程序、预算、步骤)。

评价战略成果。

通过连续的反馈继续采取行动。

考察环境是一个新创企业制定战略的关键因素之一。战略制定者需要对影响企业的内部和外部因素有清楚的认识，当进行环境分析的时候要考虑所有因素。这种分析通常叫做SWOT分析。SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

战略计划步骤最有价值的是“战略思想”，它是企业所有者们思想的提炼。尽管没有正式地明确表述，战略思想综合了一个创业者对未来预见的直觉和创造力。

4．新创企业的成长战略有哪几种？如果你创办企业，会采取何种战略？

1．新创企业的成长战略

所谓企业成长战略是指企业抓住有利机会，充分发挥自身在产品、市场和技术等方面的

竞争优势和潜力，以求得企业快速成长和发展的一种战略。一般而言，企业的成长战略包括密集性成长战略、一体化成长战略、多样化战略和集团化发展战略。本节重点介绍密集性成长战略。

密集性成长战略也称集约性成长战略，是指企业在原有生产范围内，充分利用产品和市场的潜力来求得发展。主要有市场渗透、市场开发和产品开发三种策略。

（1）市场渗透策略。所谓市场渗透是指创业企业生产市场上已有的产品，并在原有市场上进一步渗透，扩大销售量。一般有三种方法：第一种方式是通过增加销售网点或者其他促销方式增加原有顾客的购买量；第二种方式是通过更低廉的价格、更周全的服务和更高的质量，或者更具说服力的广告和促销活动等争夺竞争对手的顾客；利用赠品促销和其他公关活动激发潜在顾客的需求，引起他们的购买兴趣。

虽然市场渗透可以给企业带来增加市场份额的机会，但能否采取这一战略不仅取决于企业的相对竞争地位，还取决于企业所在市场的特性。一般地说，当整体市场在增大时，不仅占领先地位的企业可以扩大市场份额，而且那些新进入行业的企业也比较容易扩大销售量。相反，在稳定和下降的市场中则很难实现市场渗透。当然这并不意味着初创企业没有市场渗透的机会，当某一细分市场容量过小，领先者可能无利可图或疏于防守时，初创企业就可以通过这一细分市场向更大的市场进行渗透。

（2）市场开发策略。所谓市场开发是指用传统产品去开发新市场。当原有产品在原有市场已没有进一步渗透的余地，或者开发新市场的潜力更大，又或者新市场的竞争相对缓和时，企业都可以考虑采用市场开发战略。市场开发战略包括进入新的细分市场、为产品开发新的用途、或者将产品推广到新的地理区域等。例如，杜邦公司则通过为产品开发新用途来实现市场开发。杜邦公司生产的尼龙最初是作为降落伞的原料，后来被用于妇女丝袜的生产；最后又成为男女衬衣的主要面料。每一种新用途都使尼龙这个产品进入新的生命周期，延长了产品寿命，并为公司带来了源源不断的利润。

能否采取市场开发战略来获得增长，不仅与企业所处市场的特征有关；还与产品的技术特性有关。在资本密集型行业，企业往往有专业化程度很高的固定设备和相关的服务技术，公司的核心能力主要来源于产品而不是市场，因而通过市场开发挖掘产品潜力就成为企业首选的方案。所以，拥有技术秘密和特殊生产配方的企业比较适合采用市场开发战略，如可口可乐和肯德基等。

（3）产品开发策略。所谓产品开发是指用改进原有产品或开发新产品的方法增加企业在原有市场的份额。企业可以通过增加产品的规格、式样，使产品具有新的功能和用途等，以满足目标顾客不断变化的需求。产品开发和市场开发往往是同步或相继进行的，二者有着紧密的联系。一方面，进入新的细分市场，即市场开发，要求开发出现有产品的替代品或者新的功能和特性，也就是产品开发；另一方面，产品更新和再设计也需要新的细分市场作为支撑。