国际化战略

2013-8-4 Copyrights by hzp 28
2013-8-4 Copyrights by hzp 3
§1 战略与企业
2013-8-4
Copyrights by hzp
4
§1 战略与企业
• 我们称(V-C)为企业所创造的价值增值(value added)。 • 价值增值由两部分组成：企业的利润(P-C)，和消 费者剩余(V-P)。 • (V-P)取决于市场上竞争压力的强度： • 压力越大，企业让渡给消费者的剩余就越多； • 反过来，压力越小，企业所得的利润(P-C)就越多 • 但总而言之，当企业在更低的成本上为其客户创 造出更多的价值(V-C)时，企业才会有更高的利润。
2013-8-4
Copyrights by hzp
25
§3 全球市场竞争的两大压力
2013-8-4
CBiblioteka Baidupyrights by hzp
26
§3 全球市场竞争的两大压力
• 例如： • 企业A，面对的成本降低压力高，当地需求响 应的压力低； • 企业B，面对的成本降低压力低，但当地需求 响应的压力高； • 更多的企业处于企业C的位臵，既要面对成本 降低的高压力，又要面对当地需求响应的高 压力。 • 在全球标准化和当地响应率之间寻找恰当的 平衡，对许多跨国企业来说都是一个主要的 战略挑战。
2013-8-4 Copyrights by hzp 24
§3 全球市场竞争的两大压力
• 在全球市场竞争的企业通常要面对两种竞争压力： 成本降低的压力和对当地需求响应的压力。 • 这两种压力把互相冲突的需求摆在企业面前： • 成本降低的压力要求企业把生产活动放在最有利的 地区，向全球市场提供标准化的产品； • 对当地需求响应的压力要求企业提供的产品和营销 策略等在各国都有所不同， • ——但是按照各国差别定制产品使产品缺乏标准化， 并可能包括大量的重复流程，因而会提高成本。
2013-8-4 Copyrights by hzp 18
§2 如何从全球扩张中获利
• 三、转移核心能力（Core Competence） • 是指某一企业内部所具有的、竞争者无法轻易赶上 或模仿的技能。核心能力是企业具有竞争优势的基 础。 • 丰田：在汽车制造和精益生产方面有核心能力； • 沃尔玛：在信息系统和物流方面有核心能力； • MTV：在制作有线电视音乐节目有核心能力； • 宝洁、强生：开发和销售快速消费品的核心技术； • 花旗、美林：金融管理核心技术……
2013-8-4
Copyrights by hzp
16
§2 如何从全球扩张中获利
• Experience Curve=economies of scale+learning effect • 1、学习效应：来自边干边学的成本节省。 • 当个人学会了完成某一特定任务的最有效方法时， 劳动生产率就会随着时间提高； • 当管理部门学会了如何更有效地管理新的经营时， 管理效率也会提高。 • ——最终导致生产成本的下降。
2013-8-4 Copyrights by hzp 23
§2 如何从全球扩张中获利
• 现在惠普把新加坡等子公司看成生产和设计技术 的重要来源，这些新技术可以被应用到企业全球 经营网络的其它部分中。 • 案例：又是麦当劳 • 海外特许经销商是宝贵新点子的源泉 • ——荷兰餐厅发明了可以搬移的预制组装餐厅， 现在被广泛用做户外活动临时餐厅； • ——瑞典人想出了加大尺寸的冷藏柜； • ——新加坡人新创了卫星店，或曰低顶卫星麦当 劳店，现在已经在美国的医院和体育场很常见。
2013-8-4
Copyrights by hzp
22
§2 如何从全球扩张中获利
• • • • 四、获得全球学习（global learning）的好处 “转移核心竞争力”暗含观点： 技术在母国开发出来，然后转移到海外。 但现实显示：技术创造并非公司总部的专利；对 于大量成熟跨国公司，有价值的技术开发常常发 生在海外分支机构。 • 惠普案例： • 将前沿喷墨打印机设计和生产权力分散到新加坡， 因为是新加坡雇员的出色设计找到了更好地降低 成本的方法。
Copyrights by hzp
7
§1 战略与企业
• 二、价值链与竞争优势 • 我们可以将企业看成是由一系列价值创造活 动(value creating activities)所构成的价值 链，企业可以在链条的每一个环节中实现价 值增值。 • 这些价值创造活动包括： • 5个基本活动(primary activities)：内部后 勤，生产经营，外部后勤，销售，服务； • 4个辅助活动(support activities)：采购， 技术开发，人力资源，企业基础设施。
2
§1 战略与企业
• 一、价值创造与企业战略 • 企业战略最突出的目标就是，使企业的长期盈利 能力最大化。 • 盈利能力Profitability：ROI =π/ I。 • 利润profit：π=TR-TC=PQ-CQ • 单位利润π/Q = P-C。 • 可见，两种基本条件决定企业的利润π：顾客估定 的该企业商品价值和企业的生产成本。
2013-8-4
Copyrights by hzp
20
§2
如何从全球扩张中获利
2013-8-4
Copyrights by hzp
21
§2 如何从全球扩张中获利
• 麦当劳进行成功海外扩张的一个关键因素是周密 的计划。 • 在典型模式中，麦当劳会花十几个月对某个市场 的首家餐厅进行周密的选址，文化、法规、房产、 政府关系、人员和供应等的详尽考察。 • 麦当劳国际战略的另一个关键是管理技术的输出。 • 对店级操作程序进行严格控制的特许经营制度， 使麦当劳向每个餐厅狂热地灌输相同的文化和标 准化的操作，并对员工进行严格的雇佣和培训。
2013-8-4 Copyrights by hzp 13
§2 如何从全球扩张中获利
• 在韩国组装，是因为那里有低廉的装配劳 动力（有助于降低C） ； • 在英国进行广告构思，是因为GM相信那里 的专门广告代理公司，最能策划有利于汽 车销售的广告活动（有助于增加V）。 • 注意： • 引入运输成本和贸易壁垒会使情况复杂 化，——有助于理解美国企业经常把制造 企业转移到墨西哥而不是东南亚； • 选择地点时评估政治和经济风险很重要。
2013-8-4 Copyrights by hzp 8
§1 战略与企业
2013-8-4
Copyrights by hzp
9
§1 战略与企业
• 例如，研发可以增加产品的功能性，使产品对消费 者更具吸引力（增加V）；另外，研发可以导致更 有效的生产技术和流程，于是降低生产成本C。 • 再如，生产可以通过更有效率地进行来使成本更低 （降低C），也可以通过生产更可靠和质量更高的 产品来增加V。 • 品牌营销、售后服务、物流管理、人力资源等各个 环节莫不如此。
2013-8-4 Copyrights by hzp 27
§3 全球市场竞争的两大压力
• 一、成本降低的压力 • 应对成本降低的压力要求企业通过在全球最优地 区大量生产标准化产品，来实现区位经济和经验 曲线效应。 • 成本降低的压力在某些产业尤其剧烈，这些产业 拥有universal needs，商品的非价格因素很难有 显著差别，价格是主要竞争工具。 • 例如大多数工业品（化工原料、石油、钢铁、糖、 半导体芯片，）和一部分消费品（计算器、个人 电脑、液晶显示屏、汽车轮胎等）。
2013-8-4 Copyrights by hzp 19
§2 如何从全球扩张中获利
• 案例：无处不在的麦当劳 • 麦当劳于1955年建立。到1980‘s，美国快餐市场显示饱 和迹象。麦当劳的反应是迅速向海外扩张。 • 海外连锁店比例：1980年28%，1986年40%，1990年 60%，目前全球28000家-全美13600家。 • 海外销售收入：2000年210亿美元占400亿美元总收入的 53%；2007年海外228亿、2008年海外235亿占60%。 • 麦当劳并未放缓国际扩张的脚步，管理层认为，海外市场 每50万人1家麦当劳餐厅，而美国市场每2.5万人一家，所 以计划继续高速海外扩张， • 中国连锁店2008年已达1000家，2009计划开张175家。
2013-8-4
Copyrights by hzp
17
§2 如何从全球扩张中获利
• 2、规模经济：是指由于生产大量的产品而 取得单位成本的下降。 • 规模经济的最重要原因是把固定成本分散到 大量产品上；另一个原因是有能力使用专业 化的设备和人员。 • 经验曲线的战略意义： • 使经验曲线尽快向下移动的关键是尽快提高 单个工厂的产量； • 一旦企业确立了低成本地位，就可以对新的 进入者和小规模对手形成障碍。
2013-8-4
Copyrights by hzp
10
§2 如何从全球扩张中获利
• 全球运营的企业可以： • 1、把一个个价值创造活动在全球范围内分散到能 最有效实施的地方； • 2、从一个中心点服务于全球市场从而降低成本； • 3、把母公司特殊技术或能力转移应用到新市场； • 4、将在海外经营中开发出的有价值技术转移到全 球网络中的其它企业。 • ——分散，集中，利用(exploit)，开发(explore)
2013-8-4 Copyrights by hzp 11
§2 如何从全球扩张中获利
• 一、利用区位经济（location economics） • 国际贸易理论告诉我们：由于各国要素成本上的 差别，某些国家可能在某些产品的生产上具有竞 争优势。 • 这意味着：如果贸易壁垒和运输成本允许的话， 企业通过把每一种价值创造活动的实施，都放臵 于最适合的地区，将会获得可观的利益。 • 区位经济指企业由于在全球最佳地点从事某项价 值创造活动而获得的经济优势。
2013-8-4 Copyrights by hzp 6
§1 战略与企业
• 要具有比竞争对手更优异的价值创造，不一定要 求企业在行业内具有最低的成本结构，或者创造 出消费者眼中最有价值的产品。 • 不过，它的确要求企业的产品价值（V）与产品成 本（C）之间的缺口，要大过竞争对手的这个缺口。
2013-8-4
2013-8-4 Copyrights by hzp 5
§1 战略与企业
• 我们称专注于降低生产成本的战略为低成本战略， 称专注于提高产品吸引力的战略为差异化战略。 • Michael Porter认为，低成本战略和差异化战略是 企业创造附加价值并获得行业内竞争优势的两种基 本战略。 • 按照波特的看法，超级盈利能力青睐能创造超额价 值的企业，价值创造方法是压低企业的成本结构， 或者（并且）以某种方式使产品差别化，这样消费 者对其估价更高，更愿意付出一个溢价。
2013-8-4 Copyrights by hzp 12
§2 如何从全球扩张中获利
• 应用：建立价值创造活动的全球网络，将价值链 的各个环节分散在认知价值被最大化或创造成本 被最小化的地方。 • 例：通用汽车的Pontiac Le Mans • 这款汽车主要在美国市场销售，但是 • 在德国设计，因为GM认为德国子公司的设计师 具有最适合这项设计的技术（有助于增加V）； • 关键零部件在日本、中国台湾和新加坡制造，因 为那里有利的要素条件——相对低成本的熟练劳 工有比较优势（有助于降低C）；
2013-8-4 Copyrights by hzp 14
§2 如何从全球扩张中获利
2013-8-4
Copyrights by hzp
15
§2 如何从全球扩张中获利
• 二、实现经验曲线效应：指在某种产品的生产过 程中，生产成本随累计产量有规律地下降。 • 这一关系是在飞机工业中被首次观察到的，在那 里每次飞机机体的累计产量翻番时，单位成本通 常下降到原来的80%。
国际化战略
2013-8-4
Copyrights by hzp
1
主要内容
• • • • • • §1 战略与企业 §2 如何从全球扩张中获利 §3 全球市场竞争的两大压力 §4 跨国经营的战略选择 §5 国际化战略的任务 案例一 福特公司国际化战略的调整
2013-8-4
Copyrights by hzp