六西格玛管理案例分析
6σ管理成功案例分析
6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
六西格玛经典案例
六西格玛经典案例在六西格玛质量管理方法中，通过分析和改进业务流程，以减少缺陷和提高效率，从而实现优秀质量和高度效益。
以下是三个经典的六西格玛案例。
1. Motorola的六西格玛实践Motorola是六西格玛的奠基者之一、20世纪80年代，Motorola采用六西格玛方法，以改进生产过程并提高质量。
在一个以缺陷率而不是零缺陷为标准的产业中，Motorola在一年内将缺陷率从超过三十万个降低到每百万个产品中只有5个。
六西格玛的成功引起了其他公司的注意，并成为其他公司实施质量管理的典范。
2. General Electric（GE）的六西格玛实施GE是六西格玛的早期采用者，它将六西格玛引入公司的各个部门和业务领域。
公司的首席执行官杰克·韦尔奇在1995年将六西格玛作为公司的战略重点。
GE在实施过程中的一个成功案例是其航空发动机业务部门，该部门通过六西格玛方法降低了生产过程中的缺陷率，并提高了航空发动机的性能和可靠性。
GE的成功证明了六西格玛可以在各种行业中实现卓越的结果。
3.美国政府的六西格玛应用六西格玛方法不仅在企业界取得成功，而且在政府部门中也有很好的应用。
美国政府决定在1995年引入六西格玛方法，以提高效率并减少浪费。
例如，美国联邦航空管理局（FAA）使用六西格玛方法改进了飞行管制和管理过程，减少了航班延误和事故。
美国海军也采用了六西格玛方法来改善军舰维护和修理过程，提高了战斗力和减少了成本。
以上是六西格玛的三个经典案例，它们都展示了通过六西格玛方法来实现质量改进和效益提高的潜力。
这些案例证明了六西格玛是一个非常有力的质量管理方法，可以在各个领域带来显著的结果。
无论是在制造业、服务业还是政府部门，六西格玛都能够提供一个可靠的框架来解决质量和效率方面的挑战。
精益六西格玛案例分析
精益六西格玛案例分析精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。
精益生产强调消除浪费和优化价值流程，而六西格玛强调通过减少变异性提高质量和效率。
本文将介绍一个精益六西格玛的案例，以展示其在组织中的应用及效果。
案例背景：汽车制造公司在生产中遇到了一些质量问题，例如生产线停机、生产末端退货率高等。
公司决定采用精益六西格玛方法优化生产流程。
1.理解客户需求：通过调查客户需求和对比竞争对手，公司发现产品的外观质量和可靠性是客户最关注的两个方面。
因此，优化生产流程需要着重解决这两个问题。
2.建立指标：为了衡量改进的效果，公司建立了一些指标，如生产线的停机时间、产品外观缺陷率等。
3.流程分析：公司对生产线的每个环节进行流程分析，找出潜在的浪费并制定改进方案。
例如，通过重新布置车间设备，减少取料时间；通过培训员工并提供错误防范措施，减少人为失误。
4.数据收集：公司开始收集与问题相关的数据，如停机记录、退货率等，并将其整理成可分析的格式。
5.统计分析：公司使用六西格玛方法对数据进行统计分析，找出问题的根本原因。
例如，通过回归分析，公司发现停机时间与设备故障次数有相关性，因此可以通过提高设备的可靠性来减少停机时间。
6.解决问题：公司根据数据和分析结果制定了一些解决方案，如增加设备维护频率、招聘更有经验的操作员等。
7.测试和验证：公司对解决方案进行测试，并跟踪指标的变化。
例如，公司实施了新的设备维护计划，并在一段时间后再次收集停机数据进行对比分析。
8.控制和持续改进：公司建立了一套控制措施，以确保改进效果的持续。
例如，定期对生产线进行巡检，培训新员工并提供继续教育，以保持高质量的生产。
通过采用精益六西格玛方法，该汽车制造公司取得了显著的改进效果。
例如，生产线的停机时间减少了50%；产品外观缺陷率下降了30%；退货率减少了20%。
这些改进不仅提高了产品质量和可靠性，还降低了生产成本。
六西格玛案例分析
六西格玛案例分析六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少误差和缺陷来提高业务流程的质量和效率。
通过使用六西格玛的方法，组织可以通过识别和消除造成业务流程中变异的根本原因，实现持续的过程改进和优化。
以下是一个关于六西格玛案例分析的示例。
案例名称：减少生产过程中的故障率背景：一家汽车制造公司生产线上的故障率较高，导致了高成本的返工和客户投诉。
公司决定采用六西格玛方法来识别和消除生产过程中造成故障率的根本原因，并提高汽车质量和客户满意度。
1. 定义（Define）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了项目目标：将故障率降低到行业标准水平以下，减少返工成本和客户投诉；-确定了关键绩效指标（KPIs）：故障率、返工成本、客户投诉率等。
2. 测量（Measure）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-收集了生产过程中的数据，包括故障率、返工成本和客户投诉数量；-分析了数据以了解当前生产过程的性能和偏差；-使用了一些六西格玛工具，如过程流程图和直方图。
3. 分析（Analyze）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了导致故障率升高的根本原因；-使用了五力分析和鱼骨图等工具，以识别可能的原因；-根据数据和分析结果，确定了一个或多个关键影响故障率的因素。
4. 改进（Improve）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-开发了改进计划，包括减少故障率的具体措施和时间表；-实施了改进措施，并记录了结果。
5. 控制（Control）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-实施了独立检查和监控措施，以确保改善措施的可持续性；-追踪关键绩效指标，如故障率、返工成本和客户投诉；-确立了持续改进的机制，以确保过程持续优化。
通过使用六西格玛方法，该汽车制造公司成功降低了生产过程中的故障率。
在实施改进措施后，故障率从10%降低到行业标准的3%以下，成功降低了返工成本和客户投诉率。
此外，公司在生产线上建立了严格的质量控制措施和监控机制，以确保持续改进和优化。
六西格玛改进案例
六西格玛改进案例以六西格玛改进案例为题，列举如下10个案例：1. 生产流程改进案例：在一个制造业公司，生产流程中存在着许多瑕疵品。
为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法进行改进。
通过分析生产过程中的关键环节，确定了引起瑕疵品的主要原因，并通过改进工艺和设备，减少了瑕疵品的产生率。
2. 供应链管理改进案例：一家零售公司的供应链管理存在着库存过剩和缺货的问题，导致了销售额下降。
为了解决这个问题，该公司运用了六西格玛方法，对供应链中的各个环节进行了优化。
通过提高库存预测的准确性，优化订货策略，以及改进供应商管理，该公司成功解决了库存过剩和缺货问题。
3. 客户投诉处理改进案例：一家电信运营商的客户投诉率较高，影响了公司的声誉。
为了改善客户满意度，该公司运用了六西格玛方法，对客户投诉处理流程进行了改进。
通过提高投诉处理的效率和质量，该公司成功降低了客户投诉率，并提升了客户满意度。
4. 销售流程改进案例：一家保险公司的销售流程存在着繁琐和低效的问题，导致了销售人员的工作效率低下。
为了提高销售业绩，该公司采用了六西格玛方法，对销售流程进行了改进。
通过简化流程、优化销售工具和培训销售人员，该公司成功提升了销售人员的工作效率和销售业绩。
5. 质量管理改进案例：一家制药公司的质量管理体系存在着缺陷，导致了产品质量不稳定。
为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法，对质量管理体系进行了改进。
通过加强质量控制、改进检验方法和加强员工培训，该公司成功提升了产品质量的稳定性。
6. 项目管理改进案例：一个IT项目存在着进度延误和成本超支的问题，导致了项目无法按时交付。
为了解决这个问题，该公司采用了六西格玛方法，对项目管理进行了改进。
通过优化项目计划、加强资源管理和改进沟通机制，该公司成功提高了项目的进度控制和成本控制能力。
7. 售后服务改进案例：一家家电企业的售后服务存在着响应速度慢和问题解决率低的问题，导致了客户的不满意。
六西格玛案例分析
六西格玛质量管理实务及案例分析一、六西格玛管理的起源与发展近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。
20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率 12.3%，不良率只有以前的1/20。
由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。
利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。
六西格玛管理在美国通用(GE)公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15%，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。
同样，六西格玛管理在联信。
ABB。
东芝。
三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。
迪斯尼。
希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。
武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。
贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。
为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。
经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。
1、什么是六西格玛?σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。
目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于 99.73%;若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。
六西格玛案例分析
六西格玛案例分析六西格玛是一种用于改进流程和提高质量的管理方法，起源于20世纪80年代的美国，并迅速传播到全球各个行业。
以下是一个六西格玛案例分析。
某汽车制造公司的生产线在生产过程中遇到了一些问题，导致产品质量不稳定并出现了一些缺陷。
公司决定使用六西格玛方法来改进生产流程和提高产品质量。
首先，公司成立了一个专门的团队来负责这个项目。
团队由各个部门的专业人员组成，包括生产、质量控制、设计和工程等。
团队首先进行了问题的分析和数据收集。
他们通过观察生产线，收集了各个环节的数据，包括生产时间、产品缺陷情况和操作员的培训记录等。
接下来，团队使用六西格玛的DMAIC方法来改进生产流程。
他们首先进行了一个流程映射，将整个生产流程以图表的形式展示出来，以便更好地理解和分析。
通过分析数据，团队发现在某个特定的环节，产品缺陷率特别高。
他们进一步调查发现，由于操作员没有得到足够的培训和支持，他们在这个环节上的操作不够规范和标准化，导致了缺陷的产生。
为了解决这个问题，团队进行了一些改变。
他们重新设计了工作流程，并制定了更加详细和清晰的操作规范。
同时，他们也加强了对操作员的培训和技能提升。
在新的工作流程和操作规范的指导下，生产线的产品缺陷率明显下降。
并且，在实施改进后的几个月内，产品缺陷率一直稳定在一个较低的水平上。
通过这个案例的分析，我们可以看到六西格玛方法在这个汽车制造公司的生产线改进中发挥了重要的作用。
通过数据收集和分析，团队能够准确地找到问题的根源，并制定相应的改进方案。
通过重新设计工作流程和加强对操作员的培训，生产线的产品质量得到了明显的提高。
这个案例也展示了六西格玛方法在提高流程稳定性和质量方面的潜力。
6西格玛课题优秀案例
6西格玛课题优秀案例
六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过统计学的方法和工具来降低产品和服务的缺陷率，提高生产效率和降低成本。
下面是一些六西格玛课题的优秀案例:
1. LG 电子的微波炉门泄漏问题:LG 电子在制造微波炉时遇到
了门泄漏问题，这严重影响了产品质量和品牌形象。
通过使用六西格玛方法，LG 电子的团队确定了问题的根本原因，并制定了改进计划，最终成功解决了这个问题。
2. 波音公司的飞机维修成本降低：波音公司使用六西格玛方法来降低飞机的维修成本，通过分析和测量，确定了问题的的根本原因，并采取了一系列措施来减少维修成本。
这项改进不仅降低了公司的运营成本，还提高了飞机的可靠性和安全性。
3. 沃尔玛的库存管理优化：沃尔玛使用六西格玛方法来优化库存管理，通过测量和分析问题，制定了一套优化方案，成功地降低了库存成本和提高了供应链的效率。
4. 通用电气的生产效率提高：通用电气使用六西格玛方法来提高生产效率，通过分析和测量，确定了问题的根本原因，并采取了一系列措施来提高效率，最终提高了公司的盈利能力。
这些案例展示了六西格玛方法在各个领域的应用和成功的结果，不仅提高了产品或服务的质量，还降低了成本和提高了生产效率。
六西格玛管理经典案例
六西格玛管理经典案例
一、六西格玛管理经典案例之一：GE精益实施之路
GE公司，历经几个体系转变期，从企业体系和精益思想的推行，到
用六西格玛管理体系建设精益文化，大力推进GE精益实施。
在实施精益时，GE着重了解和践行客户价值，做到把握核心任务，
以及提高效率、降低成本，这是GE精益思想的本质。
GE整合了一套全面的“六西格玛管理体系”，并在全球范围内实施。
精益实施经历了6个步骤：(1)确定客户要求；(2)确定核心任务；(3)创
建团队；(4)执行；(5)实施管理系统；(6)持续改进。
另外，GE还采取了一系列有效措施来强化精益文化，如GE Vitality Index，持续改进态度等，以不断激发员工的热情，并落实精益思想。
GE精益实施的成功标志着GE有能力将精益理念扎根并落实于企业管
理实践中，让每一个员工充分意识到精益的重要性和必要性。
二、六西格玛管理经典案例之二：印度JCB公司实施精益管理
印度JCB公司是印度最大的出口制造商之一，主要生产破碎机和压路机。
由于全球化竞争日益激烈，JCB公司意识到必须推进精益制造，以提
高生产效率，提升产品质量和减少破费。
因此，JCB公司用六西格玛管理体现实施精益管理。
六西格玛案例分析
六西格玛案例案例1小天鹅的六西格玛管理实践1•界定阶段（1）项u背景。
其一，洗衣机电脑控制扳在线路装配结束后，需要封一层合成树胶，在常温下，胶水需要6小时固化。
整个封胶过程称谓灌胶。
其二，胶水有防潮绝缘作用。
浇灌是，胶水内有时回产生气泡，固化后气泡就封闭在胶水内。
胶内的气泡在高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。
其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的气泡（直径2rnm以上）山专门补胶人员进行局部补胶，作正品使用。
其四，随洗衣机市场的加剧，对洗衣机的要求越来越高。
电脑板作为洗衣机的大脑，对洗衣机的影响非常大，客户要求电脑板的封胶费用气泡，客户为此曾经提出多次的抱怨。
其五，U前的做法对电脑板先局部或全部除去不良胶水，再作重新灌胶处理。
（2）点胶返工成本的构成。
从表可知，每月返工费用33060元。
（3）选择项U的意义。
其一，体现公司的质量方针；公司生产的补仅仅是产品，更重要的是信誉和质量；其二提高客户的满意度；其三，减少公司的返工费用，增加公司利润；其四，将人力资源转移到更重要的岗位上；其五，提高劳动效率。
（4）项UU标。
其一，减少电脑板点胶返工数量，平均每月III 3000块降到2000块以下；其二，预讣经济效益:198360元每年；其三，项U完成时间；2002 年10月31日。
（5）建立项U团队，确定成员分工（参见表1・2）<6）改进对象。
该公司现有100多种电脑板。
从4月到6月，洗衣机电脑板的总产量为205236块，其中Q198型电脑板产量为5400块，Q198型电脑板产量占洗衣机电脑板产量比例为％。
因此，选择QL98型作为分析的重点。
2•测量阶段（1）确定测量系统分析方案。
其一，质量特性：气泡发生率：其二，测量点：胶水固化后的脱模工序；其三，评价人：山灌胶班与成品班检验员3人参加; 其四，方法:随机抽出30块Q198型电脑板。
山以上3位检验员每人分别检测气泡2次,考察测量系统的有效性（重复性与在现性、正确性），见表表1-3测*系统分析的有效性结论：总体检验的有效性位％>75%,因此可认为测量系统基本有效。
六西格玛案例分析
六西格玛案例分析六西格玛是一种广泛应用于组织管理和流程改进的方法。
它基于数据和统计分析，旨在降低过程的变异性，消除缺陷，并提高绩效。
以下是一个关于六西格玛的案例分析。
汽车制造公司决定实施六西格玛以提高其生产线的效率和质量。
该公司的生产线包括数百个工作人员，数十个工作站和各种复杂的生产流程。
在实施六西格玛之前，该公司的生产线存在严重的品质问题，例如产品缺陷率高、生产时间长、成本高等。
该公司首先组建了一支六西格玛团队，由专业人士组成。
该团队首先进行了流程分析，以了解整个生产线的工作情况和问题所在。
他们发现了一些潜在的问题，例如工作人员培训不足、机器故障率高以及材料供应不稳定等。
接下来，团队开始收集数据，并运用统计分析方法来识别问题的根本原因。
例如，他们通过审核生产记录和质量报告，发现故障机器和缺乏合适的培训是导致产品缺陷率高的主要原因。
通过对数据进行进一步分析，团队还发现了生产时间长和成本高的原因。
基于分析结果，团队开始制定改进方案并实施。
他们制定了一个完善的培训计划，确保每个工作人员都熟悉操作流程并能够独立处理故障。
他们还与供应商进行了谈判，确保原材料的供应稳定性，并减少机器故障的次数。
此外，他们还优化了生产流程，通过减少不必要的步骤和改善工人之间的协作来提高生产效率。
在实施改进方案后，该公司很快看到了显著的效果。
产品缺陷率显著降低，生产时间缩短，成本减少。
工作人员的投诉减少，对工作环境和流程的满意度提高。
此外，公司还通过改善产品质量和生产效率，吸引了更多的客户和订单。
总结而言，通过六西格玛方法的应用，该汽车制造公司成功地解决了其生产线存在的问题，并取得了显著的改进和成果。
六西格玛帮助他们通过数据和统计分析来识别问题的根本原因，并制定了有效的改进方案。
这一案例表明，六西格玛是一个强大的管理工具，能够帮助组织提高质量、效率和绩效。
六西格玛法在质量管理中的应用实例与分析解读
六西格玛法在质量管理中的应用实例与分析解读
一、六西格玛法在质量管理中的应用实例
1、电子信息产品生产企业“张旗”的实例
“张旗”是一家电子信息产品生产企业，主要生产、销售购买个人电
脑（PC）的客户。
这家企业在选择产品的质量控制方法时，曾采用六西格
玛法。
“张旗”采用六西格玛法，对其产品质量进行有效的管理和控制。
具体做法是：首先，对生产的产品进行抽检，并在检验表上记录抽检结果。
其次，检验结果将根据六西格玛法的要求，划分为六类，分别为：1）非
常优秀；2）优秀；3）良好；4）一般；
5）较差；6）极差。
最后，根据不同等级的质量结果，明确客户的反
馈意见以及产品使用情况，为企业管理决策提供依据和参考。
2、汽车制造企业“上海宝马”的实例
“上海宝马”是一家汽车制造企业，主要生产、销售汽车。
这家企业
在选择产品的质量控制方法时，也采用六西格玛法。
“上海宝马”采用六
西格玛法，对其产品质量进行有效的管理和控制。
具体做法是：首先，宝
马实行严格的原材料抽检，了解原料的质量，以便确保最终产品的质量不
受影响。
六西格玛成功案例分析
六西格玛成功案例分析六西格玛是一种以减少变异和缺陷，提高质量和效率的管理方法。
下面是一个关于六西格玛成功案例的分析。
成功案例：通用电气（GE）公司通用电气是一家全球领先的多元化科技公司，业务涵盖电力、航空、医疗等多个行业。
通用电气公司在实施六西格玛管理方法上取得了极大的成功，成为了全球最早并最知名的六西格玛实践者之一通用电气公司的六西格玛成功主要体现在以下几个方面：1.顶层发起和支持：通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇是六西格玛的坚定支持者和倡导者，他给予了充分的支持和资源，使得整个公司都能够积极地参与到六西格玛项目中。
他的直接参与和推动，使得六西格玛在公司内部得到了极高的重视和认可。
2.设立目标和指标：通用电气公司设立了明确的目标和指标，如缺陷率降低、生产效率提高等，来衡量六西格玛项目的成功。
这些目标和指标为公司的改进工作提供了明确的方向和指导。
3.全员参与：通用电气公司重视全员参与，将六西格玛思想渗透到公司的每个角落。
公司为员工提供了丰富的培训和认证机会，培养了大量的六西格玛专家和黑带级别的项目经理。
同时，公司鼓励员工提出改进意见和建议，通过实施小型六西格玛项目等方式培养员工的问题解决能力和团队合作能力。
4.数据驱动决策：通用电气公司注重数据的收集和分析，通过六西格玛方法提取并利用数据，以数据驱动决策。
通过对关键过程的测量和分析，公司能够找出问题的根本原因，并提出相应的改进措施。
5.持续改进和标杆分享：通用电气公司致力于持续改进，将六西格玛视为一种长期的经营策略。
通过不断地改进和创新，公司在质量和效率方面实现了卓越的成绩。
同时，通用电气公司还积极分享自己的六西格玛经验和方法，通过举办研讨会和培训班等方式，促进行业内的交流和分享。
总结起来，通用电气公司六西格玛的成功经验主要有顶层发起和支持、设立目标和指标、全员参与、数据驱动决策以及持续改进和标杆分享等。
这些经验为其他企业在实施六西格玛管理方法时提供了有益的借鉴。
6西格玛改善案例解析
6西格玛改善案例解析六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少变异性来提高业务流程的质量和效率。
它采用数据驱动的方法，通过集中精力解决问题根本原因，以实现持续的改进。
以下是一个关于如何使用六西格玛改善业务流程的案例解析。
案例：一个制造公司的供应链管理问题背景：一家制造公司发现其供应链管理存在许多问题，如供应延迟、库存积压和订单错误等。
这些问题导致了客户满意度下降、成本增加和交付时间延长。
步骤1：定义阶段在这个阶段，团队需要明确问题，并确定目标。
团队成员进行了一系列的访谈和数据收集，以了解供应链管理的不良表现和根本原因。
他们还采用了一些工具，如流程图和鱼骨图，来帮助分析现有的业务流程。
通过这个过程，团队确定了以下问题：1.供应商交货延迟的频率过高；2.供应商质量问题导致产品退货率上升；3.供应链管理过程中存在不必要的延迟和重复。
团队的目标是降低供应商交货延迟率和产品退货率，并改进供应链管理流程，以提高效率和客户满意度。
步骤2：测量阶段在这个阶段，团队需要收集关于问题的数据，并量化问题的影响。
团队成员收集并分析了供应商交货延迟率和产品退货率的数据，并确定了相关的指标和测量方式。
通过数据分析，团队发现供应商交货延迟率为10%，产品退货率为5%。
步骤3：分析阶段在这个阶段，团队使用统计工具和质量工具来分析问题的原因。
团队使用了流程图和鱼骨图来分析供应链管理的问题。
他们还使用了直方图、散点图和控制图等统计工具来确定问题的原因。
通过分析，团队发现供应商交货延迟的主要原因是缺乏有效的供应商评估和监控机制，产品退货率的主要原因是供应商质量问题。
步骤4：改进阶段在这个阶段，团队需要提出解决问题的解决方案，并实施改进措施。
团队提出以下改进方案：1.建立供应商评估和监控机制，定期对供应商进行评估，并设置合理的交货期限。
2.加强供应商质量管理，与供应商建立更紧密的合作关系，并提供培训和支持，以改进他们的生产流程和质量控制。
较完整的六西格玛案例
案例分析过程
确定问题： 明确需要解
决的问题
数据收集： 收集相关数 据包括历史 数据、现状
数据等
分析原因： 分析导致问 题的原因包 括内部原因、 外部原因等
制定解决方 案：根据分 析结果制定 相应的解决
方案
实施解决方 案：按照制 定的解决方 案进行实施
效果评估： 对实施后的 效果进行评 估包括成本、 效率、质量 等方面的改
制造业：提 高产品质量
降低成本
服务业：提 高服务质量 提升客户满
意度
医疗行业： 提高医疗质 量降低医疗
事故
教育行业： 提高教育质 量提升学生
成绩
政府机构： 提高政府服 务效率降低
行政成本
非营利组织： 提高组织效 率降低运营
成本
案例选择标准
问题类型：选择具有代表 性的问题类型如质量、成 本、效率等
确定目标：明确六西 格玛项目的目标和预
期成果
团队建设：组建一支 具备专业知识和技能
的团队
培训与教育：对团队 成员进行六西格玛方
法和工具的培训
数据收集与分析：收 集相关数据并进行深
入分析
改进措施：根据数据 分析结果制定改进措
施
实施与监控：实施改 进措施并监控实施效
果
成果评估：对六西格 玛项目的成果进行评
未来展望
六西格玛将继续在企业中发挥重要作用提高产品质量和效率
六西格玛将与其他管理方法相结合如精益生产、敏捷管理等形成更 加全面的管理体系 六西格玛将在服务行业、政府机构等更多领域得到应用提高服务质量 和效率
六西格玛将继续推动企业创新提高企业竞争力实现可持续发展
推广经验总结
建立六西格玛 团队：选拔具 有专业知识和 技能的员工组
六西格玛推进案例分析---降低质量损失项目
六西格玛推进案例分析—降低质量损失项目在企业管理领域，六西格玛是一种重要的管理方法，旨在通过数据分析和质量管理工具的应用，最大限度地减少产品或服务的缺陷，提高质量和效率。
在本文中，我们将对一个降低质量损失项目中六西格玛的应用进行案例分析。
背景某制造企业的产品质量存在较高的损失率，导致了成本的增加和客户满意度的下降。
为了解决这一问题，该企业决定实施六西格玛项目，以降低质量损失和提升产品质量。
项目目标1.降低产品质量损失率至每月不超过1%；2.提高产品质量，确保产品符合客户要求。
项目执行阶段一：问题识别首先，项目团队进行了全面的产品质量分析，确定了导致质量问题的主要原因。
经过数据收集和分析，发现主要问题源于生产线上的工艺不稳定和操作不当。
阶段二：制定改进计划在确定了问题原因后，团队制定了具体的改进计划。
首先，优化生产工艺流程，提高生产线的稳定性；其次，加强员工培训，保证操作规范和一致性。
阶段三：实施改进措施根据改进计划，团队开始逐步实施改进措施。
他们对生产线进行了调整，引入了更先进的设备和技术，并加强了员工的培训和监督。
阶段四：监控效果实施改进措施后，团队对产品质量进行了持续监控，通过数据分析和统计方法，及时发现和解决潜在问题，确保产品质量稳定。
项目成果经过几个月的努力，该企业成功降低了产品质量损失率，实现了项目的预期目标。
产品质量得到显著改善，客户满意度大幅提升。
同时，企业的成本也得到了控制，有效提升了竞争力和盈利能力。
结论通过这个降低质量损失项目的案例分析，我们可以看到六西格玛这一管理方法在实际应用中的有效性和重要性。
只有通过科学的数据分析和全面的管理方法，企业才能实现持续的改进和提高竞争力。
因此，六西格玛在今后的企业管理中将继续发挥重要作用，帮助企业提高质量，降低成本，实现长期可持续发展。
以上是关于六西格玛推进案例分析—降低质量损失项目的内容，希望能够对读者有所启发和帮助。
六西格玛管理项目案例
六西格玛管理项目案例假设有一个制造业公司，该公司的目标是提高产品质量并减少发货延误率。
为了达到这个目标，他们决定实施六西格玛管理项目。
下面是该项目的案例分析：第一步：明确目标和范围该公司的目标是提高产品质量和减少发货延误率。
为了实现这一目标，他们决定采用六西格玛方法来改进他们的生产和运输过程。
第二步：收集数据该公司首先收集了大量与产品质量和发货延误率有关的数据。
他们从不同渠道收集和分析了产品质量报告、退货反馈、运输记录等方面的数据。
第三步：分析数据通过对收集到的数据进行分析，他们发现有几个主要问题导致了产品质量不稳定和发货延误。
其中一个问题是生产过程中的变异性较大，导致产品质量不稳定。
另一个问题是供应链管理不完善，导致发货延误。
第四步：制定改进措施为了解决生产过程中的变异性问题，该公司决定使用质量管理工具来减少过程变异性，如Pareto图和因果图等。
他们还提出了一些具体的改进措施，如培训员工进行良品选择、设立检测点等。
为了解决供应链管理问题，他们决定对供应链进行重新设计和改进。
他们与供应商进行紧密合作，制定了更为严格的交付时间和质量要求。
他们还使用供应链管理工具来跟踪和管理供应商的交付绩效。
第五步：实施改进措施该公司开始着手实施改进措施。
他们通过对生产过程进行改造，减少了产品的变异性，并提高了产品的质量。
他们还重新设计了供应链，并与供应商建立了更为紧密的合作关系。
这些改进措施不仅减少了发货延误率，还提高了客户满意度。
第六步：持续改进改进工作并不会一蹴而就，该公司意识到持续不断地改进是保持竞争力的关键。
他们建立了一个持续改进的框架，包括定期评估生产过程和供应链的表现，并识别新的改进机会。
他们还通过培训和意识提高活动来确保员工持续参与和支持改进工作。
通过六西格玛管理项目的实施，该公司成功地提高了产品质量并减少了发货延误率。
他们的成功经验表明，六西格玛方法可以帮助组织改进业务过程，提高绩效和效率。
六西格玛经典案例
六西格玛经典案例1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过降低产品和过程的变异性来提高质量和效率。
这个方法最早由日本公司Toyota引入，并于20世纪80年代由Motorola公司推广到全球。
六西格玛的核心思想是通过收集和分析数据来识别和消除导致质量问题和不必要浪费的根本原因。
在过去的几十年里，许多企业采用了六西格玛来改进其业务流程和产品质量。
本文将介绍几个六西格玛的经典案例，展示六西格玛的强大潜力和实际应用效果。
2. Motorola公司的成功案例Motorola公司在20世纪80年代是最早应用六西格玛的企业之一。
当时，该公司生产的传呼机存在严重的质量问题，导致市场份额大幅下降。
为解决这个问题，Motorola决定采用六西格玛方法来改善产品质量。
Motorola首先对传呼机生产过程进行了详细的调查和数据分析，找出了导致质量问题的根本原因。
然后，他们采取一系列措施来消除问题，如改进生产设备、培训员工和优化生产流程。
结果，Motorola成功地降低了传呼机的缺陷率，提高了产品质量，并重塑了自己在市场上的形象，重新夺回了市场份额。
这个案例显示了六西格玛的实际效果，并证明了通过数据分析和改善措施可以显著提高产品质量。
3. General Electric公司的成本降低案例General Electric（GE）是一个全球性的多元化企业，拥有众多业务部门。
在90年代初，GE公司面临着巨大的竞争压力和成本问题。
GE采用六西格玛方法来降低成本，并在其电力业务部门中开展了一项改进项目。
该项目通过分析电力设备的生产流程，并使用六西格玛工具找出了浪费和低效的环节。
随后，GE采取了一系列措施来改进生产流程，降低成本，如优化设备配置、改进工作流程和培训员工。
通过六西格玛项目的实施，GE成功地降低了电力设备生产的成本，并提高了生产效率。
这个案例证明了六西格玛可以应用于各种行业和业务部门，帮助企业降低成本、提高效率。
六西格玛的成功案例分析
六西格玛的成功案例分析引言六西格玛（Six Sigma）被广泛认可为一种有效的管理方法，旨在改进组织的业务过程和提高质量水平。
本文将对六西格玛的成功案例进行分析，旨在帮助读者了解六西格玛的应用和潜在效益。
案例一：摩托罗拉摩托罗拉是六西格玛的早期倡导者之一，其成功实施了该方法，并取得了显著的成果。
摩托罗拉在20世纪80年代初引入了六西格玛，并在其制造业务中广泛应用。
六西格玛的应用使得摩托罗拉能够提高产品质量，降低生产成本，并提高客户满意度。
摩托罗拉通过将六西格玛理念融入其组织文化中，培养了大量的六西格玛专家和黑带（Black Belt），并形成了一套完整的六西格玛培训和认证体系。
通过推广六西格玛观念和方法，摩托罗拉实现了持续的质量改进，提高了员工的参与度和责任感。
在实施六西格玛后，摩托罗拉的产品质量得到了显著提升，不良品率大幅下降。
通过识别和解决生产过程中的潜在缺陷和变异源，摩托罗拉有效减少了质量问题，提高了产品可靠性。
同时，摩托罗拉通过引入六西格玛的方法和工具，优化了生产流程，降低了生产成本。
摩托罗拉的成功案例证明了六西格玛的有效性和可行性。
通过将六西格玛作为组织文化的一部分，并培养专业的六西格玛人才，组织可以实现质量的持续改进和业务的长期成功。
案例二：通用电气通用电气（GE）是另一个成功应用六西格玛的组织。
GE在20世纪80年代末开始采用六西格玛方法，以提高质量和降低成本。
GE通过六西格玛的实施，将质量管理融入到其核心业务流程中，并将六西格玛作为一种战略工具来推动组织的整体改进。
GE通过六西格玛的应用，实现了巨大的业绩提升。
通过减少产品缺陷和变异性，GE显著降低了质量成本，并提高了产品的可靠性和性能。
六西格玛还促使GE改进了业务流程，提高了效率和生产能力。
通过准确识别和解决问题的方法，GE加强了内部交流和团队合作，提高了员工士气和工作满意度。
GE将六西格玛作为一种战略驱动的改进方法，结合了其他管理理念和工具，如LEAN和业务流程再造。
六西格玛成功（6sigma）案例学习[优秀范文五篇]
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六西格玛成功（6sigma）案例学习[优秀范文五篇]第一篇：六西格玛成功(6sigma)案例学习6sigma成功案例**电子：步伐稳健行走于6σ之路2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，**电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。
细察**电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。
**电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践6σ(Six Sigma)的品质策略。
何谓6σ？σ在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。
达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。
σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。
提起**电子导入6 σ的原由，**电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。
”在未实行6 σ前，**电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。
为了提高竞争力，**电子决定导入6 σ。
当时**电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。
受训回国后，陈乃源全心投入**电子执行6 σ的架构规划。
陈乃源指出：“实践6 σ的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。
品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。
尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。
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六西格玛管理案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；3.参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)1.开展六西格玛知识培训；2.负责本公司六西格玛系统的建立；3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)1.了解六西格玛工具和技术的应用；2.为黑带提供管理、领导、支持；3.检查项目；4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)1.培训六西格玛工具和技术：2.为黑带提供技术支持；3.推动黑带们领导的多个项目；4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助；5.作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标；3.组建六西格玛项目团队；4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训；5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；6.以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；7.按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；8.通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)1.参加所有的会议和相关培训；2.完成每次会议后布置的工作；3.积极地参与并贡献专业知识；4.应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
下图列出了六西格玛管理实施组织机构图托利多公司六西格玛管理实施过程与效果1.咨询培训六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带，黑带大师相结合进行，产生黑带大师后再自行组织。
具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。
项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。
每个阶段先以培训为导入，依照六西格玛管理程序，逐步推进。
阶段成果确认后，再执行下一阶段计划。
六西格玛推进可描述为DMAIC：界定(Define)、测量(Measure)、分析f AnalyT．o)jImprnvo(改进)!Cnntro](控制)五个阶段瞄’；项目展开将毗上述五个阶段柬进行。
依照国外经验，将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。
公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广：“绿带”一项目将根据公司众多底线收益项目．培养一批“绿带”，测量六西格玛在日常工作中的应用。
2.项目选择1)项目选择要求项目选择关键是具有代表性，既不能选择较容易实现的造成轻视六西格玛，也不能选择很难实现的使大家失去信心，还要考虑在现有基础上计算经济效益和对其进行计算控制的可操作性“1。
第一轮的项目由所推荐参加黑带培训人员代表其部门(也可跨部门)提出，然后进行项目预选，确定10一20个项目，应尽量考虑到市场、设计、伟4造、营销、管理等各个方面，最终的黑带项目的评价由咨询机构与公司相关人员一道待项目完成后进行。
2)项目选择准则1.收益：项目完成后的年收益不小于200000元人民币2.项目进度：项目原则上在8个月内完成；难度特别高的项目确实需要延期完成需经六西格玛经理和该项目所属总监批准3.项目成本：项目的成本应不超过项目收盏的20％；4.项目应具有一定的影响。
3)项目来源项目来源由各部门自行申报和六西格玛推行委员会指派相结合，年初由各部门根据工作中的缺陷，用户抱怨，生产线返工记录分析，从重要度和难度方面都适合列入六西格玛改进的项目，由项目负责人提出项目申报材料给六西格玛经理，经六西格玛推行委员会评估后列入预选项目：同时，六西格玛推行委员会根据公司产品在市场上的表现，在听取质量保证部和技术服务部的意见后，提出项目指派给相应的部门，由各部门经理确定项目负责人，并将项目列入预选项目。
4)项目的筛选六西格玛推行委员会根据项目负责人的介绍，项目的重要程度，难易程度并结合公司的发展战略，对这些项目进行直接打分，根据得分的先后顺序挑选出项目，经执行领导认可后项目负责人填写立项申请表，经部门经理和六西格玛经理批准后正式进入项目实施阶段。
3.项目进程控制1)确定(define)阶段目标：帮助公司确定顾客对于质量认知的首要因素及自身所包括的核心业务流程。
指导建立六西格玛管理的组织结构。
通过顾客满意确认、质量成本等质量经济性分析，界定项目范围和识别潜在项目。
实施步骤：A)现状调研，填写DMAIC项目工作表，劣质成本分析等。
B)专题培训，主要内容包括：1.过程流程图等常用图示法(Flo Chart、C＆E(因果图)、Pareto(排列图)2.过程能力分析(Cp、Cpk)，顾客满意分析(CSI)C)现场指导：“黑带’’主管顾问现场答疑，帮助建立六西格玛管理组织结构，确定以后每阶段培训对象。
D)阶段确认，经champiOn和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。
2)测量(measure)阶段目标：帮助公司建立反映自身所含核心业务流程运作有效性的测量系统。
通过六西格玛管理指标分析，顾客满意度测评等体系的建立制定可靠合理的测量标准，以监控过程进度和确定改进目标。
实施步骤：A．专题培训，内容包括：1.过程流程图等常用图示法(F10rChart、C&E、Pareto)2.过程能力分析(Cp、Cpk)3.测量系统分析(MSA)4.顾客满意分析(CSI)B．测量目前的实际缺陷水平。
C．现场指导：“黑带”主管顾问及专家现场答疑。
D．阶段确认，经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。
3)分析(analyze)阶段。
目标：指导企业确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距，有效使用统计工具来指导分析，找出造成缺陷的原因。
实施步骤：A．专题培训，培训内容包括：1.失效模式及后果分析(FMEA)2.假设检验(Hypothesis Test)3.故障树分析(FTA)4.方差分析(ANOV)5.回归分析(Regression Analysis)B．分析并找出造成缺陷的主要原因。
C．现场指导：“黑带’’主管顾问，专家现场答疑。
D．阶段确认，经champion和项目负责人双方确认己达到阶段目标，实施下一阶段计划。
4)改进(improve)阶段目标：帮助企业寻找新管理方法和技术工具，以把事情做得更好、更快、更节约成本。
应用统计方法来确认这些改进。
实施步骤：A．专题培训，主要内容包括：。
1.质量功能展开(QFD)2.试验设计(DOE)3.多变量图及相关分析(mult卜Varicharts)4.响应曲面方法(ResponseSurfaceMethod)5.水平对比法(Benchmarking)B．提出改进方案和措施，并验证改进措施的实际效果。
C．现场指导“黑带”主管顾问、专家现场答疑。
D．阶段确认，经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。
5)控制(contr01)阶段目标：帮助企业控制改进，保持新的水准，通过系统和组织的改善使改进制。
实施步骤：A．专题培训，主要内容包括：1.统计过程控制(SPC)2.防差错技术(Poka Yoke)3.业务过程重建(BPR)4.自我评估和持续改进(Self—assessment＆ContinuousImprovement)B．建立针对关键质量要素的监控体系，缺陷不会重新出现。
C．现场指导：“黑带”主管、顾问和专家现场答疑。
D．阶段成果确认：从五个阶段的运行效果作出总体评价，确认项目效果。
4.考试控制阶段的培训结束后由六西格玛经理组织对项目负责人进行考试，考试成入最终的项目评估结果，以10分为满分进行折算，占最终评估的权重10％。
5.项目评价所有项目评价哺1都要量化并形成文件，包括比较实施前后的西格玛水平，所的关键因素和使用的工具，准确核算项目的投入和效益，用利润率指标衡量项目要大于公司经营利润率。
实施前后的西格玛水平指标需经champion确认，效益指标需经财务部确认，并计入项目最终评估结果，将每个项目的效益按顺序以10分为满分进行折算，占最终评估的权重10％。
财务部应为项目的核算提供技术支持和价格标准。
1)专家评价专家由倡导者、黑带大师、咨询老师进行，所降低的成本由财务部确认，根目的实施过程和取得的业绩按附表进行评价。
2)发布评价绿带项目的评价由六西格玛经理组织公司黑带按附表进行，并根据情况将前左右推荐进入公司最众项目发布的评选。
公司每年组织一次黑带项目发布评价，由执行领导、推行委员会、各部门主成评价组，各项目代表现场发布，按附表进行评价。
汇总最终发布评价结果，项目效益，考试成绩三项结果，按得分多少进行排排在日{『面的项目被评为公司年度黑带项目，得分靠后的项目及项目预发布评选的项目被评为年度绿带项目。
6.黑带绿带的产生和保持。
1)黑带绿带的产生完成两个黑带项目或者一个黑带项目一个绿带项目，接受六西格玛培训时间达到80课时，同时具备两个条件即为黑带预备候选人，由六西格玛执行领导根据项目完成情况和项目负责人的六西格玛水平决定是否授予黑带资格。
完成两个绿带项目或者一个黑带项目一个绿带项目，接受六西格玛有关的培训达到64课时，同时具备两个条件即可被评为绿带。
黑带绿带由专门机构授予资格，任期为2年。
2)黑带绿带的保持黑带绿带任期为2年，2年内至少完成一个项目或者辅导2个及2个以上项目者可以连任。
3)黑带绿带的职责黑带和绿带都是公司推进六西格玛工作的中坚力量，要积极参与公司六西格玛活动的推进和思想的传播，将六西格玛的理念运用到日常的工作中，并有义务对下属，其他项目组成员进行必要的六西格玛培训，推动公司六西格玛文化的建设。
7.激励政策按国外的经验和惯例，“黑带”都为全职六西格玛人员，但考虑到人力资源的合理利用和初期阶段，MTCN都为兼职人员，故对黑带和项目组成员需制定一定的激励政策，以促进六西格玛的推广。