第七章领导激励人.pptx
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领导者激励沟通原则(ppt 42页)
谢谢大家！
管理者激发下属的某种动机和需要，使他们
产生积极性，并通过行为达到一定目标的过程。
〖激励：动机对人的行动起到的激发、推动、 加强作用，称之为激励。〗
二、积极性的表现方式：
1、干劲：是否愿意从事某种工作。 2、责任心：对待工作尽心的程度 3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。 4、创造性：与改进工作有关的表现
个人因素
人际因素
结构因素
技术因素
（二）如何克服
信息沟通检查；改进沟通准则；
善于“聆听”；改进沟通；
采用先进手段加速有效沟通
案例讨论：沃里克公司的“第二个春天”
1、在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临 的两个问题中，你认为 哪一个是主要矛 盾？为什么？
2、试分析一下：日本人管理这个厂的指导 原则是什么？
2、建立激励机制的现实意义
• 人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高 了；
• 智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方 法的效能降低；
• 人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工 作中很难满足。
• 社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加 复杂、繁多。
• 对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变 化，对企业的要求多样化。
3、假如你来主管这个濒临倒闭的公司，你 将从哪几个方面着手？
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2120.1 1.21Saturday , November 21, 2020
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 0:09:54 10:09:5 410:09 11/21/2 020 10:09:54 AM
•
时间是人类发展的空间。2020年11月2 1日星 期六10 时9分54 秒10:0 9:5421 November 2020
领导如何激励下属培训讲义.pptx
荣誉激励：
如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬 等。在管理学看来，追求良好声誉是经营 者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重 和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬 畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待 其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意 味着让他自由发展其天性。
成就激励：
最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的
好处是： ·当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报
偿时，其士气与绩效都会改善。 ·内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目
标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。 ·可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个
同样的期望。 ·更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程 序： （1） 发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传 达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、 该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选 拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询 问该职位以后的发展机会。 （2） 建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用 申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在 所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具 有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺 职位的能力与背景。 （3） 建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师” 库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门 诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士， 就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。
领导激励ppt课件
工作本身来调动人的内在积极性，要使一个人对工 作发生感情 • 这就是双因素理论关于激励的一个重要的论点
16
两个结论
• 有些出自工作本身的因素，可以构成对职工 的很大程度的激励和对工作的满足感
• 这类因素的改善，能够激励职工的积极性和 热情，从而推动生产率的增长，而且具有较 长期的激励效能
• 这类因素称为“激励因素”，这些基本上都 是内在的因素
7
需要层次理论 两个基本前提
• 人是有需要的动物 • 人的需要是按照重要性的等级排列的，一旦
一种需要被满足，另一种需要就会出现，并 要求满足
8
生理需要
• 包括衣、食、住、行、性和其他生理机能的需 要
• 这些需要如不能得到满足，人类的生存就成了 问题
• 从这个意义上说，它是推动人们行动的最强大 的动力
• 人必须干称职的工作，是什么样的角色就应该 干什么样的事，这样才会使他们得到最大的满 足
13
高
级 需 要
低 级 需
要
需要层次理论
•自我实现的需要 •尊重需要 •社交需要 •安全需要 •生理需要14
user:天平
赫兹伯格 Fredrich Herzberg
二、双因素理论
第二节 激励理论
1
• 激励（motivation）
–影响人们的内在需求或动机，从而加强、 引导和维持行为的活动或过程
• 激励包含三个要素：
努力、组织目标和需要
2
• 激励对象主要是人，是一定组织中的员工或领导
对象
激励因素是指那些诱使一个人做出成绩来的事物
，即能影响个人行为的某些东西。
• 激励产生的根本原因 –内因 • 人的认知知识构成 –外因 • 人所处的环境
16
两个结论
• 有些出自工作本身的因素，可以构成对职工 的很大程度的激励和对工作的满足感
• 这类因素的改善，能够激励职工的积极性和 热情，从而推动生产率的增长，而且具有较 长期的激励效能
• 这类因素称为“激励因素”，这些基本上都 是内在的因素
7
需要层次理论 两个基本前提
• 人是有需要的动物 • 人的需要是按照重要性的等级排列的，一旦
一种需要被满足，另一种需要就会出现，并 要求满足
8
生理需要
• 包括衣、食、住、行、性和其他生理机能的需 要
• 这些需要如不能得到满足，人类的生存就成了 问题
• 从这个意义上说，它是推动人们行动的最强大 的动力
• 人必须干称职的工作，是什么样的角色就应该 干什么样的事，这样才会使他们得到最大的满 足
13
高
级 需 要
低 级 需
要
需要层次理论
•自我实现的需要 •尊重需要 •社交需要 •安全需要 •生理需要14
user:天平
赫兹伯格 Fredrich Herzberg
二、双因素理论
第二节 激励理论
1
• 激励（motivation）
–影响人们的内在需求或动机，从而加强、 引导和维持行为的活动或过程
• 激励包含三个要素：
努力、组织目标和需要
2
• 激励对象主要是人，是一定组织中的员工或领导
对象
激励因素是指那些诱使一个人做出成绩来的事物
，即能影响个人行为的某些东西。
• 激励产生的根本原因 –内因 • 人的认知知识构成 –外因 • 人所处的环境
领导激励课件ppt
详细描述
海底捞的员工关怀措施包括提供良好的住宿条件、关心员工家庭、举办生日聚会等，让员工感受到公司的关怀和温暖。此外，海底捞还注重员工的职业发展，提供内部培训和晋升机会，让员工不断提升自己的技能和能力。这些措施有助于增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作效率和质量。
详细描述
总结词
谷歌通过优厚的福利政策，吸引和留住顶尖人才，创造良好的工作环境。
详细描述
谷歌为员工提供了多种福利政策，包括医疗保险、免费餐饮、健身房会员、假期等，让员工能够更好地平衡工作和生活。此外，谷歌还注重员工的职业发展，提供内部培训和晋升机会，让员工不断提升自己的技能和能力。
总结词
海底捞通过人性化的关怀措施，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作效率。
PART
04
领导激励的实践应用
提供具有挑战性的工作，给予自主权和成长空间，建立基于绩效的奖励机制。
知识型员工
销售团队
基层员工
设定明确的目标和奖励，提供持续的培训和反馈，鼓励团队合作和竞争。
关注基本需求，提供稳定的工作环境和公平的待遇，表扬和奖励优秀表现。
03
02
01
了解员工需求
设计多元化奖励
PART
03
领导激励方法
通过设置明确、可实现的目标，激发员工的积极性和工作动力。
设定具体、可衡量的目标，让员工明确知道自己的工作方向和期望成果。同时，与员工共同制定目标，让他们感受到目标的可行性和重要性。
详细描述
总结词
总结词
通过给予员工物质或精神上的奖励，激发他们的工作热情和创造力。
详细描述
根据员工的工作表现和成果，给予相应的奖励，如奖金、晋升机会、荣誉称号等。同时，奖励机制要公平、透明，确保员工感到自己的付出得到了应有的回报。
海底捞的员工关怀措施包括提供良好的住宿条件、关心员工家庭、举办生日聚会等，让员工感受到公司的关怀和温暖。此外，海底捞还注重员工的职业发展，提供内部培训和晋升机会，让员工不断提升自己的技能和能力。这些措施有助于增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作效率和质量。
详细描述
总结词
谷歌通过优厚的福利政策，吸引和留住顶尖人才，创造良好的工作环境。
详细描述
谷歌为员工提供了多种福利政策，包括医疗保险、免费餐饮、健身房会员、假期等，让员工能够更好地平衡工作和生活。此外，谷歌还注重员工的职业发展，提供内部培训和晋升机会，让员工不断提升自己的技能和能力。
总结词
海底捞通过人性化的关怀措施，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作效率。
PART
04
领导激励的实践应用
提供具有挑战性的工作，给予自主权和成长空间，建立基于绩效的奖励机制。
知识型员工
销售团队
基层员工
设定明确的目标和奖励，提供持续的培训和反馈，鼓励团队合作和竞争。
关注基本需求，提供稳定的工作环境和公平的待遇，表扬和奖励优秀表现。
03
02
01
了解员工需求
设计多元化奖励
PART
03
领导激励方法
通过设置明确、可实现的目标，激发员工的积极性和工作动力。
设定具体、可衡量的目标，让员工明确知道自己的工作方向和期望成果。同时，与员工共同制定目标，让他们感受到目标的可行性和重要性。
详细描述
总结词
总结词
通过给予员工物质或精神上的奖励，激发他们的工作热情和创造力。
详细描述
根据员工的工作表现和成果，给予相应的奖励，如奖金、晋升机会、荣誉称号等。同时，奖励机制要公平、透明，确保员工感到自己的付出得到了应有的回报。
领导-激励_ppt课件
Needs
Motivation Process
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• 人要自我激励（5个步骤） 1，设置目标； 2，面对挑战性工作； 3，争取优异成绩； 4，自我奖励； 5，目标滚动。 • 激励 － 满足欲望的动力； • 满意 － 欲望满足后的满意度。 • 激励方式 物质激励，精神激励，竞争激励， 事业激励，困境激励，…………。
• 激励 － 引发和促进人们去进行某种特定行为 的活动。（调动人们的工作积极性） • 目的 － 寻求组织与个人在目标和行为上的内 在一致性。 • 激励过程
未满足 的需要 需要 满足
紧张 消除
10
紧张
动力
行为
激励的程序
需求 目标导向 的行为 Goal-Oriented Behavior 需求 的满足 Satisfaction Of Needs
19
•
Y理论（乐观地看人性）：
1. 2. 3. 4.
•
持Y理论是管理者应坚持的哲学。
– – –
１.３、赫兹伯格的双因素理论
• F. Heraberg， Two-factor Theory • 保健因素： 监督、公司政策、工作条件、工 资、同事关系、个人生活、与下 属关系、地位、保障。 • 激励因素； 成就、承认、责任、晋升、成长 传统观念 不满意 保健因素 不满意 没有不满意 满意 激励因素 没有满意
12
• 激励理论 1, 早期激励理论； 马斯洛的需求层次理论， X-Y理论 赫茨伯格的双因素理论。 2, 当代激励理论；
三种需要理论
目标设定理论 期望理论； 公平理论； 强化理论 ３. 当代激励理论的综合
13
1, 早期激励理论；
14
１.１马斯络〖需求层次理论〗
领导激励沟通培训课件.pptx
领导影响力和成员自觉。 自由放任式： 权力定位于组织每一个成员，无政府式管
理，悉听尊便。
2、领导行为理论
（1）勒温的领导风格理论
以上司为中 心的领导
以员工为中 心的领导
独裁式
参与式
管理者权威的运用
咨询型
民主型
管理者制定 并宣布决策
管理者推 销决策
管理者提 出想法， 欢迎提问 题
管理者提 出试验性、 可改变的 决策
韩国的领导者希望与员工建立家长式的关系
阿拉伯的领导者在没有要求的情况下显示出友善和慷慨会被其他阿拉伯人认为是
软弱的表现
日本的领导者被认为是谦虚的并需要经常发言
北欧和荷兰的管理者在公众场所赞扬个人很可能是为了使他尴尬而不是激励
在马来西亚，与采用参与式领导风格相比，有效的领导者更多地采用独裁式的领
导风格，同时会表现出同情心
性的评价
© 2011 , .
4、期望理论 维克托-弗鲁姆
个人努力 A
个人绩效 B
组织报酬 C
个人目标
=努力-绩效的关联性 =绩效-报酬的关联性
（期望）
A （工具）
=吸引力 （价值）
B
公式：激励力期望C E×工具性I×效价V
M,
E,
I,
V,
5、综合激励理论
第二节 激励
• 激励的概念 • 激励理论 •早期激励理论 •当代激励理论 • 当代管理者面临的激励问题
我安慰
公平（满意）
(2)减少投入，减 少努力
不公平（满意） 不公平（不满意）
(3)增加产出，要 求更高的回报
公平（满意）
(4)改变比较的对 象，找到事情看起 来更好的方法
不公平（满意）
理，悉听尊便。
2、领导行为理论
（1）勒温的领导风格理论
以上司为中 心的领导
以员工为中 心的领导
独裁式
参与式
管理者权威的运用
咨询型
民主型
管理者制定 并宣布决策
管理者推 销决策
管理者提 出想法， 欢迎提问 题
管理者提 出试验性、 可改变的 决策
韩国的领导者希望与员工建立家长式的关系
阿拉伯的领导者在没有要求的情况下显示出友善和慷慨会被其他阿拉伯人认为是
软弱的表现
日本的领导者被认为是谦虚的并需要经常发言
北欧和荷兰的管理者在公众场所赞扬个人很可能是为了使他尴尬而不是激励
在马来西亚，与采用参与式领导风格相比，有效的领导者更多地采用独裁式的领
导风格，同时会表现出同情心
性的评价
© 2011 , .
4、期望理论 维克托-弗鲁姆
个人努力 A
个人绩效 B
组织报酬 C
个人目标
=努力-绩效的关联性 =绩效-报酬的关联性
（期望）
A （工具）
=吸引力 （价值）
B
公式：激励力期望C E×工具性I×效价V
M,
E,
I,
V,
5、综合激励理论
第二节 激励
• 激励的概念 • 激励理论 •早期激励理论 •当代激励理论 • 当代管理者面临的激励问题
我安慰
公平（满意）
(2)减少投入，减 少努力
不公平（满意） 不公平（不满意）
(3)增加产出，要 求更高的回报
公平（满意）
(4)改变比较的对 象，找到事情看起 来更好的方法
不公平（满意）
领导与激励PPT课件
推动变革。
关注任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
团队成员。
服务型领导
以服务为导向，关注团 队成员的需求和利益， 致力于建立互信和合作
关系。
民主型领导
注重团队参与和共识， 通过开放和透明的决策 过程激发团队成员的参
与和贡献。
02
激励理论
马斯洛需求层次理论
生理需求
满足基本生活需求，如食物、水、睡眠等 。
重视。
解决问题并改进
03
针对员工提出的问题，领导需要采取有效措施进行解决，并不
断改进管理方式，提高员工满意度。
如何激发员工的创新精神
鼓励员工提出建议和意见
领导需要积极鼓励员工发挥自己的创新思维，提出有益的建议和 意见。
提供创新环境和资源
为员工提供必要的创新环境和资源，如资金、技术、人力等，支持 员工实现创新想法。
领导与激励ppt课件
• 领导力概述 • 激励理论 • 领导与激励的实践 • 领导与激励的挑战与解决方案 • 案例研究
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力， 通过激励、指导和引导他人实 现共同目标。
领导力不仅仅是指挥和管理， 还包括激发团队成员的潜力、 促进团队合作和推动变革。
领导力是一种综合能力和素质， 需要领导者具备多方面的能力 和素质。
3
灵活调整管理方式
根据不同员工的需求和期望，灵活调整管理方式 和激励措施，以达到更好的平衡效果。
05
案例研究
成功的企业领导者如何激励员工
01
02
03
04
明确目标
成功的领导者会为员工设定明 确、可实现的目标，激发员工
的积极性和动力。
奖励机制
关注任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
团队成员。
服务型领导
以服务为导向，关注团 队成员的需求和利益， 致力于建立互信和合作
关系。
民主型领导
注重团队参与和共识， 通过开放和透明的决策 过程激发团队成员的参
与和贡献。
02
激励理论
马斯洛需求层次理论
生理需求
满足基本生活需求，如食物、水、睡眠等 。
重视。
解决问题并改进
03
针对员工提出的问题，领导需要采取有效措施进行解决，并不
断改进管理方式，提高员工满意度。
如何激发员工的创新精神
鼓励员工提出建议和意见
领导需要积极鼓励员工发挥自己的创新思维，提出有益的建议和 意见。
提供创新环境和资源
为员工提供必要的创新环境和资源，如资金、技术、人力等，支持 员工实现创新想法。
领导与激励ppt课件
• 领导力概述 • 激励理论 • 领导与激励的实践 • 领导与激励的挑战与解决方案 • 案例研究
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力， 通过激励、指导和引导他人实 现共同目标。
领导力不仅仅是指挥和管理， 还包括激发团队成员的潜力、 促进团队合作和推动变革。
领导力是一种综合能力和素质， 需要领导者具备多方面的能力 和素质。
3
灵活调整管理方式
根据不同员工的需求和期望，灵活调整管理方式 和激励措施，以达到更好的平衡效果。
05
案例研究
成功的企业领导者如何激励员工
01
02
03
04
明确目标
成功的领导者会为员工设定明 确、可实现的目标，激发员工
的积极性和动力。
奖励机制
第七章领导、激励与沟通ppt-第6讲领导、激励与沟通
工作行为
S4
适中 R3 有能力 不愿意
S1
R2 没能力 但有意愿
高工作 低关系
低 R1
没能力 也不愿意
3、途径－目标理论
由罗伯特•豪斯(Robert J. House)提出。 要点：领导者的工作是在确保员工的目标同组织
目标相一致的条件下，帮助员工去实现他们的目 标，指明他们达到目标的途径，消除途径上的各 种障碍和危险。
1、三种领导方式理论
权威式、民主式、放任式。
•权威式也可称为集权式，是一种以
专制、独裁为特征的方式；
•民主式以尊重人、理解人，善于 听取大家的意见为特征；
•放任式则是工作事先无布置、事 后无检查，权力完全下放，一切顺其自
然。
2、密执安大学的研究
将领导行为分为两个维度：以员工为中心的领导者和以工作 为中心的领导者。
粗俗的
12345678
高尚的 得分
合作的
87654321
不合作的 得分
虚假的
12345678
诚实的 得分
友善的
87654321
恶意的 得分
低LPC：18－58分 工作导向型 高LPC:64-144分 人际关系导向型
中间得分：混合型
菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情境。 领导者一成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力 或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境 或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
task structure 任务结构（简单、复杂）
leader-member relations 领导者与被领导者的关系（好、差）
领导的两大作风
一是任务导向型
二是人际关系导向型
领导与激励课件 PPT
A 努力与绩效得关系 B 绩效与奖励得关系 C 奖励与满足个人需要得关系
A
B
C
主要内容
激励力＝ 效价×期望概率 (M＝V × E)
• 激励力就是指工作得积极性、内驱力; • 效价就是对预期结果评价得高低; • 期望概率就是指结果实现得可能性大小。
效价与期望概率得不同结合,会产生不同 得激励力:
• 效价低×期望值低＝激励力低 • 效价低×期望值高＝激励力低 • 效价中×期望值中＝激励力中 • 效价高×期望值低＝激励力低 • 效价高×期望值高＝激励力高
2、 公平理论
美国心理学家亚当斯在20世纪60年代中期 提出得公平理论侧重于研究工资报酬得合理 性、公平性对员工积极性得影响。
成熟度就是指人们对自己得行为承 担责任得能力与愿望得大小。包括任 务成熟度与心理成熟度两方面。
• 提出四种领导方式: • 命令式(高工作-低关系) • 说服式(高工作-高关系) • 参与式(低工作-高关系) • 授权式(低工作-低关系)
高
领导生命周期理论曲线图
（参与）
高关系 低工作
（说服）
高关系 高工作
领导职能
下级特征 领导方式 工作环境
受到激励 得下级
有效 得组织
领导方式考虑三种权变因素:下级特征、工 作环境、满足下属需要得奖酬得运用。
第三节 激 励 理 论
• 激励得概述 • 激励得理论 • 激励得原则与方法
一、激励得概述
• 激励得概念
• 激励得模式 • 激励得作用
(一) 激励得概念
激 励 就就是激发人得内在动机,鼓励人
• 美国管理协会得调查意见
• 十大条件论
• 我国得领导者素质理论
第二节 领导方式理论
A
B
C
主要内容
激励力＝ 效价×期望概率 (M＝V × E)
• 激励力就是指工作得积极性、内驱力; • 效价就是对预期结果评价得高低; • 期望概率就是指结果实现得可能性大小。
效价与期望概率得不同结合,会产生不同 得激励力:
• 效价低×期望值低＝激励力低 • 效价低×期望值高＝激励力低 • 效价中×期望值中＝激励力中 • 效价高×期望值低＝激励力低 • 效价高×期望值高＝激励力高
2、 公平理论
美国心理学家亚当斯在20世纪60年代中期 提出得公平理论侧重于研究工资报酬得合理 性、公平性对员工积极性得影响。
成熟度就是指人们对自己得行为承 担责任得能力与愿望得大小。包括任 务成熟度与心理成熟度两方面。
• 提出四种领导方式: • 命令式(高工作-低关系) • 说服式(高工作-高关系) • 参与式(低工作-高关系) • 授权式(低工作-低关系)
高
领导生命周期理论曲线图
（参与）
高关系 低工作
（说服）
高关系 高工作
领导职能
下级特征 领导方式 工作环境
受到激励 得下级
有效 得组织
领导方式考虑三种权变因素:下级特征、工 作环境、满足下属需要得奖酬得运用。
第三节 激 励 理 论
• 激励得概述 • 激励得理论 • 激励得原则与方法
一、激励得概述
• 激励得概念
• 激励得模式 • 激励得作用
(一) 激励得概念
激 励 就就是激发人得内在动机,鼓励人
• 美国管理协会得调查意见
• 十大条件论
• 我国得领导者素质理论
第二节 领导方式理论
第七章领导激励人
的责任 ➢掌握对组织有用的技能，工作业绩超过所
要求的 ➢知道自己对组织贡献的价值，通过学习，
也为自己将来担当领导角色做好准备
第七章领导激励人
§ 权力与领导
• 权威
• 奖励权 • 惩罚权 • 个人魅 力 • 专长
• 权力
• 权力的来源
第七章领导激励人
6.2 传统的领导理论
Hale Waihona Puke ▪ 领导特性 ➢努力进取 ➢领导动机 ➢正直 ➢自信 ➢业务知识
第七章领导激励人
§ 后英雄型领导 ➢有效的领导必须渗透于整个组织，领导者
的工作就是在企业中传播领导能力 ➢领导应创造一个每个人能够发现需要做什
么并把它做好的环境，使人们对自己的业 绩负责 ➢领导应给予人们信任，在他们中创造英雄
第七章领导激励人
§ 后英雄型领导的关键特点： ➢利用愿景激发和鼓舞 ➢对各层次的员工授权 ➢积累并共享内部知识 ➢挑战现状和不断创新
自身思想和行为的有意识目标 什么样的目标最具激励性？ ➢对于员工应是可接受的 ➢富于挑战性但可实现的 ➢应当是具体的、可量化的和可衡量的
第七章领导激励人
§ 注意—— 群体成员之间的相互协作对群体的绩效至
关重要时，个体的绩效目标就可能无效 因为追求个体目标会产生竞争而降低合作，
所以如果合作是成功的关键，那么绩效目 标要根据群体的需要来设定
➢他们努力为追随者建立一种富于竞争、成 功与信任并传递高度期望值的氛围
第七章领导激励人
§ 变革型领导 ➢ 使人们为了群体而超越个人利益 ➢ 建立起兴奋而富有活力的组织 ➢ 拥有一个愿景并努力传达他们的愿景 ➢ 通过一致、可靠和坚韧来建立信任 ➢ 他们拥有一个积极的自我认识
第七章领导激励人
要求的 ➢知道自己对组织贡献的价值，通过学习，
也为自己将来担当领导角色做好准备
第七章领导激励人
§ 权力与领导
• 权威
• 奖励权 • 惩罚权 • 个人魅 力 • 专长
• 权力
• 权力的来源
第七章领导激励人
6.2 传统的领导理论
Hale Waihona Puke ▪ 领导特性 ➢努力进取 ➢领导动机 ➢正直 ➢自信 ➢业务知识
第七章领导激励人
§ 后英雄型领导 ➢有效的领导必须渗透于整个组织，领导者
的工作就是在企业中传播领导能力 ➢领导应创造一个每个人能够发现需要做什
么并把它做好的环境，使人们对自己的业 绩负责 ➢领导应给予人们信任，在他们中创造英雄
第七章领导激励人
§ 后英雄型领导的关键特点： ➢利用愿景激发和鼓舞 ➢对各层次的员工授权 ➢积累并共享内部知识 ➢挑战现状和不断创新
自身思想和行为的有意识目标 什么样的目标最具激励性？ ➢对于员工应是可接受的 ➢富于挑战性但可实现的 ➢应当是具体的、可量化的和可衡量的
第七章领导激励人
§ 注意—— 群体成员之间的相互协作对群体的绩效至
关重要时，个体的绩效目标就可能无效 因为追求个体目标会产生竞争而降低合作，
所以如果合作是成功的关键，那么绩效目 标要根据群体的需要来设定
➢他们努力为追随者建立一种富于竞争、成 功与信任并传递高度期望值的氛围
第七章领导激励人
§ 变革型领导 ➢ 使人们为了群体而超越个人利益 ➢ 建立起兴奋而富有活力的组织 ➢ 拥有一个愿景并努力传达他们的愿景 ➢ 通过一致、可靠和坚韧来建立信任 ➢ 他们拥有一个积极的自我认识
第七章领导激励人
管理学-第7章 领导与激励
18
第三节 激励的内涵
1、 需要、动机与行为
人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。 所谓需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西 的状态。 动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为 去满足某种需要。
19
2、 需要结构与动机结构
因为一个人同时可以有许多种需要和动机，一般而言，人们同时存在着 生存、安全、社交、自尊和自我实现等多种需要，但在特定的时间和空 间内，其中一种需要是最强的，被称为主导需要。在这种主导需要驱使 下会出现多种动机，但只有一种最强的动机（称为优势动机）实际产生 行为。这就形成了具体的需要结构和动机结构。
10
4、 领导行为四分图
□领导行为可划分为两个维度——组织与体贴，不是注重了一个方面必须 忽视另一方面，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，可用4个 象限来表示4种类型的领导行为：高组织与高体贴，低组织与低体贴， 高组织与低体贴，高体贴与低组织。
11
5、 管理方格理论
19?2需要结构与动机结构?因为一个人同时可以有许多种需要和动机一般而言人们同时存在着生存安全社交自尊和自我实现等多种需要但在特定的时间和空间内其中一种需要是最强的被称为主导需要
第七章 领导与激励
1
第一节 领导的内涵
一、 领导的含义
领导的本质是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行 的活动施加影响的过程。
17
10、变革型领导理论
变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。 是交易型领导和魅力型领导的发展。 巴斯（Bass）将其概括为三个主要过程： （1）领导者让他们的下属 更清楚地认识既定目标的重要性，以及实现目标的方法；（2）他们 影响员工，使其把组织利益和目标置于个人利益之上；（3）他们激 发并满足下属的高层次需求。 变革型领导超越了与员工之间的契约关系，积极介入下属个人的价值 系统。他们从思想上使员工把个人和集体相联系，增强了对员工的内 在激励作用。 通过智能激发，变革型领导鼓励下属打破思维框架，采用探索性的思 维过程，用新方法来思考老问题。 他们常常以身作则、树立典范，完成下属员工观念的转变。
第三节 激励的内涵
1、 需要、动机与行为
人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。 所谓需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西 的状态。 动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为 去满足某种需要。
19
2、 需要结构与动机结构
因为一个人同时可以有许多种需要和动机，一般而言，人们同时存在着 生存、安全、社交、自尊和自我实现等多种需要，但在特定的时间和空 间内，其中一种需要是最强的，被称为主导需要。在这种主导需要驱使 下会出现多种动机，但只有一种最强的动机（称为优势动机）实际产生 行为。这就形成了具体的需要结构和动机结构。
10
4、 领导行为四分图
□领导行为可划分为两个维度——组织与体贴，不是注重了一个方面必须 忽视另一方面，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，可用4个 象限来表示4种类型的领导行为：高组织与高体贴，低组织与低体贴， 高组织与低体贴，高体贴与低组织。
11
5、 管理方格理论
19?2需要结构与动机结构?因为一个人同时可以有许多种需要和动机一般而言人们同时存在着生存安全社交自尊和自我实现等多种需要但在特定的时间和空间内其中一种需要是最强的被称为主导需要
第七章 领导与激励
1
第一节 领导的内涵
一、 领导的含义
领导的本质是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行 的活动施加影响的过程。
17
10、变革型领导理论
变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。 是交易型领导和魅力型领导的发展。 巴斯（Bass）将其概括为三个主要过程： （1）领导者让他们的下属 更清楚地认识既定目标的重要性，以及实现目标的方法；（2）他们 影响员工，使其把组织利益和目标置于个人利益之上；（3）他们激 发并满足下属的高层次需求。 变革型领导超越了与员工之间的契约关系，积极介入下属个人的价值 系统。他们从思想上使员工把个人和集体相联系，增强了对员工的内 在激励作用。 通过智能激发，变革型领导鼓励下属打破思维框架，采用探索性的思 维过程，用新方法来思考老问题。 他们常常以身作则、树立典范，完成下属员工观念的转变。
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第六章 领导：激励人
▪ 领导技能是能够被传授和掌握的 ▪ 领导应该是能够影响他人以达到组织目标
的人 ▪ 杰出的领导者能够结合战略要旨与有效的
人际过程，以形成并实施能产生良好效果 和可持续竞争优势的战略
1
6.1 相关概念
▪ 愿景
➢ ——是对组织未来可能和有望达到的前 景的设想，它反映出领导者对组织未来的 信心
16
▪ “魅力型领袖好比是‘报时’，致力于建 立一个组织好比是‘造钟’……造钟，不 是报时。”
▪
[美]吉姆柯林斯《基业长青》
17
6.4 绩效激励
➢ 激励指鼓舞、指引和维持个体努力行为的 驱动力
➢ 要有效地激励员工，管理者必须清楚他们 希望使员工受激励后表现出什么行为
18
▪ 美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯 坦尼尔（Steiner）指出：“一切内心要争 取的条件、希望、愿望、动力等都构成了 对人的激励，它是人类活动的一种内心状 态。”
——罗宾斯（Robbins）
20
▪ 设定目标 ➢目标设定理论认为，个体都有鼓舞和指引
自身思想和行为的有意识目标 什么样的目标最具激励性？ ➢对于员工应是可接受的 ➢富于挑战性但可实现的 ➢应当是具体的、可量化的和可衡量的
21
▪ 注意—— 群体成员之间的相互协作对群体的绩效至
关重要时，个体的绩效目标就可能无效 因为追求个体目标会产生竞争而降低合作，
14
▪ 后英雄型领导 ➢有效的领导必须渗透于整个组织，领导者
的工作就是在企业中传播领导能力 ➢领导应创造一个每个人能够发现需要做什
么并把它做好的环境，使人们对自己的业 绩负责 ➢领导应给予人们信任，在他们中创造英雄
15
▪ 后英雄型领导的关键特点： ➢利用愿景激发和鼓舞 ➢对各层次的员工授权 ➢积累并共享内部知识 ➢挑战现状和不断创新
能有悖于传统，却更符合人性、更道德、 更正确
4
▪ 领导与追随者 ➢能够独立思考并积极承担起实现组织目标
的责任 ➢掌握对组织有用的技能，工作业绩超过所
要求的 ➢知道自己对组织贡献的价值，通过学习，
也为自己将来担当领导角色做好准备
5
▪ 权力与领导
权威
奖励权 惩罚权 个人魅力
专长
权力
权力的来源
6
6.2 传统的领导理论
效地改变自身和环境
27
➢麦克利兰的需要理论 • 成就—对成就的强烈愿望和对成功及目标
实现的执著 • 归属—被他人喜欢的强烈愿望 • 权利—影响和控制他人的愿望
28
具有强烈成就需要的人具有三种性格特征
▪ 谨慎地设定挑战性的目标 ▪ 喜欢通过自己的努力解决问题 ▪ 希望尽快得到工作绩效的反馈
征、环境压力和追随者达到工作目标的需求
10
6.3 当代领导视角
▪ 领袖魅力型领导 ➢“魅力是指远远超出一般的尊重、影响、
钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼 力的一种力量……有魅力的人是一个偶像 化的英雄，是救主弥塞亚，是救世主耶 稣……”
11
➢富于领袖魅力的领导者有很强的支配力且 异常自信，对他们自身信念的道德正义性 有强烈的信心
认可和自尊的需要 自我实现的需要 发挥自身潜力和最大限度地实现
理想
26
➢奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论 • 生存（Existence）—所有物质和生理的需
要 • 联系（Relatedness）—与他人的联系以及
在相互交流思想和感情的过程中获得满足 • 发展（Growth）—激励员工创造性地、有
➢他们努力为追随者建立一种富于竞争、成 功与信任并传递高度期望值的氛围
12
▪ 变革型领导 ➢ 使人们为了群体而超越个人利益 ➢ 建立起兴奋而富有活力的组织 ➢ 拥有一个愿景并努力传达他们的愿景 ➢ 通过一致、可靠和坚韧来建立信任 ➢ 他们拥有一个积极的自我认识
13
➢变革型领导主要用三种方法制造兴奋点： 富于领袖魅力 对追随者给予个性化的关注 变革型领导是智力激发者
▪ 领导特性 ➢努力进取 ➢领导动机 ➢正直 ➢自信 ➢业务知识
“感知别人的需要和目标 并据此调整领导的方式 方法的能力”这种个人 技能可能是最重要的
7
▪ 领导行为 ➢任务绩效——实现目标 ➢群体维系——满意度 ➢决策参与——民主、专制
研究表明：民主的手段得到了大多数人的 认可，而独裁的手段却有更高的绩效
8
▪ 绩效和维系行为是相互独立的 ▪ 当一个领导必须有高的任务导向时，也必须
同时是员工导向的 ▪ 最有名的领导培训模式为布莱克和莫顿的领
导方格
9
▪ 领导的情景理论 坦纳鲍姆与施密特模型——管理者的力量、
下属的力量、环境的力量 弗鲁姆领导风格模型——强调领导参与决
策的程度 豪斯的途径-目标理论——追随者的个人特
19
一些关于激励的定义
激励就是直接影响方向、活力和行为持久性
——艾金森（Atchinson）
激励就是引导人们的行动目标，并强化这种行动
——盖乐曼（Gellerman）
激励是一种能够被感知的驱动力和紧张状态，促使 人们为了完成目标而采取行动 ——沙特尔（Shartle）
激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要， 通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿
2
最好的愿景既是理想的也是独特的 愿景的理想化表示某个完美的标准和对特
定价值的明确选择 愿景的独特性则表明其与众不同，并激发
起对此的自豪感
3
▪ 领导与管理 ➢ 有效的管理者并不一定是真正的领导者 ➢ 杰出的领导能够激励员工克服任何困难，
全力实现目标 ➢ 领导者更关心做出重大决策，这些决策可
所以如果合作是成功的关键，那么绩效目 标要根据群体的需要来设定
22
▪ 强化绩效
▪ 1911年，心里家爱德华·桑代克（Edward
Thorndike）系统提出了效果法则，即产生正结 果的行为会重复出现。
行为
正强化或负强化 惩罚或自然消退
行为的结果
相同行为会 重复出现 相同行为不太可能 重复出现
23
▪ 期望理论
努力
绩效
结果
期望
效价
期望概率
通过自身努力 实现绩效目标 的可能性
个体对结 果的主观 评价
对绩效导致 结果的可能 性的认识
24
▪ 理解人的需要
➢ 马斯洛的需要层次理论
自我 实现
尊重 社交 安全 生理
25
生理的需要 食物、水、性和住所的需要 安全的需要 保护自己不受威胁和侵害的需要 社交的需要 友谊、情感、归属感及爱的需要 尊重的需要 自立权、成就感、自由、社会地位、
▪ 领导技能是能够被传授和掌握的 ▪ 领导应该是能够影响他人以达到组织目标
的人 ▪ 杰出的领导者能够结合战略要旨与有效的
人际过程，以形成并实施能产生良好效果 和可持续竞争优势的战略
1
6.1 相关概念
▪ 愿景
➢ ——是对组织未来可能和有望达到的前 景的设想，它反映出领导者对组织未来的 信心
16
▪ “魅力型领袖好比是‘报时’，致力于建 立一个组织好比是‘造钟’……造钟，不 是报时。”
▪
[美]吉姆柯林斯《基业长青》
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6.4 绩效激励
➢ 激励指鼓舞、指引和维持个体努力行为的 驱动力
➢ 要有效地激励员工，管理者必须清楚他们 希望使员工受激励后表现出什么行为
18
▪ 美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯 坦尼尔（Steiner）指出：“一切内心要争 取的条件、希望、愿望、动力等都构成了 对人的激励，它是人类活动的一种内心状 态。”
——罗宾斯（Robbins）
20
▪ 设定目标 ➢目标设定理论认为，个体都有鼓舞和指引
自身思想和行为的有意识目标 什么样的目标最具激励性？ ➢对于员工应是可接受的 ➢富于挑战性但可实现的 ➢应当是具体的、可量化的和可衡量的
21
▪ 注意—— 群体成员之间的相互协作对群体的绩效至
关重要时，个体的绩效目标就可能无效 因为追求个体目标会产生竞争而降低合作，
14
▪ 后英雄型领导 ➢有效的领导必须渗透于整个组织，领导者
的工作就是在企业中传播领导能力 ➢领导应创造一个每个人能够发现需要做什
么并把它做好的环境，使人们对自己的业 绩负责 ➢领导应给予人们信任，在他们中创造英雄
15
▪ 后英雄型领导的关键特点： ➢利用愿景激发和鼓舞 ➢对各层次的员工授权 ➢积累并共享内部知识 ➢挑战现状和不断创新
能有悖于传统，却更符合人性、更道德、 更正确
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▪ 领导与追随者 ➢能够独立思考并积极承担起实现组织目标
的责任 ➢掌握对组织有用的技能，工作业绩超过所
要求的 ➢知道自己对组织贡献的价值，通过学习，
也为自己将来担当领导角色做好准备
5
▪ 权力与领导
权威
奖励权 惩罚权 个人魅力
专长
权力
权力的来源
6
6.2 传统的领导理论
效地改变自身和环境
27
➢麦克利兰的需要理论 • 成就—对成就的强烈愿望和对成功及目标
实现的执著 • 归属—被他人喜欢的强烈愿望 • 权利—影响和控制他人的愿望
28
具有强烈成就需要的人具有三种性格特征
▪ 谨慎地设定挑战性的目标 ▪ 喜欢通过自己的努力解决问题 ▪ 希望尽快得到工作绩效的反馈
征、环境压力和追随者达到工作目标的需求
10
6.3 当代领导视角
▪ 领袖魅力型领导 ➢“魅力是指远远超出一般的尊重、影响、
钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼 力的一种力量……有魅力的人是一个偶像 化的英雄，是救主弥塞亚，是救世主耶 稣……”
11
➢富于领袖魅力的领导者有很强的支配力且 异常自信，对他们自身信念的道德正义性 有强烈的信心
认可和自尊的需要 自我实现的需要 发挥自身潜力和最大限度地实现
理想
26
➢奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论 • 生存（Existence）—所有物质和生理的需
要 • 联系（Relatedness）—与他人的联系以及
在相互交流思想和感情的过程中获得满足 • 发展（Growth）—激励员工创造性地、有
➢他们努力为追随者建立一种富于竞争、成 功与信任并传递高度期望值的氛围
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▪ 变革型领导 ➢ 使人们为了群体而超越个人利益 ➢ 建立起兴奋而富有活力的组织 ➢ 拥有一个愿景并努力传达他们的愿景 ➢ 通过一致、可靠和坚韧来建立信任 ➢ 他们拥有一个积极的自我认识
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➢变革型领导主要用三种方法制造兴奋点： 富于领袖魅力 对追随者给予个性化的关注 变革型领导是智力激发者
▪ 领导特性 ➢努力进取 ➢领导动机 ➢正直 ➢自信 ➢业务知识
“感知别人的需要和目标 并据此调整领导的方式 方法的能力”这种个人 技能可能是最重要的
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▪ 领导行为 ➢任务绩效——实现目标 ➢群体维系——满意度 ➢决策参与——民主、专制
研究表明：民主的手段得到了大多数人的 认可，而独裁的手段却有更高的绩效
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▪ 绩效和维系行为是相互独立的 ▪ 当一个领导必须有高的任务导向时，也必须
同时是员工导向的 ▪ 最有名的领导培训模式为布莱克和莫顿的领
导方格
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▪ 领导的情景理论 坦纳鲍姆与施密特模型——管理者的力量、
下属的力量、环境的力量 弗鲁姆领导风格模型——强调领导参与决
策的程度 豪斯的途径-目标理论——追随者的个人特
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一些关于激励的定义
激励就是直接影响方向、活力和行为持久性
——艾金森（Atchinson）
激励就是引导人们的行动目标，并强化这种行动
——盖乐曼（Gellerman）
激励是一种能够被感知的驱动力和紧张状态，促使 人们为了完成目标而采取行动 ——沙特尔（Shartle）
激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要， 通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿
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最好的愿景既是理想的也是独特的 愿景的理想化表示某个完美的标准和对特
定价值的明确选择 愿景的独特性则表明其与众不同，并激发
起对此的自豪感
3
▪ 领导与管理 ➢ 有效的管理者并不一定是真正的领导者 ➢ 杰出的领导能够激励员工克服任何困难，
全力实现目标 ➢ 领导者更关心做出重大决策，这些决策可
所以如果合作是成功的关键，那么绩效目 标要根据群体的需要来设定
22
▪ 强化绩效
▪ 1911年，心里家爱德华·桑代克（Edward
Thorndike）系统提出了效果法则，即产生正结 果的行为会重复出现。
行为
正强化或负强化 惩罚或自然消退
行为的结果
相同行为会 重复出现 相同行为不太可能 重复出现
23
▪ 期望理论
努力
绩效
结果
期望
效价
期望概率
通过自身努力 实现绩效目标 的可能性
个体对结 果的主观 评价
对绩效导致 结果的可能 性的认识
24
▪ 理解人的需要
➢ 马斯洛的需要层次理论
自我 实现
尊重 社交 安全 生理
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生理的需要 食物、水、性和住所的需要 安全的需要 保护自己不受威胁和侵害的需要 社交的需要 友谊、情感、归属感及爱的需要 尊重的需要 自立权、成就感、自由、社会地位、