管理学基础第九章、组织结构与组织设计.pptx
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第九章 组织结构设计 《管理学原理》PPT课件
2．影响分权程度的因素
（1）环境因素。 （2）决策的性质。 （3）政策的一致性。 （4）组织的规模。 （5）下级领导人的能力。
五、管理幅度
（一）管理幅度分析
1．管理幅度的含义
所谓管理幅度（span of control）是指组织 的上级领导能直接有效地领导或指挥下属人 员的数量。
2．管理幅度的确定方式
矩阵型组织结构（matrix organizational structure），是 由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能 领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系 统。
优点：加强了横向联系，克服了各职能部门相互脱节，各 自为政的现象；专业人员和设备得到了充分的利用；各类 专业人员集中在一起，有利于攻克各类复杂的技术难题， 更加圆满地完成组织的目标。
局限性：随着组织规模扩大，高层管理人员管理幅度过宽， 易出现决策失误；权力过分集中，易造成滥用职权；另一 方面，掌权者突然离去将会给组织造成重大打击。
（二）职能型组织结构
职能型组织结构（staff organizational structure）的特点 是采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者。
（三）直线职能制
直线职能制（Line－staff organizational structure）是把直线制与职能制结合起来形成的。
特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职 能机构或人员从事专业管理，作为该级领导者的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导 相结合的组织结构形式。
（四）事业部制组织结构
第一节 组织结构设计的程序与原则
一、组织结构设计的程序
所谓组织结构就是组织中正式确立的使工作任 务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构 设计(organization design)，就是把为实现组织 目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同 的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干 部门，并确定各部门的职责和职权的过程。
管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
《管理学》组织设计 ppt课件
参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议 权或审核权，可以评价直线方面的活动情况， 进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随 直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性 而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的 参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关 系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹 划的权利。
职能职权：是由直线管理者向自己辖属以 外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的程度和制度，在一定的职能范围内 行使的某种职权。它是界于直线职权和参 谋职权之间的一种权力。
为了达到组织设计的理想效果，组 织设计者需要完成的几项工作：
1. 职能与职务的设计：对组织目标活动分 解的基础上，确定职务类别与数量，职 责与权限，任职人员应具备的素质；
2. 部门设计：根据工作的性质、内容及职 务间的联系，依照一定的原则，把整个 组织划分为若干个管理单位；
3. 层级设计：确定管理层次并规定相应的 职责、权限，进行规范化的制度安排。
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。 组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
一名上司能够直接有效地领导下属的人员 数。
格兰丘斯认为：当被领导者的人数以 算术级数增加时，他们之间可能的关系数 量以几何级数增加。递推公式：
N=n（2n-1+n-1） 式中：n——管理幅度，被领导者人数
N——上下级之间可能的关系数
《管理学》组织设计
n
N
管理学课件9组织设计
顾客们抱怨得不到需要的个性化服务，销售人员也感到他们的 才干被伸展得太开，因为不同类型店铺的需求很不相同。
管理者决定重新设计组织，转变为顾客结构。销售队伍重新组 合，为特殊类型的顾客需求提供服务。例如，某销售队伍只服务于 药店或只服务于超级市场。这样能够更好地理解顾客。
这种部门结构的转变获得了很大的成功。柯达宣布按照顾客 结构重新组织它的其他事业部。
20
命令统一原则
21
练习
1、某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的
副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时
总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会
计师回报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向
各经销办事处经理们下达命令。总经理的这种做法违
反了
原则？
A.权责一致
B.命令统一
17
示例：
某公司职位 说明书
工作概况
某企业发货员的职务说明书
职位名称 发货员
所属部门 货品收发部门
直接上级 仓库经理
定员 1人
听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货 品发给客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设 备从货架搬卸货品，打包装箱，以备用卡车、火车运输，客 运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录 文件。
三、剩余的时间从事以下工作
①开车送货到邮局，偶尔也为当地客户直接投递；②协助别
人盘点存货；③为其他发货员或收货员核查货品；④保持工
作场所清洁，一切井井有条。
18
三、组织设计的原则 （1）因事设职与因人设职相结合 （2）权责对等原则 （3）命令统一原则
下级只能执行一个上级的命令
练习题
19
权责一致
管理者决定重新设计组织，转变为顾客结构。销售队伍重新组 合，为特殊类型的顾客需求提供服务。例如，某销售队伍只服务于 药店或只服务于超级市场。这样能够更好地理解顾客。
这种部门结构的转变获得了很大的成功。柯达宣布按照顾客 结构重新组织它的其他事业部。
20
命令统一原则
21
练习
1、某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的
副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时
总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会
计师回报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向
各经销办事处经理们下达命令。总经理的这种做法违
反了
原则？
A.权责一致
B.命令统一
17
示例：
某公司职位 说明书
工作概况
某企业发货员的职务说明书
职位名称 发货员
所属部门 货品收发部门
直接上级 仓库经理
定员 1人
听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货 品发给客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设 备从货架搬卸货品，打包装箱，以备用卡车、火车运输，客 运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录 文件。
三、剩余的时间从事以下工作
①开车送货到邮局，偶尔也为当地客户直接投递；②协助别
人盘点存货；③为其他发货员或收货员核查货品；④保持工
作场所清洁，一切井井有条。
18
三、组织设计的原则 （1）因事设职与因人设职相结合 （2）权责对等原则 （3）命令统一原则
下级只能执行一个上级的命令
练习题
19
权责一致
管理学-组织设计PPT课件
.
7
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
.
8
组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
——典型的原子结构型组织
.
27
（二）战略的影响
组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标 产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配 合,而且结构应服从于战略。
战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的 战略变化先行于并导致组织结构的变化。
数量扩大阶段——简单组织 地区开拓阶段——职能部门 联合发展阶段——职能结构
.
21
习题
某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经 理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要 求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的 销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们 下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则
特点
外部环境 专业化 职权集中度 冲突 信息 忠诚对象 权力基础 规章
机械式
稳定简单 高度 高层 领导 纵向 制度 职位 多
.
有机式
复杂多变 低 各层 协商 横向 任务，群体 能力 少
25
组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织
运用古典原则进行层级化设计的理想形式是 形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚 式组织、封闭式组织）
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
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组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
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大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
管理学第九讲-组织结构及其计PPT课件
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为
“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相
关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，
操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
岗
位
董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
生产副总
营销副总
技术工程部 质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义诸 乌暨 办办
江闽其 苏粤他 办办办
炊保车 事安队 班
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
养
技术核心：组织中从事基础工作的人们（业务子系统） 资料来源：Henry Mintberg—The Structuring of Organizations
组织的维度
结构性维度 ----描述内部特征 • 规范化程度（文件数量） • 专门化程度（细分程度） • 权力层级（层级与跨度） • 集权化程度（决策层级） • 职业化程度（正规教育和 培训年限） • 各类人员配置比率
一个组织通常应包含的组织机构 总经理 参谋部门
综合管理部门 职能管理部门 综合服务部门
业务管理部门 业务服务部门 业务部门
部门职能说明书基本要素
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为
“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相
关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，
操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
功能划分
部门职能 说明书
责任分解
岗位职责 说明书
公司
部门
岗
位
董事会 总经理
董事会办公室
总工程师
生产副总
营销副总
技术工程部 质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部 人力资源部 财务部
质包
纺
加
公
检装 班班
丝
弹
车
车
间
间
用 工 程 车
间
义诸 乌暨 办办
江闽其 苏粤他 办办办
炊保车 事安队 班
运 辅 运 锅电保 转 助 转 炉仪全 班 班 班 班班班
养
技术核心：组织中从事基础工作的人们（业务子系统） 资料来源：Henry Mintberg—The Structuring of Organizations
组织的维度
结构性维度 ----描述内部特征 • 规范化程度（文件数量） • 专门化程度（细分程度） • 权力层级（层级与跨度） • 集权化程度（决策层级） • 职业化程度（正规教育和 培训年限） • 各类人员配置比率
一个组织通常应包含的组织机构 总经理 参谋部门
综合管理部门 职能管理部门 综合服务部门
业务管理部门 业务服务部门 业务部门
部门职能说明书基本要素
管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
管理学-组织-组织设计(ppt 50页)(1)
2021/8/2
二、员工招聘的来源与方法
1.来源
外部招聘： 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息
和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织 带来新鲜空气；
局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有 效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深 入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打 击。
2021/8/2
第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工 作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
2021/8/2
二、组织部门化的基本形式与特征比较 1.职能部门化 按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活
优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决 策迅速;责权明确。
缺陷:领导要求高
2021/8/2
职能科室
2. 职能制组织结构
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
2021/8/2
特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能 管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构 在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指 示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外, 还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥
2021/8/2
3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层
次上的集中。 分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层
次上的分散。 集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没
有绝对的分权。 组织分权程度的评价标准 决策的数量 决策的重要性 决策的影响程度 决策的控制程度
二、员工招聘的来源与方法
1.来源
外部招聘： 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息
和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织 带来新鲜空气；
局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有 效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深 入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打 击。
2021/8/2
第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工 作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
2021/8/2
二、组织部门化的基本形式与特征比较 1.职能部门化 按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活
优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决 策迅速;责权明确。
缺陷:领导要求高
2021/8/2
职能科室
2. 职能制组织结构
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
2021/8/2
特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能 管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构 在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指 示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外, 还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥
2021/8/2
3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层
次上的集中。 分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层
次上的分散。 集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没
有绝对的分权。 组织分权程度的评价标准 决策的数量 决策的重要性 决策的影响程度 决策的控制程度
管理学基础组织结构与组织设计
详细描述
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性， 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协 同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响，例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性， 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协 同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响，例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。
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每 日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块
石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对
此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。
一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻
烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底
下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，
稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老
农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这
桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。
每 日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：
遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖
延。
企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现
成为一间具有国际影响力的投资控股公司。
章前案例：联想控股
•
章前案例：联想控股
•
• 9.1.1组织的构成要素
• 9.1.1.1目标和宗旨
• 9.1.1.1目标和宗旨
• 9.1.1.3组织结构
• 组织设计的基本工作 • 设计职务类别与数量，确定管理层次；根据组织的性
质与特点，进行横向管理部门的划分；明确规定各管 理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形 态。
第6篇 组织
第9章 组织结构与组织设计 第10章 人力资源管理 第11章 组织变革
第9章 组织结构与组织设计
9.1 组织与组织结构 9.2 组织设计
9.3 常见的组织结构类型
管理学 的基础
知识
外部变量与信息（机会、约束…）
环境
投入
计划
组织 价值创造 组织 领导 内部环境
环境
控制
产出
基础
环境
职能
图 1-6 管理系统示意图
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 9.1.3组织结构的理论基础
• 9.1.3.1工作专门化
• 工作专门化（work specialization）其实质就是将工作 任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。
• 9.1.3.2部门化
• 部门化(departmentation) 通过工作专门化设立不同职 位后，我们需要将这些职位被加以组合，使任务得以 协调开展。
• 几种常用的部门化标准 • 1、职能部门化
• 2、产品或服务部门化 • 3、地区部门化 • 4、流程部门化 • 5、顾客部门化
• 9.1.3.3组织层级与管理幅度
• 管理幅度(span of control)指组织中上级管理者 能够有效地指挥和领导多少个下属.
• 组织层级与管理幅度的互动关系如图9.2所示
• 组织结构一般反映在组织图上。通过组织图，我们 可以清楚地了解一个组织是如何运行的，组织的构 成部门及其关系，各职位、部门如何整合为整体。 图9.1就是一张示例性的组织图。
图9.1 组织结构示例图
首席执行官
销售副总裁
财务副总裁
人力资源主管
A
B
预
招
薪
区
区
主
算
聘
酬
销
销
管
分
主
主
售
售
会
析
管
管
经
经
计
员
理
理
• 9.1.3.4集权与分权
• 集权化(centralization)反映决策权在组织层级 系统中较高层次上的集中程度。
• 分权是指决策权在组织层级系统中较低层次上 的分散程度.
• 集权或分权只是相对的概念。 • 影响组织集权或分权程度的因素很多，表9-1列
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
象，如若讳疾忌医或拖延了事，企业的生产经营活动无法正常进行，严重时
还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多
的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时调查，追根溯源，
及时找出解决的途径和办法。
学习目标：
• 准确把握组织的概念及组织的组成 要素；
• 掌握管理幅度的概念、涵义； • 定义组织结构、组织设计； • 说明组织结构的相关要素； • 识别组织设计的影响要素； • 描述常见的组织类型。
9.1 组织与组织结构
• 理查德.L .达夫特列出了七个方面的原因说明组织的重 要性。 1)组合所有的资源以达到期望的目标和结果； 2)有效地生产商品和服务； 3)为创新提供条件； 4)运用以计算机为基础的现代制造技术； 5)适应并影响变化的环境； 6)为所有者、顾客和雇员创造价值； 7)适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协 调等进一步的逃战
图9.2组织层级与管理幅度的互动关系
各层次人数
（最高） 假定管理跨度为4
假定管理跨度为8
1
组
3
织
层
次
5
7
1 4
16 64 256 1024 4096
1 8
64 512
4096
（最低） 在跨度为4 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-6）=1365
在跨度为8 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-4）=585
构，初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相
关多元化经营格局，同时紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方
向。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专
业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司
成为所在行业的领先企业。
秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力
章前案例：联想控股
•
联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，简称“联想控股”）
1984年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。2006
年，联想控股综合营业额1389.47亿元人民币，总资产651.38亿元人民
币，历年累计上缴税收76.16亿元人民币。
作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结