管理学原理----第4章 管理原则

管理的动力原则
基本含义：是指推动管理活动向特定方向运
动的力量。
管理动力特征


1、有大小，方向，作用的目标。 2、以特定速度和规模向特定方向运动。 3、维持组织有序运动，是维持管理组织存 在、发展和完善的必要前提。
管理动力的基本形态
1．物质动力 通过物质手段，推动管理活动向特定方向运动的力 量。 2．精神动力 通过精神激励，推动管理活动向特定方向运动的力 量。 3．信息动力 以信息的方式推动着现代管理活动趋向特定的目标。

管理系统的整—分—合良性循环
整—分—合循环对于良好的管理系统总是处
于无止境的动态过程之中，实现从整到分再 到合的辩证运动过程。
典型案例：从汰渍“污渍故事”看网络整合营 销的强大魅力

单一的网络营销招式已死，网络整合营销来临。汰渍在 这方面可谓发挥极致，利用“污渍”故事使自己的品牌 在强大的网络世界中得到快速扩散和传播。 “污渍”一向都是比较令人讨厌、而且避之不及的东西， 怎么会跟它玩呢?而汰渍则颠覆了常人的观点，把“污 渍”拟人化，并通过线上线下的整合应用，把“污渍” 玩活，玩转，制造舆论并努力去传播它，使其成为一时 的焦点、热门，让“污渍”真正的它融入到人们的生活 中，并给参与和接受的人带来快乐。这也正暗合网络整 合营销原则中的趣味原则、互动原则。这种制造一个话 题，并以多样化的手段不断的加强、推广，并借助受众 的力量让他们主动来进行扩散传播它，不乏为企业品牌 传播提供可借鉴之处。
5.弹性激励管理

弹性化激励方案是与传统的重物质金钱的激励措施 相对而言的,是把知识型员工的个性考虑在内,从他 们的需求出发,以成就和成长为重点的激励方案。强 烈的成就需要是知识型员工强大的行为内驱力,当他 们体验到自己的贡献和成就时,就会获得巨大的满足 感,从而激发起工作的积极性。此外,在知识型员工 中,一部分人希望通过努力晋升为管理者,另一部分 人却只想在专业上获得提升。因此,企业应采用弹性 的双重职业激励法,来满足不同价值观知识型员工的 发展需求。
为正反馈和负反馈 (2)依据其对管理系统效用的有无，可分为有 效反馈和非有效反馈 管理反馈的有效度，取决于反馈信息通道是 否通畅，是否有时效性。
3.弹性薪资管理 4.弹性工作环境管理


在微软,其大学化的相对独立的办公环境令研发人员们心动不 已,在这里,每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室,可以 保持个人的独立性,每个办公室窗户很多,员工可以很好地欣 赏附近的风景,甚至允许员工带宠物上班。 美国的著名软件公司SAS也尽力为员工创造舒心惬意的 工作环境,例如设立可容纳700个孩子的低价托儿所,配有高脚 椅的餐厅,使员工可以同孩子一起用午餐,此外还建有一个占 地36000平方英尺的免费健身房,一个高尔夫球场和一个按摩 室,其产生的效果显而易见。这些做法是值得我国高新企业借 鉴的,通过创设弹性办公环境,给知识型员工一个家庭的感觉, 会减少工作的枯燥感,即使在较大的压力下也能保持工作和健 康的平衡,因而可大大增强知识型员工的工作趣味性,提高工 作效率。
典型案例

南京市地方税务局 从1998年底提出在全系统实行能级管理 改革。经过4年多的努力，南京市地税局已经成功地在系统 全体干部中实行了能级管理，并受到了国家税务总局和上级 组织人事部门的高度关注。1996年4月，南京市地税局率先 在南京市实行科级领导干部竞争上岗，1997年实行处（分局） 长助理竞争上岗。1998年底，市局首次提出要试行能级制 （也就是后来的能级管理改革）。经过制定方案、宣传发动、 个人申报、复习迎考、考试考核、确定能级、总结讲评等七 个步骤，两个试点单位完成了能级管理改革试点。2000年6 月，完成对市局机关及县局的331名干部的能级测评。2001 年3月起，在鼓楼、栖霞和雨花台分局推行按能上岗试点,随 后推广到各分局、县局。
对管理系统及其要素和层次进行科学分解和 明确分工，在分解和分工基础上，予以合理 而有效的组织协调和综合。 整合原则强调整体观点、分工观点和综合观 点。
管理整合原则的基本观点
1、整体优化的观点——确保管理系统整体功能和 目标的优先性 2、分工严谨的观点——对象、性质、功能、目标 上着手，责任、权利、利益分明。做好“关、停、 并、转”。 优化生产要素的结构，在新的整合中产 生更大效益。 3、综合有序的观点——严谨的分工是实现有序综 合的前提，但决不是现代管理的终结。科学分解各 功能、各目标；坚持规范性综合同非规范性综合的 统一；定性综合和定量综合的统一；产生出最优的 结构质变效应。
管理能级对应原则
含义：能量有大小，可以分级，实现人尽
其才、才尽其用。组织才能高效。建立一 个与能量相对应的具有不同层次及能量的 结构体系，达到优化管理系统整体功能和 目标的目的。
能级原则在管理中的应用
（1）管理必须按层次进行，要求具有稳定的组织 结构。 稳定的组织结构，是管理系统正常运转的先决条件。 第一，严格地根据组织系统的社会整体功能需要以 及组织与环境的关系情境对组织结构进行科学的总 体设计； 第二，以职能划分为中心，对结构问 题进行精心划分、设计，确定层次、网络、结点和 它们之间的相互联系方式； 第三，追求高效、 简单、节约的目标，杜绝“闲差”、“因人设机构 设事”等现象。 同时，要正确处理能级结构的 稳定性与变革性的关系。
管理封闭的回路和环节
管理系统的封闭回路一般由决策、执行、监
督、反馈等机构以及信息输入和输出装置等 环节或子系统有机组合而成。 管理封闭，杜绝偏离目标的后果。
管理封闭的方法
1．原因封闭。即从管理实践的后果出发，逆
向追踪，找出产生后果的原因并加以封闭， 以期从根本上确保管理活动的顺利进行。 2．结果封闭。不管原因，只对后果采取措施， 加以封闭。 3．原因和结果同时封闭。
管理反馈原则
基本含义：管理的控制活动，主要通过指令
控制和反馈控制来完成。 指令控制是一种预先编制好的内容和步骤作 为受控系统的输入的控制方式。反馈控制则 是将管理决策或执行或监督指令作用于对象 后，其结果又返回来对决策执行或监督过程 进行调节的活动。
管理反馈的具体形态
(1)依据其对管理系统运动状态的影响，可分
管理弹性原则
基本含义：管理弹性是指动态管理行为和静
态管理机构所具有的可塑性或环境适应能力。
管理的弹性特征
1、做事有余地，保持弹性。
2、管理者的灵活性。 3、沟通与联系。 4、弹性与调节。
管理的局部弹性和整体弹性及其优化
小知识：知识型员工的弹性管理

面对知识型员工流失率或主动离职意向逐年递增的现象, 许多组织持"筑坝式"抵制态度,运用各种强制性手段阻碍 人才外流,结果却不尽如人意。 “流水不腐,户枢不蠹”, 正常的员工流动可以直接促进人才市场的活跃和组织间 信息的传递,加快组织内成员的新陈代谢,提高工作效率。 相对于“以制度为中心”的刚性管理,对知识型员工要 尽可能地引入“以人为中心”的弹性管理,依据企业的 共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。其目 的在于从企业战略出发,定位于知识型员工的保留,尽可 能延长他们在企业的服务年限,并在此基础上进行系统 化的激励与开发,进而吸引更多的优秀人才成为企业的 知识型员工,实现企业的发展目标。

（2）不同的能级应该表现出不同的 权力、责任和利益。
权力、责任和利益是能量的一种外在体现，
必须与能级相对应，这也是管理的封闭原则 的要求。在其位、谋其政、行其权，尽其责、 取其酬、获其荣，失职者要惩其误。有效的 管理不是拉平或消灭这种权力、责任和利益 上的差别，恰恰必须对应合理的能级给予相 当的待遇。如城市规划是关系到城市系统全 面的大事，必须由市长主持的市级机构来抓， 才能做到统筹、协调，因而能级相称。
第4章 管理原则
管理原则定义
指说话或行事所依据的法则或标准。
原则不是规律，是在特定条件下处理问题的
准则。
整合原则
海尔总裁张瑞敏说：海尔的核心竞争力是一
种整合能力。这种整合一方面是指企业机制 与市场机制的整合，一方面是指产品功能与 用户需求的整合。
整合原则定义
现代管理强调按系统整体功能和目标要求，

案例：林பைடு நூலகம்电器公司
哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例。被购买频率 最高的案例是位于克利夫兰的林肯电器公司。该公司年 销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一 套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于 生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时 工资。员工为公司工作两年后，便可以分年终奖金。该 公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的 毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中 对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金 额是基本工资的95.9%，该公司中相当一部分员工的年 收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年平均 收入为44000美元，远远超出制造业员工年收入17000 美元的平均水平。
1、你认为林肯公司使用了何种激励理论来
激励员工的工作积极性？ 2、林肯公司的员工的工作动力来自哪里？
管理相对封闭原则
基本含义：对管理系统实施措施，使其在某
些手段、环节和运行机制等方面构成一个具 有自适应和自循环特征的管理封闭线路，以 实现管理系统自如地吸收、加工和做功的良 性运行。 不封闭的管理等于不成回路的输电线，电线 再粗也输不出电。

2.弹性职能工作

企业的知识型员工多为进取型员工,自我实现愿望 强烈,希望在企业中获得更多的发展空间。他们勇于 承担责任,追求卓越,如果长时间从事某项单调的工 作,容易滋生厌倦情绪,丧失激情。所以企业应注意 以变动的工作内容来刺激知识型员工的工作热情,具 体措施有:工作扩大化和丰富化;岗位轮换;提供多种 升迁和培训的机会,创造员工成长和发展的空间；关 注知识型员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的 评估,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动 计划和措施；营造企业与员工共同成长的组织氛围, 让知识型员工对未来充满信心和希望等。


公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起， 他们没有辞退过一名员工。当然，作为对政策的回报， 员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受 减少工作时间的决定；而且接受工作调换的决定；有时 甚至为了维持每周30小 时的最低工作量，而不得不调 整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产 率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除 非这个部件修改至符合标 准，否则这件产品就不能计 入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争的 绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人 还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率 的提高。据该公司一位管理者估计，与国内竞争对手相 比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经 济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。 该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
（3）各能级必须动态的对应。

人有各种不同的才能，现代管理必须知人善任。指 挥人才，应具有高瞻远瞩的战略眼光，具有出众的 组织才能，善于识人用人，善于判断决断，有永不 衰竭的事业进取心；反馈人才，思想活跃敏锐，知 识兴趣广泛，吸收新鲜事物快，综合分析能力强， 敢于直言，必须具有追求和坚持真理的精神，没有 权力欲望；监督人才，公道正派，铁面无私，熟悉 业务，联系群众；执行人员，忠实坚决，埋头苦干， 任劳任怨，善于领会上级意图等等。现代科学管理 必须善于区别不同才能和素质的人，不要用错。只 有混乱的人才管理，没有无用的人才。
1.弹性工作时间管理
目前许多欧美公司实施弹性工作时间制来帮助员工 在工作需求和家庭需求之间找到平衡点,其中以弹性 工作时间制和压缩每周工作天数等措施为最常使用。 实施弹性工作时间制可以使知识型员工和企业 合理分配使用劳动时间,提升其自我管理及增加成就 感,增强时间意识,使他们精神上感到宽裕,提高工作 满意度和创造性,有研究发现,弹性工作制能够减少 拖拉现象,提高工作效率。