主生产计划排程表
MPS与MRP的区别
MPS与MRP的区别1、MPS是MRP的直接目的,MPS体现的是净需求,MRP运算出来的作业计划和采购计划的目的就是完成MPS提出的任务,从而达到企业外部市场需求的目标。
2、MPS主要针对有独立需求计划而言,它是整个计划系统的调节器,在充分考虑企业粗能力和资源平衡的基础上平衡外部需求和企业供给能力.有些行业可以没有MPS,直接通过MRP来满足预测和订单的需要。
3、简单的说：MPS针对的是总装，MRP针对的是总装下的采购及零件。
4、如果从客户订单或预测过来的需求都需要计划部评估一下这个成品的交期和粗能力，在成品的评审没有完成之前下阶的材料都不允许产生相关需求，这个时候就对成品RUN MPS，当成品评审通过后再对它的一阶材料RUN MRP。
有的公司直接RUM MRP，对成品一RUN MRP，它下面所有组件的相关需求都带出来了。
这要看每个公司实际的情况而定。
5、MPS主要是控制那些对企业来说比较重要特别是那些高价值的半成品，这样在运行MPS后调整后，再运行MRP产生下面相关件的需求。
6、两者的运行原理相同运行MPS的物料不能运行MRP，运行MRP的物料可以运行MPS。
(看物料主数据中设置的MRP类型)MPS一般对公司有重大利润的产品或者关键物资进行计划。
一般先运行MPS，然后再对下一层的物料进行运行MRP 。
相同点：功能相同、算法相同不同点：对象不同：MPS的对象是成品或关键部件，MRP的对象是物料功能不同：MPS一般用来计算直接需求，并安排一段时间内的生产计划。
MRP是保证物料的可用性，计算在什么时间需要采购或生产多少数量，以保证满足需求。
目的不同：主生产计划的目的是降低库存（包括在制品）成本和提高计划的稳定性MRP的目的是一方面保证不出现短缺，一方面尽量使成本和资金占用最小化。
其他A:MPS运算不考虑库存，不考虑在途的采购订单，不考虑未完成生产订单，输入的订单是多少，跑出的需求就是多少。
MRP需要考虑库存、在途采购订单、未完成的生产订单。
PMC运作体系每日重点工作时间截点
每周五 12：00
物控 计划 制造中心
周《采购跟进计划 》
《采购管制表》
每周五 12：00前
采购
/
/
每周四 14：00
/
/ 物控
/
日《生产计划表》 （预排）
每日 9：30
提前两天下 《生产加工齐套指令
单》
每日 12：00
计划 物控
计划
《采购管制表》
每天 12:00
/
/
/
/
/
/
仓库三天实物
/
备料排查
每日
（备料欠料 9：00
物控
表）
日《生产计划表》
每日 17：30
制造中心
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
/
/
/
/
/
/
月《物料需求分析 》采购合同交货情 每月20日
况排查
物控
/
/
/
月《采购跟进计划 》回复
每月25日
物控
周《物料需求分析 》采购合同交货情
况排查
每周四 14：00
物控
周《采购跟进计划 每周五
》
17：00
物控
采购日到货情况回 每日
PMC中心运作体系重点工作完成时间节点表
周 主题 期 活动
计划
工作项目
完成时间 要求
提供给谁
物控
工作项目
完成时间 要求
提供给谁
仓库
工作项目
完成时间 要求
提供给谁
随 机
销售 订单 评审
《主生产计划排程》 （预排）
《订单评审表》
《主生产计划排程》 正式
接到销售 订单1个 工作日
生产计划排产流程
4
流程的内控点及防范措施...................................................................................
错误!未定义书签。
5
流程的绩效KPI: ................................................................................................
根据系统自动排产模型，
系统自
可排真
输出
算排产结果
系统自动运算结果
动
单及数
生产
据
计划
初稿
06
根据初稿计
排产经理根据系统计算的
排产经
生产计
调整
划检查是否
生产计划，结合实际评审
理
划初稿
计划
调整
问题检查是否调整
07
人工调整
根据判断后的结果人工在
排产经
生产计
人工
APS系统内调整计划
理
划初稿
调整
结果
08
系统校验调
错误!未定义书签。
6
附件...................................................................................................................
错误!未定义书签。
附件一：.....................................................................................................................
MPS计划表
在编写mps过程中，关键是如何得到mps方案。
在mps方案中，需要依据客户订单、预测等数据计算毛需求量、净需求量、计划产出量、计划投入量和可供销售量等数据。
本节介绍mps 的详细计算过程。
首先，介绍mps计算过程中用到的基本数据的概念；然后介绍mps的计算流程。
最后通过一个具体的例子演示整个mps的计算过程。
3.4.1 基本数量概念在mps计算过程中，经常用到9大基本数量的概念。
这些数量概念分别是：预测量、订单量、毛需求量、计划接收量、预计可用库存量、净需求量、计划产出量、计划投入量和可供销售量。
预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生产的数量。
订单量是企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终产品的数量，是企业明确的生产目标。
预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标。
在不同类型的企业中，预测量和订单量所起的作用也不尽相同。
毛需求量是根据预测量和订单量计算得到的初步需求量。
可以根据表3-8的数据计算毛需求量。
毛需求量的计算与时区的确定、企业的生产政策有关。
在mps中，毛需求量是除了预测量和订单量之外的其他量的计算基础。
计划接收量是指正在执行的订单量。
在制定mps计划时，往往把制定计划日期之前的已经发出的、将要在本计划期内到达的订单数量作为计划接收量来处理。
如果希望手工修改mps，也可以把手工添加的接收量作为计划接收量处理。
预计可用库存量(pab)是指现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量之后，可以用于需求计算的那部分库存量。
pab的计算公式如下：pab=前一时段末的pab+本时段计划接收量-本时段毛需求量+本时段计划产出量在pab的计算公式中，如果前3项的计算结果是负值，表示如果不为库存补充，将会出现缺料。
因此需要借助第4项，即本时段计划产出量，用于库存的补充。
净需求量(nr)是根据毛需求量、安全库存量、本期计划产出量和期初结余计算得到的数量。
APS介绍
销售订单 销售预测 生产计划 存货计划 库存/在制/…
主生产计划 RCCP/CRP 粗能力平衡计划 MRP 物料需求计划设备ຫໍສະໝຸດ 人力/时间…瓶颈资源 状况图
生产计划
采购计划
取替代建议
交期调整建议
…
主排程(Master Schedule) 主排程说明一家公司在何时（when）， 生产什么产品（what），以及生产多少 （how many），它是一个生产计划而不 是销售计划。作主排程时依照企业不同 的经营型态，例如存货生产（计划生产） 、订单生产或订单装配而必须要考虑销 售预测、客户订单、生产计划以及其它 的考虑；例如未完成订单（backlog）、 材料是否足够、产能是否足够、公司的 政策（例如最低数量、紧急订单的交期） 等。
料件基本资料 产品结构资料 取/替代资料
物料需求计划 模拟 &执行
现有库存资料 采购 Lead Time 生产 Lead Time
MRP 计算模拟结果
请购建议 制令建议 取替代建议 交期调整建议 请购/制令取消建议 潜在呆滞料分析 未来库存预测报表 模拟版本差异比较 供需比对明细 计划单明细 需求 Pegging
制造业的生产管理模式演进
在60年代时，制造业信息系统的重心在于库存的控制与管理，大部份处理库存的系 统是建立在传统的经济采购量(EOQ, Economic Order Quantity)和固定补足点规划 (reorder point planning)观念上，这些方法理论上是被动性的在进行库存管理。而在 70年代时，出现一种称为物料需求规划(MRP)的技术，MRP不同以往，是一种主动 性的库存管理，它是根据生产计划来规划采购，其目的在于拥有足够的库存以供给 生产的需要。MRP系统结合生产计划及材料清单(BOM,Bill of Material)展开生产所 需的材料数量，并考虑采购前置时间，提供采购人员适当的采购建议。而之后的 MRPⅡ及ERP系统虽将财务整合进来，但却仍有原来MRP系统的限制，即需依靠 较长的交货前置及稳定不易变动的排程计划。但是今天多样少量的客户订单需求及 经常变动的订单内容，使得制造业需具备有快速交货、低库存水准的生产能力；在 此环境下，传统的 MRP或MRPⅡ系统则明显地无法解决企业所面临的问题。这样 的问题困扰了企业许多年，直到80年代，高瑞特（Eli Goldratt）所提出的限制理论 （Theory of Constraint）及最适生产技术OPT（Optimised Production Technology） 得到企业的认同与肯定，随后软件厂商辅以先进的算法及软件技术，发展出全新的 APS系统，全面性的考虑企业的生产资源限制、库存水准及订单相依性，以有限产 能为基础，进行自动排程，得到最适的生产计划及采购建议，并提供简易的操作界 面给生管人员进行资源配置或生产参数的调整。至此，APS系统有效的解决当前制 造业所面临的问题。
生产计划管理程序(含表格)
生产计划管理程序
（IATF16949/ISO9001-2015）
1、目的
为有效管理公司销售计划到生产计划的顺利执行，使订单能够正确及时安排生产，满足客户交期，特制定本程序。
2、适用范围
适用于本公司产品订单之生产排程和采购计划的管理。
3、定义
无
4、生产计划管理过程乌龟图
5、作业内容
6、附加说明
6.1计划科每日关注客户订单的交货变化情况，每周五前制定下周的生产计划，根据客户交货时间协同生产、采购、仓储召开计划会进行沟通、协商，及时调整《周/月生产排程表》，以便生产和计划需求协调统一，最大限度的满足客户的交货要求。
6.2遇下列情形计划科应调整生产计划排程:
6.2.1客户临时增加或减少订单；
6.2.2原物料供应无法配合时；
6.2.3机器设备发生异常无法生产时；
6.2.4其它不可预计状况导致生产变动时。
7、参考文件
《样件制作管理程序》
8、使用表单
8.1《采购订单》
采购订单.xls
8.2《销售订单》
销售订单.xls
8.3《周/月预装配计划》
8.4《装配计划》
装配计划表.xls
8.5《调整生产计划》
生产计划调整通知
单.doc
8.6《追加生产计划》
追加生产计划单.xl
s
8.7《制造部生产完成率报表》
生产计划达成率统
计.xls
8.8《冲压、点焊计划》。
排产计划表
浙江丹碧华服饰有限公司生产计划排程表浙江丹碧华服饰有限公司生产辅料到位情况跟进表注：按生产计划排程表所确定的时间提前进行跟进管理，以保障各个生产工序的流畅。
篇二：生产计划排工表生产计划排工表篇三：生产计划排产交货计划生产计划排产－原料交货计划（日生产）erp中目前下达的工单，是一个周期性的工单，mrp需求算得了一个周期性的需求，对于jit送货时间过长，车间根据下达的这些周期性的工单（大的生产计划），制定每天（或近几天）的安排生产计划，根据每天（或近几天）的安排的生产计划，来算得用料需求，jit送料需求及交期！一、目前系统中的功能系统中现有这样的功能，类似满足这种情况！将工单计划变成每天实际生产的工单，方案如下：制造通知单asfi500－>制造通知单转工单asfp302－>工单维护asfi301 1、制造通知单asfi500销售、预测或者mrp转过来的生产计划送达到制造通知单，制造通知单内有预计完工日，计划产量、已开工单量、入库量2、转成每天工单asfp302车间根据制造通知单安排每天（或近几天），在系统中将制造通知单转成工单，此时的工单即为每天或者近几天的车间实际生产任务！3、工单开工asfi301这里转了3张工单，模拟车间3天的生产计划，分别是：（1）、2013/8/23 100（2）、2013/8/24 200（3）、2013/8/25 3004、系统料件情况为了查询更详细的效果，预做如下处理（1）、料件20，原料2001收货4660进仓库（2）、在途采购订单预计2013 /8/24交货10 5、运算mrp得需求cmrp500运行3天的工单需求！6、查看mrp运行结果amrq510（1）、3天的生产计划（2）、8月23日之前用料2001后的结存还有50 （3）、2013/8/23-2013/8/25 3天的用料需求1：3张工单共需600 2：有一张采购订单数量10，到货日期为24日3：预计结存=工单需要备600－库存结存数量50－采购订单到货10＝540（还需要采购540）7、采购需求汇总抓一张报表，取mrp运算结果得采购料件、供应商、交货数量、送货日期8、按每天的生产计划上面是3天安排的车间合在一起算得的需求，如果算每天的需求，mrp计算时距设置为天！就会得到每天安排生产所需要的用料！篇四：谈计划与排产的异同谈计划与排产的异同我们经常提到aps（高级计划与排产advanced planning and scheduling），计划与排产有什么区别呢？计划的目的是为生产与采购搭起桥梁，确保按时为客户订单发货。
生产部周工作总结计划表
生产部周工作总结计划表
本周生产部的工作总结计划表如下：
一、总结上周工作：
1. 对上周生产任务完成情况进行总结，分析产生延误的原因，找出问题所在并提出改进措施。
2. 对上周生产设备的运行情况进行分析，查找存在的故障和问题，制定维护计划，确保设备正常运行。
3. 对上周生产人员的工作情况进行评估，发现存在的问题和不足，进行及时的培训和指导，提高员工的工作效率和质量。
二、制定本周工作计划：
1. 确定本周的生产任务，合理安排生产计划，确保按时完成生产任务。
2. 对本周生产设备进行维护保养，确保设备的正常运行，提高生产效率。
3. 继续对员工进行培训和指导，提高员工的技术水平和工作质量。
4. 加强与其他部门的沟通和协调，确保生产过程中的各项工作顺利进行。
5. 对本周生产过程中出现的问题及时处理，确保生产的顺利进行。
三、总结本周工作：
1. 对本周生产任务的完成情况进行总结，分析产生延误的原因，找出问题所在并提出改进措施。
2. 对本周生产设备的运行情况进行分析，查找存在的故障和问题，制定维护计划，确保设备正常运行。
3. 对本周生产人员的工作情况进行评估，发现存在的问题和不足，进行及时的培训和指导，提高员工的工作效率和质量。
通过以上总结计划表，我们将能够更好地指导和管理生产部的工作，确保生产任务的顺利完成，提高生产效率和产品质量。
希望全体员工能够积极配合，共同努力，为公司的发展贡献自己的力量。
MDS、MPS、MRP的区别与定义
MDS, MPS, MRPOracle中MDS与MPS的理解.MDS(master demand schedules)与MPS(master production schedules)的区别MDS就是销售计划预测计划备货计划等,是MPS的输入.MPS本身不是计划，是一个过程,输入是MDS,输出的是一个需求的结果,这个结果驱动MRP 展开MDS是需求汇总，如: A订单成品xx需要10个，B订单成品xx需要20个。
MDS会进行合并汇总（不需要其它判断过程）；MPS: 根据MDS的需求，根据BOM, 结合库存，在途,已下PO,生成物料生产计划。
(MDS有自己特定的应用场景，涉及到多组织的生产模式，多组织的多分销渠道的模式。
在多组织多分销渠道环境下，多数时候MDS是必须的。
单组织应用时，可以在MDS中录入独立需求的MPS件（当然，也可在别的地方录入，条条大路通罗马）。
)(1)、MDS只是需求的平衡，不考虑能力；(2)、MPS根据需求需要考虑能力；(3)、MRP可以来源MPS也可以直接来源MDS；(4)、MDS展BOM时，只会展到MDS件的需求，并且不考虑库存、在制、在途用，只是计算出需求；MDS-->MPS-->MRP,MDS在销售发运的时候冲减,MPS在下达任务的时候就冲减。
MPS 假设是通过MDS直接覆盖过来,任务已做完工（我又手工在下达销售订单之气定义离散任务），销售订单还未做发运，这个时候又将销售订单导入MDS,这时候根据供需平衡供应应该减少就可以满足需求，但实际上系统不会考虑这个手工的任务，导致生产过剩。
下面列出Oracle的计划层次及其一些特点：1. Forecast来源：手工录入、复制/合并已有预测、历史信息生成、外部装入对象：独立需求件、计划和模型BOM的父项目及组件冲减方法：销售订单2. MDS来源：手工、来源清单、预测装入、装入/复制/合并已有、外部装入对象：独立需求件、计划和模型BOM的父项目及组件、相关需求件冲减方法：销售发货3. MPS来源：手工、来源清单、MDS生成、装入/复制/合并已有、外部装入对象：独立需求件、计划和模型BOM的父项目及组件冲减方法：下达计划4. MRP来源：预测、MDS、MPS、外部装入对象：采购件、加工件、无库存项目件冲减方法：下达计划计划内容和冲减条件：1. Forecast至少包括的内容：物料编码、日期、原始数量、当前数量冲减：销售订单冲减冲减前提：预置文件，MRP预测冲减选“是”；在预测集中选择“预测冲减”选项。
生产计划排产表格
生产计划排产表格篇一：生产计划表格第三十章生产计划表格一、生产计划综合报表二、生产计划安排表总经理：厂长：审核：拟定：三、各部门生产计划安排表300第三十章四、生产规划明细表五、周生产计划表301说明：1．依据月生产计划的执行状况修订。
2．依据产品的要求标准时间制订时程。
3．计划时程栏内注明计划产量。
六、月生产计划表302第三十章审核：计划：七、长远生产计划表303篇二：如何做一个可执行的生产计划排程一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。
这些基础数据主要包括如下几种：（1）所有产品结构信息。
即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。
（2）所有产品的制造工艺信息。
简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。
（3）所有使用的资源信息。
资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。
对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
生产作业计划表
生产作业计划表生产作业计划表是企业生产管理中的重要工具，它能够有效地安排和调度生产作业，提高生产效率，保证生产进度，确保产品质量。
在制造业中，生产作业计划表的制定和执行对于企业的运营管理至关重要。
下面将从生产作业计划表的制定、执行和优化三个方面进行详细介绍。
首先，生产作业计划表的制定是企业生产管理的重要环节。
在制定生产作业计划表时，首先需要对订单和需求进行充分的了解和分析，明确生产目标和任务。
其次，要根据生产资源和设备的情况，合理安排生产作业的顺序和时间，确保生产过程的顺利进行。
同时，还需要考虑人力资源的合理配置，确保生产作业计划的可行性和有效性。
最后，要根据实际情况对生产作业计划表进行不断地调整和完善，确保其与市场需求和企业资源的匹配度。
其次，生产作业计划表的执行是制定计划后的重要环节。
在执行生产作业计划表时，首先要对生产作业计划进行详细的解读和分解，明确每个生产环节的具体任务和要求。
其次，要对生产过程进行全程监控和跟踪，及时发现和解决生产中的问题和障碍。
同时，要加强对生产人员的培训和管理，确保他们能够严格按照生产作业计划表的要求进行作业。
最后，要及时对生产过程进行数据分析和总结，为下一阶段的生产作业计划提供参考和借鉴。
最后，生产作业计划表的优化是持续改进的重要手段。
在生产作业计划表的优化过程中，首先要对之前的生产作业计划表进行全面的评估和分析，找出存在的问题和不足之处。
其次，要借鉴其他企业的成功经验，学习先进的生产管理理念和方法，不断提升企业的生产管理水平。
同时，要积极采用信息化技术，建立和完善生产作业计划表的管理系统，提高生产计划的准确性和灵活性。
最后，要加强与供应商和客户的沟通和协作，形成良好的产业链和价值链，共同推动生产作业计划表的优化和改进。
综上所述，生产作业计划表的制定、执行和优化是企业生产管理中的重要环节，它能够有效地提高生产效率，保证生产进度，确保产品质量。
只有不断完善和优化生产作业计划表，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
MDS、MPS、MRP的区别与定义
MDS, MPS, MRPOracle中MDS与MPS的理解.MDS(master demand schedules)与MPS(master production schedules)的区别MDS就是销售计划预测计划备货计划等,是MPS的输入.MPS本身不是计划，是一个过程,输入是MDS,输出的是一个需求的结果,这个结果驱动MRP 展开MDS是需求汇总，如: A订单成品xx需要10个，B订单成品xx需要20个。
MDS会进行合并汇总（不需要其它判断过程）；MPS: 根据MDS的需求，根据BOM, 结合库存，在途,已下PO,生成物料生产计划。
(MDS有自己特定的应用场景，涉及到多组织的生产模式，多组织的多分销渠道的模式。
在多组织多分销渠道环境下，多数时候MDS是必须的。
单组织应用时，可以在MDS中录入独立需求的MPS件（当然，也可在别的地方录入，条条大路通罗马）。
)(1)、MDS只是需求的平衡，不考虑能力；(2)、MPS根据需求需要考虑能力；(3)、MRP可以来源MPS也可以直接来源MDS；(4)、MDS展BOM时，只会展到MDS件的需求，并且不考虑库存、在制、在途用，只是计算出需求；MDS-->MPS-->MRP,MDS在销售发运的时候冲减,MPS在下达任务的时候就冲减。
MPS 假设是通过MDS直接覆盖过来,任务已做完工（我又手工在下达销售订单之气定义离散任务），销售订单还未做发运，这个时候又将销售订单导入MDS,这时候根据供需平衡供应应该减少就可以满足需求，但实际上系统不会考虑这个手工的任务，导致生产过剩。
下面列出Oracle的计划层次及其一些特点：1. Forecast来源：手工录入、复制/合并已有预测、历史信息生成、外部装入对象：独立需求件、计划和模型BOM的父项目及组件冲减方法：销售订单2. MDS来源：手工、来源清单、预测装入、装入/复制/合并已有、外部装入对象：独立需求件、计划和模型BOM的父项目及组件、相关需求件冲减方法：销售发货3. MPS来源：手工、来源清单、MDS生成、装入/复制/合并已有、外部装入对象：独立需求件、计划和模型BOM的父项目及组件冲减方法：下达计划4. MRP来源：预测、MDS、MPS、外部装入对象：采购件、加工件、无库存项目件冲减方法：下达计划计划内容和冲减条件：1. Forecast至少包括的内容：物料编码、日期、原始数量、当前数量冲减：销售订单冲减冲减前提：预置文件，MRP预测冲减选“是”；在预测集中选择“预测冲减”选项。
主排程(MPS)主
2 MPS基本原理
2．1 MPS编制原则
❖ 最少项目原则 ❖ 独立具体原则 ❖ 关键项目原则 ❖ 全面代表原则 ❖ 适当裕量原则 ❖ 适当稳定原则
2.2 主生产计划的对象
销售环境
MPS计划对象与计划方法
计划对象
计划方法
现货生产（MTS） 独立需求类型物料
定货生产（MTO） 独立需求类型物料
定货组装（ATO）
课题
主排程（MPS)主 导机制
目录
1 MPS概述 2 MPS基本原理 2．1 MPS编制原则 2．2 主生产计划的对象 2．3 MPS的策略 2．4 确定MPS需求数据 3 编制MPS初步计划 3.1 编制MPS计划的相关术语 3．2 编制MPS计划的基本步骤 4 主生产计划的计算 5 编制粗能力计划 6 产能负荷分析 7 MPS报表 8 评估MPS 9 MPS编制案例 10 习题六
3 编制MPS初步计划 3.1 编制MPS计划的相关术语
计划展望期 时界
时段 时区
各时区、时界的关系如图所示：
计划展望期或总提前期 累计提前期（采购＋加工） 总装提前期
需求时区
计划时区
预测时区
当前
需求
计划
时期
时界
时界
计划
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
（b）负荷（B）=标准工时*计划数量
（c）余力（C）=产能（A）-负荷（B）
3.比率：a 、产能以100%表示
b、负荷以B/A表示
c、余力以（100-B/A）%表示
4.判断：a 、（A ＞B） 余力管理
生产计划排程四个原则
生产计划排程四个原则车间的作业计划（排程），一般情况下，按照以下原则执行即可：1、紧急优先到了车间作业环节，千万别出什么馊主意，遵循一个原则：紧急优先就好。
紧急优先，至少两个纬度：首先是单据优先级。
发货单、销售订单、补库订单、预测订单。
即，把物料和产能分配给紧急的需求。
其次，是日期的优先级。
在单据优先的原则下，再考虑日期的紧迫度。
需求日靠近当前日的需求优先。
需要知道的是，库存的多少也可以用日期来表达。
MRP时，补库订单的需求日=T+1。
紧急优先，至少符合99.99%的场景。
千万别多想，去找定拍工序之类的无用功，去做均衡化之类的高大上的东西。
关键是，定拍，均衡化你也不会啊。
千万，千万，紧急优先足够了。
2、齐套上线物料齐套是硬约束而不是产能的软约束。
产能不足时，可以通过委外，加班，增加设备等方式增加。
而物料不齐就是不齐，没有就是没有。
所以，要想方设法改善物料的可得性：采购件的采购前置期、采购经济批量、送货的频率；自制件减少换型时间从而降低经济批量，控制车间的投料量，缩短制造前置期；甚至实现小批量转运，并行生产缩短前置期等等。
3、有限产能要清晰知晓的，设备的产能是有上线的，上线的，上线的。
设备、班组、车间、工厂均遵循里特定律（WIP=TH×CT）。
所以排程时，针对不同的设备负荷情况，可以用无限产能、日产量（工作中心为排程对象）、节拍和换型（单机台）的颗粒度。
可以根据工作中心负荷的强度，低的用无限产能、中的用日产量（工作中心）粗排程、高的节拍和换型的详细排程。
可以用软件（最好），没有软件，人工Excel做简化排程也可以。
可以是工厂级，也可以单车间排程，就是要做简化。
4、连续生产在实际的生产中，车间不可避免合单。
只不过，合单值钱要遵循三个原则：第一，不能影响紧急订单的交期。
即，在满足交期的状况下合单。
第二，合单量不能太大。
否则，会严重占用物料和产能。
第三，合单要有序，不能车间自行合并，而是PMC预先合单，预先计划。
MPS和MRP的区别
MPS和MRP的区别MPSMPS是完成品的计划表，描述一个特定的完成品的生产时间和生产数量。
MPS是一个决定完成品生产排程及可答应量(ATP)的程序。
依据MPS，MRP得以计算在该完成品需求之下，所有组件，零件以至原材料的补充计算。
MPS不是销售预测，不代表需求。
MPS须考虑生产规划、预测、待交订单、关键材料、关键产能及管理目标和政策。
除了材料外，MPS也是其它制造资源的规划基础。
MRPMRP利用BOM将MPS中的完成品需求转换为半成品及原材料需求。
它利用库存状态如OH 及SR等，以及材料主文件中的材料基本资料如LT及SS等，以及厂历，计算出何时需要多少何种材料。
----------------------------------------------------------MPS- Master Production Schedule的缩写，顾名思义，就是主生产计划表，但主生产计划并不只包含完成品，只要是master schedule item，都可以加入主生产计划表，举例来说，在assembly-to-order的生产方式下，是可以把assembly作为master schedule item对其做MPS。
简言之，MPS是对master schedule item做计算，MRP是对所有的item做计算，MPS驱动MRP的运算。
----------------------------------------------------------MPS主要是圍繞成品展開生產計劃表MRP主要是依材料展開采購工作。
-----------------------------------------------------------将订单或预测导入主需求计划(MDS),再导入主生产计划(MPS),接着导入MRP,最后结果出来的计划请购单或工单这个是基本流程我们以某电子厂ERP系统为例,该厂的基本业务流程是这样的,当客户有下单意向时,由销售部的业务员从仓库领出样品借出单交给客户,客户若满意,在得到承诺的交货期后,下达正式订单,销售部接到客户订单后,在ERP系统建立、发放销售订单,并通知生管部,生管部接到该订单后,将其它导入MDS,计算要生产该单所需要的主物料的毛需求量,具体算法是根据研发部建立的物料清单进行展开(BOM展开),由BOM中各物料的用量及计划百分比计算若生产该单需要准备什么原料及准备多少,导入MPS后,计算若生产该订单需要生产那些半成品、成品及生产顺序,这里主要考虑关键的半成品,成品.即独立需求物料(因生产订单而需要的物料),而不是相关需求物料(因要生产物料而需要的物料).再导入MRP后,根据BOM、库存的原料、半成品、成品情况、车间正在加工在制品情况、工厂的全面生产能力(RCP)等计算生产这张订单的净需求,即需求采购什么、采购多少、何时采购,生成计划请购单转采购部审批采购,生成工单,通知物控、车间、仓库进行备料、发料、开机生产.当接到新的订单时,再将新订单导入MDS-MPS-MRP,调整更新原生产排程,若是紧急订单可将原来订单交期向后推迟,若产能来不及调整则委外加工.在车间开工之前,客户取消订单也要重新运行一次MRP以更新交货期.MDS确定需求期,MPS确定生产排程,MRP确定采购、与车间生产计划.。
4节 产销排程(MPS)
第四节产销排程(MPS)一．生产计划与产销排程制造企业的生产计划（Production plans），是工厂生产制造活动的指导性大纲，它着重于为支持企业经营计划所要求的设施与生产方面。
其计划的时间通常较长（2-5年），在企业产品数目和种类太多时，多半依产品类别而不是依个别产品来计划，以适度简化计划工作。
生产计划所用的时格（Time Bucket）往往是月。
例如，一个典型的生产计划如下：第１年：按１２个月度期间、子系列产品；第２年：按４个季度期间，系列产品；第３年：按２个半年度期间，系列群；第４与第５年：按一年度总计，系列群；生产计划主要有以下三项功能：（1）更详细地去定义企业经营计划中的制造部份；（2）设定制造产品系列的产量；（3）为作业的管理控制提供基础。
产销排程（Master Production Scheduling，简称MPS），也称主生产计划，则是生产计划的详细表达，通常MPS所用的时格为周或日，涵盖的时间往往是三到十二个月，以个别产品为对象，即MPS中规定的产品必须由具体、个别的BOM来描述。
原则上，它是将生产计划的内容做进一步地细分而得到的。
MPS着重于要被制造的产品，而且通过详细的计划系统，识别所需资源（物料、劳力、工厂设备与资金）及其所需要的时机。
MPS要回答的问题是：要制造什么具体产品？多少？何时？需要什么其它物料？多少？何时需要？存在什么能力制约？存在什么物料约束？对MRPII有重大贡献的Oliver Wight教授曾说：产销排程是制造业的重要资产，因为它清楚地描述了什么是我们所要生产的，更具体的说，产销排程也是营销部门的资产，因为它指出了要为客户制造些什么？由此可知产销排程的重要性，它是产销协调的依据，是ERP系统运作的核心，是所有作业计划的根源。
制造、委外、采购三种活动的细部日程，均是依据MPS的日程再加以计算而得到的。
如果MPS日程不够稳定，或可行性不高，将迫使所有的供应活动均摇摆不定，造成极大的浪费。
主生产计划MPS
主生产计划MPS1. 简介主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）是一个关键的生产计划工具，它用于确定公司的生产需求，并将其转化为具体的生产计划。
MPS是生产计划中的最高级别，它将销售和营销计划转化为生产计划，帮助公司掌握生产过程，提高生产效率和交货准时率。
2. MPS的作用和目标MPS的主要作用是将销售和营销计划转换为可执行的生产计划，以确保公司能够按时交货，满足市场需求。
具体的MPS目标包括：•确定生产的数量和时间，以支持销售和营销的计划；•确保生产过程的连续性，避免因为生产不足或过剩而导致的生产线停滞；•最小化库存水平，以节约成本和提高资金利用率；•通过合理的生产计划，提高生产效率和交货准时率。
3. MPS的制定流程MPS的制定流程可以分为以下几个步骤：3.1 收集销售和营销计划首先，生产部门需要与销售和营销部门对接，收集最新的销售和营销计划。
这些计划包括销售预测、订单、市场需求等信息。
3.2 分析销售和营销计划在收集到销售和营销计划后，生产部门需要对其进行分析。
分析的目的是确定产品的生产数量、交货时间等关键要素。
3.3 制定MPS基于销售和营销计划的分析结果，生产部门可以开始制定MPS。
MPS应包括以下要素：•产品的生产数量和交货时间；•生产资源的分配，如人力、设备、原材料等；•产品的生产顺序和工序安排。
3.4 碰撞检查和优化制定好MPS后，生产部门需要进行碰撞检查和优化。
通过与实际生产能力的对比，发现潜在的瓶颈和问题，并进行调整，以确保MPS的可行性和合理性。
3.5 定期更新MPSMPS是一个动态的计划工具，需要根据市场需求和生产情况进行定期更新。
生产部门应与销售和营销部门保持密切的沟通，及时调整MPS，并与实际生产情况进行比较，以保持MPS的准确性和有效性。
4. MPS与其他生产计划工具的关系MPS是一个相对较高级别的生产计划工具，它与其他生产计划工具存在紧密的关系。
周生产计划排程表范文
周生产计划排程表范文周生产计划排程表范文一、工厂的七大浪费1.不良品的浪费以人、机、料、法、环的说法，可以将不良产品形成的原因分为三个方面。
一是人员方面，大多数工厂作业人员流动大、新员工多、长时间的工作疲劳、工作不细致、不按标准执行、缺乏培训、过度依赖于人为经验发现问题等因素，容易提高不良产品的生产率；二是机器设备方面，设备保养不及时、设备老化、作业工具不专、量具刻度不准确、设备加工台不标准、转速与切削配比不规范等因素容易导致不良产品的增加；三是制造工艺方法，工艺标准难懂、质量要求不合理、文件易丢失、图纸管理混乱、工序颠倒等因素造成不良产品的产生。
2.加工的浪费加工浪费一般体现在额外的加工工序、不必要的操作动作、加工精度超过客户要求等方面。
究其原因，一是在于人员操作不熟练、作业技能差、对工艺不了解，造成需要经过多次操作才能完成加工或者不正确加工的现象；二是工艺标准不准确，制作人员缺乏经验或者理解错误，形成过精、过细、过深的加工作业结果；三是设备无法满足工艺要求、老化、无效行程大，导致需要增加人数、时间来保证生产线的正常运行；四是原材料剩余量大，削屑操作过多，需多次调试机床，导致了加工浪费。
3.动作的浪费从人、机、料、法、环来看，多余动作一般人、机器、物料以及工艺方法几个方面。
人员方面，习惯性的动作、操作方式、不必要的重复性操作，会导致多余工作的产生，比如工具随手摆放、作业随意操作等；机器设备方面，机床布局、安装、设计不合理，工具、量具不正规，会导致作业操作困难，产生多余的操作动作，比如工具摆放过远、机床安装过高；物料方面，摆放位置、数量不合理，容易造成行走、拿取多余等动作；工艺布局、设计不合理，如分装线和总装线距离较远，造成行走多余的现象。
4.搬运的浪费搬运浪费一般体现在库存过多需要处理、领料环节长需要多次搬运、在制品过多需要及时转移等方面，为减少库存量，企业需要加大转运人员来回寻找、大量搬运的工作，从而增加了搬运浪费。
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技术管理责任 人 签字
品质管理责任人 签字
执行责任人 确认并签字
李光强
子东/时 方
李光强
时方
李光强
陆竹寿
柴爱平
张秀菊
张ห้องสมุดไป่ตู้菊
1、各执行责任人必须根据《主生产计划表》认真组织、仔细排查、制定详细的《周作业计划》乃至《日作业计划》，将任务落实到人、机，定时定量进行管理。 2、执行人员运用逆向追踪，每天80%时间对进度和数量进行滚动排查，20%时间对异常进行人员安排、设备调度；跟单责任人按制定的时间进行跟催执行责任人并向PMC报告。 说 明 3、技术管理责任和和品质管理责任人及时解决过程出现的技术或质量问题，确保生产秩序正常运作。 4、本计划已附《生产指定单》，执行时，责任人要仔细阅读技术要求。 5、各过程要相互配合，监督提醒，出现特殊情况不能按时间完成时，必须提前2小时书面报告PMC以便实时调控。否则，延误时间将由责任人承担相关费用。 6、因有不可控的内外部因素，计划执行过程中如有插单或变更时，全体人员要以公司利益为重，无条件配合销售部（代表客户）工作，不得有埋怨、抵触情绪。 本表单发放范围：除发放技术/品质管理责任人、执行责任人、跟单员外，还要发放总经理、副总、销售部长。 编制 审核 审核： 批 准 日期: 2012 年 月 日
主生产计划排程表（每月3份/10天周期）
总管控人（PMC）
订 单 号 规 格 型 号 发货 数量
总监督人（副总）
发货 时间 重要 金工材料 等级 到位时间
产 品 工 艺 全 部 管 控 过 程
金工完成 时 间 电镀喷塑 喷漆完成 配件包材 装配包装 一仓物料 二仓物料 成品实际 跟单责任 完成时间 时 间 到位时间 完成时间 入 库 入 库 入库时间 备 注