流程型组织与流程化管理
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流程与制度的关系
流程与制度是相辅相成、必不可少的运营与管理工具； 流程是基于“性善论”的设计。其前提是“人都是善良的。是会按照组织的要求去做事的”； 制度是“基于”性恶论“的设计。其前提是”人是懒惰的。一旦有机会就会违规“； 流程是告诉员工“应该这样做事”； 制度是告诉员工“为什么要这样做、不这样做事会有什么后果”； 没有流程与制度，员工会根据自己的理解做或者不做、或者随意做； 没有制度，流程的执行得不到保证； 没有流程，制度无法找到执行、评判的依据。
有助 资源 配属 及其 流向
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流程的分类
业务流程：即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组 织直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、中间业 务等。
管理流程：为业务流程确定目标，分派职责，提供资源， 以及进行监控和绩效测量的流程。如目标的策划和分解， 部门职责、权限和沟通，资源的配置和管理等。
支持和保障流程：为业务流程的实现提供支持保障作用 的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等。
注：流程分类是根据最终目标确定的，业务流程中可能 包括管理和控制环节。
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流程与组织的关系
流程是跨越时间和空间的有序活动，有起始和终点，并有明确的输入和输出； 部门的分工只是在特定的历史条件下，为了管理的方便而实行的 流程是通过合作来完成的工作过程； 组织是实现流程的承载工具； 组织是对流程的整理、归并、分担的结果； 先有流程，后有组织与职能； 组织结构的灵魂是基于流程的管理； 流程的主责部门一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控 制或协调中心。
流程型组织与流程化管理
刘峰松
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分享与分析
您知道您的岗位的主责流程吗 您能描述一下您岗位的某个流程吗 请您描述一下流程的益处 请描述您的主责流程的权力 请解释一下您的一个主责流程的价值
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情境演练
开晨会
以小组为单位，进行开晨会演练。 时间：10分钟
安排一人将开晨会的流程记录并 公布
❖ 必须思考：做事的价值 ❖ 事情该怎么干 ❖ 流程全要素思维 过程正确 结果符合 交接清楚 责权利衔接
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流程型组织的生存条件
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流程的运作条件
流程点对点关系清晰 工作点责任落实到岗 流程涉及到的部门、岗位的人员有“按照流程办事”的意识并且遵守 流程涉及到的部门、岗位的人员对流程掌握并且会运用 流程涉及到的表单已经纳入受控文件体系 信息流畅并且受控、可回溯 流程设计与运作的潜规则是共识并且相对固定的
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流程对人性的依赖
流程假设人是善良的 只要公司规定了。人就按照规定去做 以“利”引导尽责 以“权”保证履责 人是可靠的：协作型流程 人是不可靠的：控制型流程
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流程的六个基本要素
客户：是流程服务的对象，对外来讲是单位服务的个人或组织，对内 来讲是流程的下一个环节；
价值：是流程运作为客户带来的好处，很多情况下不是用货币来衡量 的，它可以表现为提高了效率、降低了成本等等；
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职能型组织与流程型组织
职能型组织 我管什么事 这事归不归我管 各管各的事 出事了：没人管； 不归我管
流程型组织 这件事该我做 这件事应该这样做 我做完了应该交给 他 出事了：该谁管？ 没人管那就一起做好
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流程的思想与流程型组织
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流程型组织与流程化管理
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பைடு நூலகம்
流程分析：目的分析
❖ 流程设定的目的是什么？
❖ 是否有目标来衡量？如有是什么？
❖ 其中关键绩效指标（KPI）是什么？
时间
成本
质量
服务
风险
输入：是运作流程所必须的资源，不仅包括传统的人、财、物，而且 包括信息、关系、计划、时间等；
活动：从开始到结束在内的流程运作的所有环节；
活动之间的相互关系与作用：把流程从头尾串联起来的各环节之间的 关系与作用
输出：流程运作的结果，包括表单，以及评价输出的标准。它应该承 载流程的价值。
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流程管理的方法
流程设计
流程描述
流程优化
流程分析
流程梳理
流程监控
流程验证
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流程管理的程序
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流程分级
流程分级的主要工作是，依据流程总体规划得到企业一级流程，根据 需要进一步分解为二级流程、三级流程。
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流程分级的原则
完整 必要
清晰 独立
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无领导小组讨论
我们正在运作的流程缺 少了哪些要素
缺少流程要素给我们的 工作造成了怎样的影响
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流程的意义
明确 做事 的价 值和 目的
明确 工作 的开 始与 结束
明确 为客 户提 供的 服务
明确 各方 各自 的责、
权
明确 不同 业务 相互 关系
明确 各流 程中 的关 键点
明确 各关 键点 如何 控制
❖ 按照事务的运作、发展逻辑建立的组织：流程型组织 ❖ 流程化管理 流程要素齐备 责、权、利衔接 有始有终 可回溯
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流程化意识及其养成
建立规范 的流程
流程目视 化
宣贯流程 化
所有人对 事情本身 负责，而 不是仅仅 对职责负 责
追求不符 合流程的 人、事
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流程型组织管理思维
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讨论与分享
请举例说明本公司的流程思想 本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？
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流程管理、梳理与描述
流程管理的原则
为企业注入“依靠流程做事”的理念； 流程为战略服务； 流程设计要立足本企业的企业文化； 找准流程入口，理清路径与节点，保证端到端畅通； 流程的描述与解释要统一、规范； 不仅仅关注显性流程，也必须关注隐形流程； 各流程之间的界面与节拍设计要衔接、和谐； 流程运作高效不代表流程价值高。要设计与运作高价值的流程； 监控流程实施； 养成“遇到问题，先检流程”的习惯。
布置工作
以小组为单位，进行布置工作演练。 时间：5分钟
安排一人将布置工作的流程记录并 公布
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流程与流程型组织
何为流程
单纯的一个活动或过程不是流程； 有顺序的活动但不只是简单的按顺序做事； 把一个或多个输入转化为有用的输出的过程；
有意识地从事一系列具有逻辑关联关系的活动，产生一种特定的结果。
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流程与制度的关系
流程与制度是相辅相成、必不可少的运营与管理工具； 流程是基于“性善论”的设计。其前提是“人都是善良的。是会按照组织的要求去做事的”； 制度是“基于”性恶论“的设计。其前提是”人是懒惰的。一旦有机会就会违规“； 流程是告诉员工“应该这样做事”； 制度是告诉员工“为什么要这样做、不这样做事会有什么后果”； 没有流程与制度，员工会根据自己的理解做或者不做、或者随意做； 没有制度，流程的执行得不到保证； 没有流程，制度无法找到执行、评判的依据。
有助 资源 配属 及其 流向
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流程的分类
业务流程：即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组 织直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、中间业 务等。
管理流程：为业务流程确定目标，分派职责，提供资源， 以及进行监控和绩效测量的流程。如目标的策划和分解， 部门职责、权限和沟通，资源的配置和管理等。
支持和保障流程：为业务流程的实现提供支持保障作用 的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等。
注：流程分类是根据最终目标确定的，业务流程中可能 包括管理和控制环节。
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流程与组织的关系
流程是跨越时间和空间的有序活动，有起始和终点，并有明确的输入和输出； 部门的分工只是在特定的历史条件下，为了管理的方便而实行的 流程是通过合作来完成的工作过程； 组织是实现流程的承载工具； 组织是对流程的整理、归并、分担的结果； 先有流程，后有组织与职能； 组织结构的灵魂是基于流程的管理； 流程的主责部门一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控 制或协调中心。
流程型组织与流程化管理
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分享与分析
您知道您的岗位的主责流程吗 您能描述一下您岗位的某个流程吗 请您描述一下流程的益处 请描述您的主责流程的权力 请解释一下您的一个主责流程的价值
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刘峰松PPT
情境演练
开晨会
以小组为单位，进行开晨会演练。 时间：10分钟
安排一人将开晨会的流程记录并 公布
❖ 必须思考：做事的价值 ❖ 事情该怎么干 ❖ 流程全要素思维 过程正确 结果符合 交接清楚 责权利衔接
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流程型组织的生存条件
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刘峰松PPT
流程的运作条件
流程点对点关系清晰 工作点责任落实到岗 流程涉及到的部门、岗位的人员有“按照流程办事”的意识并且遵守 流程涉及到的部门、岗位的人员对流程掌握并且会运用 流程涉及到的表单已经纳入受控文件体系 信息流畅并且受控、可回溯 流程设计与运作的潜规则是共识并且相对固定的
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流程对人性的依赖
流程假设人是善良的 只要公司规定了。人就按照规定去做 以“利”引导尽责 以“权”保证履责 人是可靠的：协作型流程 人是不可靠的：控制型流程
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刘峰松PPT
流程的六个基本要素
客户：是流程服务的对象，对外来讲是单位服务的个人或组织，对内 来讲是流程的下一个环节；
价值：是流程运作为客户带来的好处，很多情况下不是用货币来衡量 的，它可以表现为提高了效率、降低了成本等等；
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职能型组织与流程型组织
职能型组织 我管什么事 这事归不归我管 各管各的事 出事了：没人管； 不归我管
流程型组织 这件事该我做 这件事应该这样做 我做完了应该交给 他 出事了：该谁管？ 没人管那就一起做好
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流程的思想与流程型组织
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流程型组织与流程化管理
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பைடு நூலகம்
流程分析：目的分析
❖ 流程设定的目的是什么？
❖ 是否有目标来衡量？如有是什么？
❖ 其中关键绩效指标（KPI）是什么？
时间
成本
质量
服务
风险
输入：是运作流程所必须的资源，不仅包括传统的人、财、物，而且 包括信息、关系、计划、时间等；
活动：从开始到结束在内的流程运作的所有环节；
活动之间的相互关系与作用：把流程从头尾串联起来的各环节之间的 关系与作用
输出：流程运作的结果，包括表单，以及评价输出的标准。它应该承 载流程的价值。
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流程管理的方法
流程设计
流程描述
流程优化
流程分析
流程梳理
流程监控
流程验证
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流程管理的程序
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流程分级
流程分级的主要工作是，依据流程总体规划得到企业一级流程，根据 需要进一步分解为二级流程、三级流程。
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流程分级的原则
完整 必要
清晰 独立
24
无领导小组讨论
我们正在运作的流程缺 少了哪些要素
缺少流程要素给我们的 工作造成了怎样的影响
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流程的意义
明确 做事 的价 值和 目的
明确 工作 的开 始与 结束
明确 为客 户提 供的 服务
明确 各方 各自 的责、
权
明确 不同 业务 相互 关系
明确 各流 程中 的关 键点
明确 各关 键点 如何 控制
❖ 按照事务的运作、发展逻辑建立的组织：流程型组织 ❖ 流程化管理 流程要素齐备 责、权、利衔接 有始有终 可回溯
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流程化意识及其养成
建立规范 的流程
流程目视 化
宣贯流程 化
所有人对 事情本身 负责，而 不是仅仅 对职责负 责
追求不符 合流程的 人、事
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流程型组织管理思维
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刘峰松PPT
讨论与分享
请举例说明本公司的流程思想 本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？
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流程管理、梳理与描述
流程管理的原则
为企业注入“依靠流程做事”的理念； 流程为战略服务； 流程设计要立足本企业的企业文化； 找准流程入口，理清路径与节点，保证端到端畅通； 流程的描述与解释要统一、规范； 不仅仅关注显性流程，也必须关注隐形流程； 各流程之间的界面与节拍设计要衔接、和谐； 流程运作高效不代表流程价值高。要设计与运作高价值的流程； 监控流程实施； 养成“遇到问题，先检流程”的习惯。
布置工作
以小组为单位，进行布置工作演练。 时间：5分钟
安排一人将布置工作的流程记录并 公布
3
刘峰松PPT
流程与流程型组织
何为流程
单纯的一个活动或过程不是流程； 有顺序的活动但不只是简单的按顺序做事； 把一个或多个输入转化为有用的输出的过程；
有意识地从事一系列具有逻辑关联关系的活动，产生一种特定的结果。